業(yè)財融合視角下中小企業(yè)全面預(yù)算管理研究

許婧

摘要：經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展使中小企業(yè)越來越重視全面預(yù)算管理，但在實(shí)踐過程中依然存在不少問題。文章針對中小企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的問題，以M醫(yī)療設(shè)備公司為例，從業(yè)財融合視角探究其深層原因，并結(jié)合戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡等工具，設(shè)計了基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理體系，以期推動全面預(yù)算管理深入到基層業(yè)務(wù)單元，促使業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，解決中小企業(yè)預(yù)算痛點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；業(yè)財融合；戰(zhàn)略地圖；平衡計分卡

一、引言

在快速發(fā)展的當(dāng)今社會，市場競爭日益加劇，各行各業(yè)都面臨巨大的市場壓力，中小企業(yè)尤其突出。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)在規(guī)模、人、財、物等各方面實(shí)力都較弱，市場空間有限。如何在這種激烈的競爭中生存發(fā)展，成了中小企業(yè)必須面對的問題。管理層開始關(guān)注企業(yè)內(nèi)部問題，追求更加精細(xì)、有效的成本管理，全面預(yù)算管理自然成了最好的選擇。但在實(shí)施過程中，出現(xiàn)了各種各樣的問題，突出表現(xiàn)就是業(yè)務(wù)和財務(wù)兩條線，使全面預(yù)算流于表面，成為“數(shù)字游戲”。

因此，在全面預(yù)算過程中促進(jìn)業(yè)財融合，提升企業(yè)資源配置效率，對于中小企業(yè)提高財務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是非常關(guān)鍵的，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。下面以M公司為例，探索業(yè)財融合下的全面預(yù)算管理，為中小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供思路和參考。

二、M公司實(shí)施全面預(yù)算管理的問題

M醫(yī)療設(shè)備公司成立于2008年，專注于醫(yī)療設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)，主營監(jiān)護(hù)儀、呼吸機(jī)、彩超等產(chǎn)品。公司目前成立了3家分公司，擁有員工近兩千人。公司自2020年開始實(shí)施全面預(yù)算管理，做了大量的工作，但由于各方面的原因，并沒有發(fā)揮全面預(yù)算管理的最佳效益，主要存在以下幾個方面的問題。

（一）業(yè)財融合意識不足

從M公司實(shí)施全面預(yù)算管理以來，管理層雖然也關(guān)注過業(yè)財融合，但并沒有加以足夠的重視。公司預(yù)算依然是以財務(wù)預(yù)算為主，管理層仍然認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)的職責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門只是配合財務(wù)部，提供數(shù)據(jù)。另一方面，在大多數(shù)管理者眼中，利潤是公司的生命，從而在預(yù)算過程中片面追求利潤增長。財務(wù)部門專注于財務(wù)指標(biāo)，忽視業(yè)務(wù)，不理解業(yè)務(wù)，只是簡單地匯總整理業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)，編制預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果偏離業(yè)務(wù)實(shí)際。而業(yè)務(wù)部門則認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)控制，限制了業(yè)務(wù)發(fā)展，增加他們的工作量，再加上缺乏財務(wù)知識，不能理解財務(wù)指標(biāo)，他們主觀意愿上參與預(yù)算的積極性不高。因此，在整個全面預(yù)算過程中，各部門只是各司其職，各自為政，相互之間極少溝通，更不用說業(yè)財融合了。

（二）預(yù)算目標(biāo)偏離長期戰(zhàn)略

M公司采用利潤增長率法來設(shè)定預(yù)算總目標(biāo)，根據(jù)上年度實(shí)際利潤總額，估計確定本年總體利潤增長率，進(jìn)而計算確定公司總目標(biāo)利潤，而利潤增長率往往是管理層憑主觀意愿來確定的，通常與實(shí)際利潤增長率相差較大。在整個預(yù)算目標(biāo)設(shè)定過程中，只關(guān)注眼前，忽略企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，使資源沒有得到合理配置。比如，M公司制定了用三年時間研發(fā)上線麻醉機(jī)的戰(zhàn)略目標(biāo)，麻醉機(jī)是未來醫(yī)療市場的主流產(chǎn)品，但目前國內(nèi)市場以進(jìn)口設(shè)備為主。站在公司戰(zhàn)略層面來說，需要加大麻醉機(jī)研發(fā)的資源投入，但M公司在制定預(yù)算目標(biāo)的時候只關(guān)注短期財務(wù)指標(biāo)，沒有同公司長期戰(zhàn)略結(jié)合起來，致使麻醉機(jī)研發(fā)投入不足，預(yù)算目標(biāo)偏離長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）預(yù)算編制不科學(xué)

在編制預(yù)算時，M公司以上一年的實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行增量預(yù)算編制，由財務(wù)部門收集匯總各業(yè)務(wù)部門填報的預(yù)算數(shù)據(jù)，進(jìn)一步編制財務(wù)預(yù)算。而各業(yè)務(wù)部門在填報預(yù)算數(shù)據(jù)時，為了減少自己的壓力，往往會留有很大的余地，常常少填收入、多報費(fèi)用，導(dǎo)致預(yù)算松弛。財務(wù)部門又過于強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本費(fèi)用，沒有真正了解業(yè)務(wù)，盲目壓縮支出，致使預(yù)算與實(shí)際不符，不利于實(shí)施。另外，預(yù)算編制過于依賴歷史數(shù)據(jù)，沒有充分考慮外部環(huán)境變化，預(yù)算不夠靈活，準(zhǔn)確性較差。

（四）預(yù)算控制滯后

M公司全面預(yù)算以財務(wù)預(yù)算為主，在指標(biāo)的設(shè)置上大多是收入、費(fèi)用、利潤等財務(wù)指標(biāo)，缺乏業(yè)務(wù)過程指標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行過程中，由財務(wù)進(jìn)行審批控制。但這種審批僅僅是在業(yè)務(wù)發(fā)生后對費(fèi)用的控制，財務(wù)沒有參與業(yè)務(wù)活動，缺乏對業(yè)務(wù)過程的控制，造成預(yù)算控制滯后。比如對銷售費(fèi)用的控制，財務(wù)只是根據(jù)銷售部匯總上報的數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)費(fèi)用超支的時候縮減資金支出，并沒有在業(yè)務(wù)發(fā)生前參與，從源頭去控制和調(diào)整銷售費(fèi)用支出，從而使預(yù)算控制流于形式，沒有真正指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展。

（五）預(yù)算考核缺乏全面性

預(yù)算考核以財務(wù)指標(biāo)為核心，對影響M公司發(fā)展的其他非財務(wù)因素極少考慮，比如對新客戶開發(fā)、客戶滿意度等沒有進(jìn)行考核，考核指標(biāo)設(shè)置不全面。同時，考核過于簡單，只是根據(jù)年度指標(biāo)進(jìn)行考核，而對預(yù)算的過程和明細(xì)沒有監(jiān)管。

也未能將預(yù)算考核同部門及員工績效掛鉤，預(yù)算執(zhí)行積極性不高，責(zé)、權(quán)、利失衡，全面預(yù)算管理效果不佳。

（六）信息共享程度不高

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，各種先進(jìn)的信息技術(shù)層出不窮，越來越多地用于企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)提高全面預(yù)算管理效果的關(guān)鍵是選擇一個高效的信息軟件系統(tǒng)。目前，M公司雖使用了ERP系統(tǒng)，但各模塊之間相對獨(dú)立，沒有實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時共享。公司的全面預(yù)算仍然依賴Excel來傳遞數(shù)據(jù)，預(yù)算編制工作量大，容易出錯。預(yù)算數(shù)據(jù)也需要財務(wù)人員進(jìn)行手工分析，準(zhǔn)確率不高，預(yù)算效率低下，無法深入挖掘有價值的信息。信息傳遞不及時，加深了財務(wù)和業(yè)務(wù)之間的壁壘，“孤島效應(yīng)”比較嚴(yán)重。

三、基于業(yè)財融合的M公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）確定公司發(fā)展戰(zhàn)略，繪制戰(zhàn)略地圖

在預(yù)算管理中引入戰(zhàn)略地圖，從一開始就研究各個層面上能夠創(chuàng)造價值的因素，能有效地將預(yù)算與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。同時可以很好地進(jìn)行因果分析，找出核心指標(biāo)的驅(qū)動因素，將財務(wù)指標(biāo)同業(yè)務(wù)實(shí)際深入融合，從而提升全面預(yù)算管理的效果。

首先，運(yùn)用SWOT工具詳細(xì)分析M公司的發(fā)展?fàn)顩r、主要的競爭對手和外部的市場環(huán)境，分析公司有哪些優(yōu)勢和劣勢，以及目前有哪些機(jī)會和威脅，清楚公司在市場處于什么樣的位置，主要目標(biāo)客戶在哪，然后結(jié)合公司的使命和價值，規(guī)劃制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過十多年的不斷發(fā)展，M公司在國內(nèi)中低端市場建立了良好的口碑，獲得了客戶的信賴，有著不錯的品牌形象。在銷售渠道上以代理商和政府采購為主，建立了完善的售后服務(wù)體系。但是與知名國際公司GE相比，公司規(guī)模偏小，對高端產(chǎn)品的研發(fā)不足，在高端產(chǎn)品市場沒有占據(jù)一席之地，整體利潤不高。管理層對預(yù)算的理解不足，財務(wù)又不懂業(yè)務(wù)，沒有復(fù)合型的預(yù)算管理人才，預(yù)算管理不到位。不斷涌入中低端市場的對手加劇了中低端市場的競爭，高端市場又幾乎被國外大公司壟斷。盡管如此，整個醫(yī)療設(shè)備市場依然存在巨大的潛力，人工智能、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用也為企業(yè)管理提質(zhì)創(chuàng)造了條件。

從M公司的SWOT分析表中可以看出，M公司處于“前有虎，后有狼”的局面。要想提高利潤，獲得競爭優(yōu)勢，除了進(jìn)一步擴(kuò)大中低端市場份額外，更重要的是占據(jù)高端市場，因?yàn)楦叨水a(chǎn)品利潤高，競爭相對也小。因此，M公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定位于擴(kuò)大中低端市場份額，加速高端產(chǎn)品研發(fā)，爭取高端市場。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)后，通過繪制戰(zhàn)略地圖來進(jìn)行分解目標(biāo)，引入平衡計分卡，將核心指標(biāo)分解至平衡計分卡的四個維度。

對于M公司股東來說，他們最關(guān)心的是回報率，也就是凈資產(chǎn)收益率。要提高凈資產(chǎn)收益率，可以從銷售收入、市場占有率、成本費(fèi)用和資產(chǎn)利用率四個方面入手。而收入的增加和市場占有率的提高都跟客戶有關(guān)，要讓客戶滿意，自然要提高產(chǎn)品質(zhì)量和加強(qiáng)售后服務(wù)，還有讓代理商滿意，代理商才會更積極地去開拓終端市場。成本費(fèi)用和資產(chǎn)利用率都與公司內(nèi)部的營運(yùn)效率密不可分，公司對整個供應(yīng)鏈的管理水平，客戶關(guān)系管理和市場開發(fā)能力都會影響營運(yùn)效率，研發(fā)能力則直接決定了產(chǎn)品的質(zhì)量。而公司內(nèi)部營運(yùn)效率的高低則離不開員工的成長和先進(jìn)信息系統(tǒng)的支持，更與整個公司的企業(yè)文化息息相關(guān)。由此可以看到，公司各個層面之間相互影響，共同影響戰(zhàn)略目標(biāo)。從戰(zhàn)略地圖中可以非常直觀、清晰地了解整個戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，從而更有效地進(jìn)行預(yù)算控制和考核。通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，將財務(wù)指標(biāo)同客戶、內(nèi)部流程和員工成長等各個層面的業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤，保證預(yù)算目標(biāo)不脫離公司戰(zhàn)略，同時促進(jìn)全方位的業(yè)財融合，提升全面預(yù)算管理效果。

（二）構(gòu)建全面預(yù)算指標(biāo)體系，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)

在編制全面預(yù)算時最重要的就是設(shè)定預(yù)算指標(biāo)，它不僅決定預(yù)算編制是否合理，還影響預(yù)算考核是否有效。根據(jù)戰(zhàn)略地圖中四個層面的關(guān)鍵影響因素，設(shè)定對應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)以及指標(biāo)的目標(biāo)值和負(fù)責(zé)人。預(yù)算指標(biāo)確定后，再根據(jù)公司的實(shí)際情況，給各項(xiàng)指標(biāo)賦予權(quán)重，進(jìn)而建立公司全面預(yù)算指標(biāo)體系。

（三）以業(yè)財融合為導(dǎo)向，建設(shè)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)

目前M公司已有ERP系統(tǒng)，但是系統(tǒng)以業(yè)務(wù)核算為主，沒有涉及預(yù)算。公司在進(jìn)行全面預(yù)算時，先從ERP系統(tǒng)導(dǎo)出各部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，然后手動錄入Excel中編制預(yù)算，效率低，準(zhǔn)確度不高，操作難度大。因此，應(yīng)在現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，與系統(tǒng)供應(yīng)商合作進(jìn)行二次開發(fā)，將全面預(yù)算納入系統(tǒng)，定制全面預(yù)算管理模塊，使預(yù)算管理模塊同原有各業(yè)務(wù)模塊對接起來，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時共享。預(yù)算模塊可以從各業(yè)務(wù)模塊獲取數(shù)據(jù)，也可以手動輸入信息，設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，可以采用多種方法進(jìn)行預(yù)算編制，并且能夠進(jìn)行數(shù)據(jù)的實(shí)時傳輸。通過這種方式搭建業(yè)財一體化信息系統(tǒng)，將全面預(yù)算同業(yè)務(wù)活動融為一體，保證執(zhí)行過程中相關(guān)指標(biāo)在預(yù)算目標(biāo)范圍內(nèi)。在業(yè)務(wù)發(fā)生時，預(yù)算模塊自動從系統(tǒng)中提取相關(guān)數(shù)據(jù)，并與對應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，判斷此業(yè)務(wù)是否超預(yù)算。當(dāng)超預(yù)算時，自動提醒和警示相關(guān)人員，并給出調(diào)整意見供審批人參考，以作出是否調(diào)整預(yù)算的決策，當(dāng)超出預(yù)算一定比例時，必須進(jìn)行預(yù)算調(diào)整才能繼續(xù)執(zhí)行，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算動態(tài)調(diào)整。此外，系統(tǒng)還應(yīng)具備預(yù)算分析功能，內(nèi)置多種分析方法，并能將分析結(jié)果同業(yè)務(wù)原因進(jìn)行連接，追溯產(chǎn)生預(yù)算差異的原因，落實(shí)造成差異的具體作業(yè)環(huán)節(jié)，形成預(yù)算分析報告。

（四）加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行過程管控，實(shí)現(xiàn)深度業(yè)財融合

此前，M公司在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，主要由財務(wù)部主導(dǎo)整個預(yù)算工作。由于財務(wù)部不懂業(yè)務(wù)或沒有足夠的權(quán)限深入業(yè)務(wù)，很難協(xié)同各業(yè)務(wù)部門，對預(yù)算的管控力不強(qiáng)。往往是財務(wù)部在匯總編制完預(yù)算，再將審核后的預(yù)算分解給各業(yè)務(wù)部門，由業(yè)務(wù)部門自己控制。等數(shù)據(jù)報到財務(wù)部時，業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生了，財務(wù)部此時的控制只是事后控制，不但對業(yè)務(wù)沒幫助，還導(dǎo)致業(yè)務(wù)部和財務(wù)部沖突不斷，預(yù)算管理形同虛設(shè)。為了避免這種情況，應(yīng)成立專門的預(yù)算管理小組，由財務(wù)和各部門負(fù)責(zé)人共同組成，全面負(fù)責(zé)預(yù)算管理的編制、執(zhí)行和考核，其工作直接向董事會匯報。預(yù)算管理小組全程參與和協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算工作，借助全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，使預(yù)算管理下沉到基層業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)深度業(yè)財融合。

（五）完善預(yù)算考評機(jī)制

公司現(xiàn)有預(yù)算考評與績效考核是兩條線，只是在預(yù)算執(zhí)行完之后，由財務(wù)部匯總分析執(zhí)行結(jié)果，通報各部門總體預(yù)算完成情況，公司對預(yù)算完成最好的部門會給予一定的獎勵，沒有科學(xué)、具體的考評指標(biāo)，也沒有與之對應(yīng)的獎懲制度，各部門在預(yù)算時都是敷衍了事，積極性不高。為了激發(fā)各部門參與預(yù)算的積極性，保證預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，必須對預(yù)算考評制度進(jìn)行優(yōu)化，建立系統(tǒng)的全面預(yù)算考評體系。首先，將預(yù)算目標(biāo)分解成財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩大方面，再分別細(xì)化，直到制定全面的預(yù)算考評指標(biāo)。其中，財務(wù)指標(biāo)占60%，突出經(jīng)營成果，非財務(wù)指標(biāo)占40%，關(guān)注客戶滿意度和公司內(nèi)部管理以及員工成長方面，形成定量與定性相結(jié)合的預(yù)算考核指標(biāo)體系，全方位對公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。其次，將預(yù)算考評納入績效考核體系，同個人薪酬掛鉤。根據(jù)承擔(dān)預(yù)算管理的權(quán)責(zé)設(shè)定不同的權(quán)重，建立合理的獎懲制度。最后，按照實(shí)質(zhì)重于形式原則，在考核過程中應(yīng)剔除影響預(yù)算執(zhí)行的且無法預(yù)計的客觀事實(shí)，保證預(yù)算考核的公正性和權(quán)威性。優(yōu)化后的全面預(yù)算考評機(jī)制可以促進(jìn)員工積極、主動地參與預(yù)算工作，使公司和員工成為共同體，有效保證預(yù)算目標(biāo)的順利完成。

四、結(jié)語

隨著人工智能等信息技術(shù)的發(fā)展，市場對企業(yè)管理提出了更高的要求。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需求，基于業(yè)財融合的預(yù)算管理應(yīng)運(yùn)而生，以業(yè)務(wù)為抓手，財務(wù)作引導(dǎo)，信息技術(shù)支持，戰(zhàn)略為方向，有效解決了傳統(tǒng)預(yù)算的痛點(diǎn)，提高了企業(yè)預(yù)算的準(zhǔn)確性，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)、資源配置和決策的優(yōu)化起到了重要作用。我國中小企業(yè)數(shù)量眾多，在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。以M公司為代表的中小企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對業(yè)財融合的認(rèn)識，在全面預(yù)算管理實(shí)踐中積極貫徹業(yè)財融合理念，探索業(yè)財融合路徑，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理水平，優(yōu)化資源配置，減少資源浪費(fèi)，最終提高企業(yè)效益。

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＊基金項(xiàng)目：2020年中南林業(yè)科技大學(xué)涉外學(xué)院校級科研項(xiàng)目“業(yè)財融合視角下中小企業(yè)全面預(yù)算管理問題研究”（編號：SYKY202007）。

（作者單位：中南林業(yè)科技大學(xué)涉外學(xué)院）