以收縮型戰略重塑組織業務流程

張凱豐

組織的戰略是組織為謀求持續穩定發展、適應未來環境變化而對生產經營的全局性、長遠性、綱領性進行的合理規劃。組織戰略一般劃分為成長戰略、穩定戰略、收縮戰略三種類型。其中收縮戰略又稱為精簡戰略，顧名思義，即為組織縮小原有的經營范圍和規模，并保留其中精華部分的戰略。采取收縮戰略的組織本身往往與剝離不良業務、精簡機構人員、壓縮成本等情況相關，組織亟須以一種和平穩定、代價最小的方式，剝離不良冗余的資源，集中人力資源于核心優勢業務，所以通常需要重塑業務流程，進行工作崗位分析與再設計，調整薪酬結構，實行嚴格的績效管理，深化培訓與開發，縮減人員招募計劃，加強員工關系管理，降低組織成本，提升組織效率，以助力組織脫離困頓時期。

經過二十幾年的發展，SN報社已連續11年登上中國傳媒經營價值百強榜，近年躋身全國前五。但分析其內部結構，還是存在冗員多、效率低、管理和法人層級多、下屬單位數量龐大等問題。特別是在媒體融合語境下，數字經濟發展推動生產方式、生活方式深刻變革，互聯網、大數據、云計算、區塊鏈、人工智能等新技術日益成熟并加速創新，產業數字化是大勢所趨。新媒體所占市場份額不斷擴大，導致傳統媒體的生存空間急劇縮小，特別是紙媒的生存境況變得越加艱難。讀者群的流失、發行量的下降、廣告收入的斷崖式下滑都表明傳統媒體的轉型已經刻不容緩，組織戰略因時調整成為傳統媒體生存與發展的必然選擇。如何維持穩定和謀求發展是傳統媒體無法回避的問題。組織內外環境的變化，使得SN報社不得不采用趨于收縮的組織戰略，縮小原有紙媒主業規模，有計劃、有部署地向融媒體轉型。

●統一思想認識，凝聚變革合力。SN報社深刻認識到，紙媒作為媒介之一將逐漸完成其歷史使命，這是一種不可抗拒并且不以人的意志為轉移的客觀規律。如何有計劃、有部署、有組織地向融媒體邁進是當下值得深思的問題。在明確戰略轉移目標后，報社成立了變革轉型的決策機構——“融委會”（媒體融合委員會），研究統籌、協調解決融合改革過程中的重大問題。融委會針對報社優劣勢、市場外部環境、同業競爭對手等方面進行了大量的資料數據收集分析，形成了較為合理的變革實施方案，作為變革的原則和基礎，指導推進組織變革取得最終效果。

●聚焦主責主業，重塑主營業務。實行收縮戰略，為能實現持續經營目標，應重構業務架構，突出內在優勢，剝離非優勢主體，提高整體效率，重點聚焦能為組織帶來盈利的業務。SN報社認為“內容為王”仍是當下媒體的立足之本，紙媒在短時間內仍然是報社的一個基礎性平臺，紙媒適量發行，逐漸往小眾化、個性化方向“慢行”，保有以政務服務為特色的生產力，放大有限的利潤空間。同時，應從報紙中心、新聞中心向影響力中心轉型，向產業數字化轉型，向移動互聯網邁進，構建一個產業數字化平臺，使其日益成為轉型發展的強勁引擎。

●優化管理流程，精簡機構賦能。采用收縮戰略的組織，重新規劃組織的內部結構，是人力資源的重要內容。在縮減紙媒主業轉向移動互聯網的指揮棒下，基于歷史和現實原因，SN報社首先明確了職能式的基本組織形式，隨后開啟了自上而下的組織架構優化改革。一是撤銷與報社本部管理層級相平行的MN報社及其內設機構，減少管理層級，改制重組成立MN全媒體中心，成為報社的內設部門；二是推行職能部門合并，精簡工作流程，提升整體運轉效率。將總編室、黨群工作部合并于綜合管理中心；取消各下屬單位的財務職責，統一歸集報社財務部門負責管理；三是成立多元營銷公司，將原有公眾服務平臺、讀者服務公司等歸入其中，合并相應經營、行政管理職能，減少管理層次，增加管理寬帶。同時，加速推進下屬“僵尸”企業的關停并轉，注銷“公眾”系子公司、商旅傳媒有限公司等。

●輔業分離外包，穩妥分流冗員。明確主責主業后，SN報社前期發展所涉獵的公眾服務、地產、教育、速遞等非主業產業，已無優勢可言，冗余業務，例如報紙捆扎、運輸、配送等原自營業務，或剝離，或縮減外包。其中，有200余人的自辦發行隊伍成為分流的重點。報社在符合法律法規要求的情況下，以認真細致調查為基礎，以維護職工權益為出發點，制定了科學、合理的分流方案。在征求報社工會意見的基礎上，細化分流措施，一對一地開展政策宣傳引導，分門別類地穩妥推動有序分流。

1.清退臨時人員。通過調查研究發現，發行隊伍里存在應退休而未退、退休人員返聘、簽訂勞務合同人員或勞務合同已過期限等存在非正常勞動關系的情況，此類臨時人員作為第一批次予以清退。

2.向外分流。通過調查研究發現，發行員工關注的利益核心點在于要有基本的社會保險的保障。報紙發行業務轉由郵政代發的同時，報社積極協調當地郵政部門接收原有的發行員隊伍，確保原發行員工轉崗后與新用人單位簽訂勞動合同，“五險一金”應繳盡繳，薪資福利待遇穩中有升。對內則耐心宣傳引導，讓向外分流的員工充分了解安置的政策，做好思想工作，打消分流安置人員顧慮。

3.提前內部退養。按照上級部門及報社的有關規定，對符合條件的員工，動員其辦理內部退養。內部退養人員仍享有一部分生活費及社會保險等待遇，解除了員工的后顧之憂。

4.協商解除勞動關系。主動或同意解除勞動合同的，按照法律規定協商支付經濟補償金。

5.待崗人員重新培訓上崗。人力資源管理部門根據空崗及業務情況，制定培訓計劃，建立相應評估機制，培訓期滿，由人力資源管理部門匯總考核結果，并會同上崗部門形成崗位調整建議。上崗部門同意使用的，按新的工作崗位確定工資待遇。未被錄用的，延長培訓期或協商解除勞動關系。

6.引入法律途徑解決勞動爭議。針對表現不佳，常有違規違紀行為的員工，或在分流過程中遇到的不可調和的爭議糾紛，報社積極引入法律途徑，用仲裁和訴訟等方式合法解決勞動爭議。

●崗位雙向選擇，人崗精準適配。部門機構確定后，報社根據現行的有關人事政策、法規，以人盡其才、人崗相適、雙向選擇、組織調配的原則，發布《雙向選擇競聘上崗工作方案》，啟動雙向選擇競聘上崗工作。通過公平公開的形式，鼓勵所有員工根據本人專長、崗位需要在報社產業發展區域內的相關崗位上自愿進行崗位交流，實現多崗位鍛煉。

●摸清崗位空缺，適度開展招聘。人員招聘是人力資源戰略管理的重點內容。在收縮戰略下，不同崗位的人員需求情況不同，分流和招聘并不矛盾。針對轉型發展需要，報社明確對于新媒體采編、流媒體制作、整合營銷等業務崗位的需求，改變傳統的“筆試+面試”模式，創新招聘的渠道和方式，采取情境化、案例式的招募和選拔方式，提高招聘的效果。同時，制定專門方案，引進高素質專業型融媒體人才，在政治待遇、崗位晉升、薪資福利等方面給予政策傾斜。

●目標責任分解，結果導向考核。引入效率管理模型，以組織目標為終點，堅持“SMART”目標管理原則，分解具體的采編策劃任務、經營目標任務和職能管理目標；科學設置明確可行的量化或非量化評價指標；以定性定量相結合的方式，以結果導向，突出“轉型”和“項目”，加大產業轉型、創新項目指標的考核權重，實施分類考核、分別計獎。

●完善薪酬制度，激發員工動力。充分發揮薪酬激勵作用，進一步提高員工工作的積極性，以效率為先、多勞多得、兼顧公平的原則，調整并重新制定薪酬體系，主要由基礎性薪酬和績效性薪酬兩大部分組成，調升績效性薪酬比重，績效性薪酬占比約為70%。與此同時，設定與報社經營業績掛鉤的發展系數，發展系數影響整體定薪水平。

●強化在崗培訓，提升員工本領。較大規模的人力資源戰略管理調整后，培訓工作面臨較大壓力，除做好待崗人員培訓外，重點要做好在崗人員的培訓。在業務量下降，員工任務量不飽和的情況下，報社利用該階段較多閑余的時機，著眼于報社轉型發展目標，認真研究，精心策劃在崗培訓，從組織文化、行為規范、操作技能、職業規劃、團隊建設等方面開展形式多樣的培訓活動，穩定在崗員工的情緒及精神狀態，努力提高員工的思想素質，提高隊伍凝聚力，提高員工業務技能，提升組織產出效率，進而提高人力資源的投資回報率。

收縮戰略運行的周期比較短，收縮是階段性策略，不是最終的目的。采取收縮戰略是科學地將人力資源戰略管理落到實處的過程，是一個取其精華去其糟粕的過程。組織應利用各項舉措重塑組織文化，提升人員素質，提高組織效率；丟掉包袱，輕裝上陣，推動組織發展。

作者單位 福建日報人事處