電網企業知識型青年員工基于心理契約的選調培養實踐探索

張磊波 華越 朱志鍵 國網無錫供電公司

隨著電力行業面臨著前所未有的發展機會，人才培養工作特別是青年后備人才隊伍建設的重要性日益突顯。目前電網企業每年吸引招聘許多優秀高校畢業生，為企業后備人才儲備增加了源頭活水。高校電力專業對口畢業的研究生進入企業，屬于知識型青年員工范疇，他們的特點是年富力強、血氣方剛，渴求在職場中發光發熱。同時他們擁有較為豐富的理論知識，學習和創新意識較強，能夠快速掌握新興技術，在工作中帶來了新鮮的思路和創意，樂于適應并迎接不斷變化的行業挑戰[1]。調研發現處在職業初期的知識型青年員工雖然自身學歷和基礎素質較為優秀，但也存在著眼高手低、心浮氣躁、理論脫離實際的現象。目前電網企業會采用選調生機制進行青年后備人才的培養，在實際運行過程中取得一定的成效。但也需要進一步思考如何幫助優秀青年員工更好地實現職業生涯的蛻變，從能力素質到思想作風上有更高的追求，主動擔當、迎難而上，多在急難險重任務、艱苦地區進行自我歷練，同時激發優秀青年員工更強的行業使命感、工作榮譽感和組織歸屬感。

一、概念綜述

（一）電網企業知識型青年員工

知識型青年員工通常被定義為年齡在20 至34 歲、學歷層次較高、擁有一定的專業知識和技能并將其運用在工作中的企業腦力勞動者。目前隨著社會勞動者的分工形態和企業的一線從事工作的性質結構，絕大部分高校畢業的應屆研究生均可定義為知識型青年員工。知識型青年員工由于其過往的學業經歷和成長過程，通常具有好奇心強、眼界高、學習能力強、自我意識強、富有創造性和自我主見等性格特征。同時，知識型青年員工也更為注重個人成長和發展，注重質量和效率，追求工作的價值導向以及企業的社會責任感。此外隨著時代的變遷，目前知識型青年員工主要是95 后Z 世代人群，該群體具備特有的時代背景、心理特征和行為風格。可以說知識型青年員工給企業帶來了活力與創造力，但也對企業人才管理水平提出了更高的要求。電網企業作為國家基礎設施建設的重要組成部分，承擔著保障國家能源安全、用電需求和經濟發展的重要責任。隨著新型電力系統以及能源互聯網戰略的深入推進，電網企業對知識型青年員工隊伍的建設與培養工作越來越重要。近年來電網企業持續通過校園招聘引進高素質、高學歷的對口專業應屆畢業生。與其他行業對比調研來看，其招聘生源的學校資質、學生的在校表現以及綜合素養等優異程度十分突出，這在人才硬件上提升了電網企業整個人才隊伍的學歷結構和素質結構。為了確保優質的源頭人才后備隊伍能夠在企業內茁壯成長，達到人盡其才、“人人能成才”的良好局面，電網企業也在積極探索差異化和符合當下時代特征的員工職業發展和人才培養機制，為知識型青年員工提供更多的學習和成長機會，提供廣闊的發展前景和良好的職業發展平臺。

（二）選調培養機制

選調機制的相關研究顯示，“選調生”是根據黨的干部隊伍建設實際，確立的一項中國特色的儲備黨政后備干部的基礎性、戰略性工程。目前選調培養方式已經延伸至企業人才管理的實踐工作中，如對于年輕干部和青年后備人才的培養。通過調查發現，不僅是國有企業，還包括業內有優秀人才管理口碑的大型民企均有類似的選調培養的機制[2]。企業在研究選調培養機制的優秀案例和做法精髓，都在努力把各自的選調生派到基層一線去歷練，敦促選調生自我成長的責任感和動力，使其主動擔當急難險重的任務，并不斷在成長中提升個人的工作作風和使命感。企業通過不斷總結工作中的經驗教訓，積極探索出一條適合青年干部和優秀后備人才的成長道路，為青年人才的成長和發展提供了許多有益的經驗。企業在實施選調生的培養機制中主要包括以下幾項關鍵舉措：基層一線磨煉、跨領域任職鍛煉、企業內部人才市場機制、競爭性選拔機制，以及企業內部培養和外部專家導師相結合的多元培養機制等。同時，企業也可以建立配套的選調培養保障機制，從強化組織領導、做實過程科學評價、確保選拔激勵與退出機制這三方面出發，以便企業的選調培養體系能夠高效運行[3]。

（三）心理契約的理論與實踐

心理契約在企業管理領域專門指企業和員工在工作心理層面的雙向交互關系，具體為企業與員工雙方對于相互之間責任和義務的理解和期望是否達成共識的程度。心理契約可以分為組織視角和員工視角，組織視角是企業更關注員工的忠誠度和認同感，而員工視角則是員工在取得優秀績效后期望獲得的回報，如職業規劃、薪酬福利等。研究發現，員工在入職后兩年內對組織能給到的回報需求逐漸增加，卻放松了對自身履職的要求，但組織對于員工的敬業度和責任感的期望則逐漸升高。即企業與員工的心理契約在入職開始到兩年的階段中，經歷了從較為一致到不相匹配的下降過程。而知識型青年員工在自我和成長方面的心理訴求更高，心理契約矛盾沖突的問題表現得會更為明顯。所以員工在企業前幾年的關鍵職業時期，容易在心理契約上與組織發生矛盾沖突，企業如果不及時對新員工進行溝通引導，未能幫助新員工充分地認知自我與企業，探索規劃職業通道，明確能力發展計劃，則新員工會在企業里迷茫，對組織的忠誠度和工作效率會下降，并伴隨著離職意愿的提升。心理契約概念不同于工作態度或工作品德，企業不能上綱上線單方面要求員工。心理契約更是一種人才管理的設計原則，能幫助企業與員工相互促進激發，在職業發展和企業用人需求上達成目標共識，同時在企業提供發展資源和平臺上，鼓勵員工對自己的成長發展行動負責，自動自發地利用好企業平臺，而非以“等靠要”的心態來對待企業。在職業生涯初期，員工對于企業尚未形成穩定的心理契約，容易導致員工對于企業的心理舉例比較遠，對于企業的投入度和開放度不高的現象。此時企業非常需要幫助員工確定職業成長目標以及相應的崗位通道規劃，找到崗位工作績效與價值感的關聯，明確相應的激勵與回報。同時關注到員工在企業2～3 年會發展到“第一個”瓶頸期，面對任務的挑戰性和新鮮感的減少，及時幫助優秀員工找到企業內部可能有的新挑戰、新崗位、新任務，并通過一套激勵和輔導機制助力一部分優秀員工再次攀登職業上的高峰。

二、基于心理契約的知識型青年員工選調培養實踐探索

（一）“一人一策”打造選調生個人專屬的職業生涯發展地圖

國網WX 公司在選調培養項目的設計與實踐中，基于心理契約理論，打通組織與員工雙方相互之間對于成長與責任的理解和期望。在企業與選調生達成成長目標共識的基礎上，充分考慮到選調生作為知識型青年員工的特點，尊重每一位選調生的自我意識與個性化訴求，提供“一人一策”的專屬個人發展計劃。“一人一策”根據每一位選調生不同的專業背景、性格類型、能力特長，同時結合公司整體用人需要和各基層單位的培養思路，為每一位選調生制定其個人專屬的企業內部崗位發展路徑，明確專業和綜合素質兩大類的成長目標。“一人一策”設計充分考慮到知識型青年員工在職業生涯初期能夠快速學習，適應變化，樂于挑戰不同性質的任務，擁抱多元化等心理特征，以3 年為選調培養周期，并以每年為小周期制定“小步快跑”的多個進階式成長目標。這樣的設計對于企業和選調生個體均有積極的意義。企業可以在選調生關鍵培養周期內清晰地掌握每一步的發展訴求和成長動態，更有針對性地安排培養任務與配置資源。對于選調生個體而言，在全面了解企業發展通道和培養機制后，增強了自身的目標感和成長信心，對企業更有歸屬感，將自己的職業生涯發展同企業密切聯系起來，增加了工作動力，更清晰看到了自己對企業的價值[4]。“一人一策”的另外一項實踐特色是召開選調生個人發展計劃制定工作坊。電網企業以往的操作慣例是組織發放表單，培養對象自行填寫計劃表的形式，相對枯燥和有距離感，企業在給到培養資源、投入培養成本時，無法增加員工對企業的心理契約。而選調生個人發展計劃制定工作坊則做了培養目標制定上的創新，在現場2 個小時的工作坊時間內，在生動活潑、開放坦誠的氛圍中，由組織者、選調生、培養導師、員工發展專家共同參與，通過選調生回顧入職初心、認知自我優劣勢、導師觀察分享與反饋、專家點評，以及共同探索未來的方式，將選調培養3 年周期和每年小周期的培養目標與具體行動計劃制定完成。具體工作坊探討的選調生培養要素包括：

1.What（發展什么）：在3 年培養周期內，每一年制定個人發展計劃時首先要明確的是該階段的發展目標是什么，具體分為專業能力發展目標和綜合素質發展目標。專業能力目標要與選調生當下職涯階段的規劃直接關聯，綜合素質的提升能幫助選調生補足能力短板，更加全面地成長。發展目標不僅僅是目標本身，還需要進行具體化和寫明發展成功的可衡量標準。

2.Why（為什么發展這項）：在職業發展初期階段，知識型青年員工會樂于擁抱多種可能的發展方向，容易迷茫或難以選擇。要在多個培養目標上有的放矢，挑選出企業與個人共同需要與一致的發展方向。在發展計劃表中必須思考和闡述明確為什么發展該項，目的是什么，有什么意義價值。

3.How（怎么發展）：指的是具體的發展路徑和采用的培養方法。挑選出具體參與的培養活動，包括理論書本學習、集中課程培訓、項目制學習實踐，以及掛職、借用、柔性團隊（含智庫、青年聯合會、班組長聯誼會等）各類培養形式。

（二）“思、知、行、悟”培養設計提供選調生多元成長平臺

在過往人才培養項目設計中，會蜂擁引入市場熱門課程，容易形成課程拼盤的形式。為避免上述培養誤區，同時突出選調培養“一人一策”的特點，國網WX 公司整合內部選調培養各類資源，在公司內部為選調生搭建成長平臺，采取“思、知、行、悟”方法論提供多元化的培養舉措。每位選調生根據個人發展計劃表選擇具體不同的培養方法進行組合。個性化的培養方法組合使得知識型青年員工可以在培養中更好地發揮自己的潛力和優勢，在成長過程中更多地接觸到企業的方方面面。要通過多種形式的學習、實戰訓練、總結和反饋，使選調生在培養期間持續鍛煉專業能力、團隊協作能力和創新能力等。知識型青年員工容易出現眼高手低，不太愿意認可一線基礎工作的現象，而“思、知、行、悟”的具體設計明確告知選調生，必須在艱苦一線的實際任務中行與悟，能幫助選調生更好地應對挑戰和磨煉解決問題的能力，端正選調生的成長觀和工作上的奮斗觀，從而更好地在成長方式和成長要求上與組織建立起心理契約。“思、知、行、悟”具體培養方法介紹如下：

1.思：表示思考覺察，包括自我認知和優劣勢分析。自我認知是在制定個人發展計劃前，對自身能力素質的優劣勢狀況、個性特點，以及未來的發展方向有更加清晰的自我覺察和認真思考。

2.知：表示培訓學習，包括集中課程培訓和書本/理論學習。選調生不僅參與公司提供的各類培訓項目，還需要根據自己所制定的發展計劃表自主進行專業理論學習與考證。

3.行：表示實戰訓練，包括項目制學習實踐，以及通過柔性團隊等機制參與的課題。考慮到選調生在專業能力和專項課題研究上的提升，采用項目制的學習實踐形式，由選調生在參與柔性團隊或跨專業跨工區部室工作中自行申報項目課題，并在約定的時間節點產出專業成果，包括但不限于研究報告、個人申報專利、團隊項目成果等。

4.悟：表示總結反思，包括階段性匯報和工作總結。階段性工作匯報不僅僅是培養結果的考核，更是起到反思凝練的關鍵作用，并為下一年發展目標和計劃設定做指導。原則上工作匯報以年度為時間點，會適當根據實際安排季度或半年度匯報交流。同時為增加彼此之間的溝通和反思，季度定期開展學習座談會。

（三）專業與人生雙導師助力選調生與企業建立長久心理契約

選調生作為知識型青年員工，樂于追求對自身價值的證明，但在職業生涯初期時也容易被自身的功利心影響，挑活干或是在表面做文章，又或是產生受到挫折就情緒波動、迷茫容易躺平的心理現象。在尊重人才成長的自然規律下，企業要能包容優秀青年員工在職業初期心態上的不成熟和波動，同時要注重在人才專業技能培養之外進行工作作風工作品質等方面的心理建設。國網WX 公司仔細思考心理契約理論的原理后，在選調培養的項目中優化完善了企業導師機制，在傳統工作導師或技能師傅的角色之外，還要求導師作為選調生與公司搭建心理溝通的橋梁，幫助選調生在職業生涯初期端正自身的成長心態，積極地接受公司交給的到困難地區鍛煉等挑戰性任務，感受到公司對選調生能力培養和思想作風鍛煉的關切之情。相比于企業以往將導師等同于專業一線師傅的做法，選調生培養項目中的導師從職責分工上分為人生導師和技能導師，并且考慮到企業實際一線管理人員和老員工的能力特長，可以由不同的人選分別擔任人生導師和技能師傅。除了已有的技能師傅，新增加的人生導師不僅給選調生做職業生涯的指引，還在成長道路上為其答疑解惑，幫助選調生在培養周期內找到工作的價值觀，塑造努力奮斗的榮譽感和使命感。具體人生導師的關鍵工作包括如下：

1.導師對選調生成長過程中的心路歷程重點關注，及時與其溝通并為其答疑解惑。

2.導師對于年輕的選調生而言是長輩和工作中的前輩，要代替企業帶給青年員工家庭的溫暖感，起到“人生指引”的作用，要和青年員工分享其人生成敗得失的經歷與經驗，啟發指引選調生的職涯發展。

3.導師與選調生共同參與個人發展計劃制定，就選調生未來的成長目標、能力優劣勢，以及性格特長等進行溝通交流，并提出具體的指導性建議。

4.導師也要做好日常的工作指導，對選調生的工作表現及時記錄與評價反饋。要定期與選調生對工作反思進行輔導與反饋，參與選調生階段性工作匯報和期滿評價，就選調生的能力成長狀況、優勢和仍然待提升領域做詳細評價與建議。

三、結語

近幾年隨著電力行業的大力發展與優秀人才的涌入，電網企業知識型青年人才數量儲備變得充沛，如何將青年人才隊伍的“數量多”打造成“質量優”成了重要課題。國網WX 公司通過在選調生培養項目上的實踐探索，把心理契約理論作為設計思路，以“一人一策”為個性化培養方案，“思、知、行、悟”構成多元化培養方法，“人生導師”起到綜合素質提升指引，幫助選調生自身成長目標更好地與公司用人需求相結合，不僅增加了青年員工的工作活力和團隊氛圍，也助力公司在關鍵崗位、關鍵任務上看到優秀后備人才的涌現，為公司持續進行人才梯隊建設提供了堅實的保障。