國內公立醫院運營管理典型做法與經驗啟示

劉軍衛,梅文華,陳菊蓮,徐玉良,喬淑琴,楊佳藝

(1.珠海市衛生健康局,廣東 珠海 519000;2.珠海市公立醫院管理中心,廣東 珠海 519000;3.珠海市中西醫結合醫院,廣東 珠海 519000;4.華中科技大學同濟醫學院醫藥衛生管理學院,湖北 武漢 430000;5.湖北省衛生技術評估研究中心,湖北 武漢 430000)

公立醫院是我國醫療服務體系的主體,公立醫院改革發展成為近年來深化醫藥衛生體制改革的重點內容。受醫保支付改革、藥品耗材零加成、政府補助不到位等現實環境影響[1],我國公立醫院診療服務、內部控制、信息化建設等運營管理問題凸顯。與此同時,國家也陸續發文明確提出要實施醫院管理提升行動。《關于推動公立醫院高質量發展的意見》(國辦發〔2021〕18號)中要求健全運營管理體系,建立醫院運營管理決策支持系統,推動醫院運營管理的科學化、規范化、精細化。《中國衛生健康統計年鑒(2021)》數據顯示,2020年公立醫院總資產約3856億元,總負債約1764億元,資產負債率約為45.75%。在此背景下,探索如何建立醫院經濟運行新機制,實現可持續運營管理發展之路,是公立醫院必須面對和解決的問題。

探索實現運營管理新機制的重要途徑是借鑒成功經驗,但現有研究多針對某家醫院運營管理現狀進行個案分析[2,3],如鄭勝寒等[4]從單位層面和業務層面2個維度研究公立醫院運營管理的主要模式,史金秀等[5]從運營部門層面歸納了國內常見的運營管理模式。目前研究尚欠缺國內醫院整體實踐成果的整理。

從醫院運營管理的相關研究來看,學者們采用案例分析[2]、訪談分析[5]、問卷調查[6]、DEA(Data envelopment analysis,DEA)模型[7]等方法對醫院運營管理的建設情況、運營效率和現實問題進行了研究,經總結國內醫院開展運營管理的過程中存在以下不足:一是新形勢下醫院運營管理缺乏頂層設計,缺乏專業的運營管理團隊,未建立與臨床及平行職能部門的長期互動合作機制[8];二是大多數醫院運營分析處于探索期,分析指標體系不健全,分析結果不準確[3];三是信息化建設程度較低,信息的整體性、系統性不足,同樣的信息在不同系統內統計核算方法不一致,從而導致運營數據獲取難,同時運營指標監測和分析評估結果不完善,運營數據有效利用率低,制約了機構的運營管理水平[9]。故本研究聚焦于國內公立醫院運營管理開展情況,從運營組織與團隊建設、運營分析指標、運營信息化方面進行比較研究,以期為我國醫院管理人員優化運營管理提供參考。

1 樣本醫院選取及基本信息

1.1 樣本醫院選取

醫院績效考核是高質量發展的指揮棒,是運營管理的檢驗石。我國公立醫院績效考核自2019年正式實施,統一了公立醫院考核評價機制“度量衡”。3年來,以公益性為導向、以客觀數據為基礎的公立醫院考核評價機制逐步建立健全,參評的三級公立醫院數量逐年增加,從2019年的2413家,增加至2021年的2706家,基本實現對我國三級公立醫院考核評價的全覆蓋[10]。

基于2019-2021績效考核結果,本研究根據國家統計局2021年發布的經濟地帶規劃布局的3個區域(東、中、西)[11],從東部地區選取(清華大學附屬北京清華長庚醫院、上海交通大學醫學院附屬新華醫院)2家,中部(武漢大學中南醫院)和西部(四川大學華西醫院)各選取1家醫院。

結合《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》(國衛財務發〔2020〕27號)等國家政策和文獻梳理結果,本研究從樣本醫院的官方網站、微信公眾號、相關文獻等對其運營管理組織與團隊建設、運營分析指標、運營信息系統建設等進行梳理歸納以及對比分析。

1.2 樣本醫院基本信息

四川大學華西醫院綜合實力處于國內一流、國際先進行列,醫療服務覆蓋西部13省(市、區)5億人口,是國內首個開展運營管理實踐的醫院,醫院連續三年績效考核A++,是當前醫院運營管理的典范[12]。武漢大學中南醫院全院職工4036人,醫院綜合實力位列復旦版中國醫院排行榜百強,2015年在華中地區率先成立運營管理部,是中部地區的代表性醫院[13]。上海交通大學醫學院附屬新華醫院為首批國家級兒童早期發展示范基地,疫情期間醫院運營效率逐步提升。2020年8月醫療收入環比提升13.08個百分點,位列市級綜合性醫院第三名,住院人次恢復率為103%,高于市級綜合醫院平均水平5.4個百分點,是東部運營實踐的代表性醫院[14]。清華大學附屬北京清華長庚醫院是新醫改推行下建立的新興大型綜合性公立醫院,清華長庚醫院作為改革試點,積極探索國家新一輪醫藥衛生體制改革,助力健康中國建設,運營6年有余,成效顯著[15]。

4家醫院在全國三級公立醫院績效考核國家監測分析報告中都位居前列,就醫院規模與患者流量來說,4家醫院的床位數分別為1000～4000張,年門急診數量、手術人次等數量差異較大,醫院體量具有代表性,見表1。

表1 樣本醫院基本信息

2 國內公立醫院運營管理典型做法

2.1 重視醫院運營管理組織架構建設與團隊建設

4家醫院在領導層都很重視運營管理組織架構的建設和人才選拔,設置了獨立的運營管理部門。清華長庚醫院是清華大學與北京市共建共管的大型綜合性公立醫院,建設和運營過程中得到了臺灣塑膠工業股份有限公司和臺灣長庚紀念醫院的捐助和援建,資源豐富,體量雖是4家醫院中最小,但組建的運營團隊最龐大。華西醫院運營建設歷程長,運營管理部門也是直接招聘職業化管理人才,部門更加成熟。新華與中南的團隊建設過程相似,由其他科室遴選適配人員組成運營小組。4家醫院的核心都是建立多學科運營團隊,設置專科運營助理,同時對團隊成員進行專業培訓后上崗。

2.1.1 運營管理部門組織架構

華西醫院于2005年成立了國內首個醫院運營管理部門,其余3家醫院成立時間較晚,但其中清華長庚醫院運營管理部門成立于建院之初。4家醫院的運營管理部門都是在院長牽頭下形成,同時為了深入臨床業務,4家醫院都設置了對接臨床等科室的專科運營助理或相關職務,承擔與業務部門的聯絡工作。其中,新華醫院創新性提出了“組團式”專科運營隊伍的建隊方針,團隊由黨委成員、專科運營助理、財會人員、管理干部、科室主管護士組成[16],見表2。

表2 樣本醫院運營管理組織架構信息

2.1.2 團隊建設方面

4家醫院的運營管理團隊成員來源于醫院內部遴選或直接招聘管理人員兩種方式,為多學科背景團隊,核心學科為公共衛生、財務、法律、管理、信息,見表3。運營人員在上崗前均會經歷專門培訓,如新華醫院以中共上海交通大學醫學院附屬新華醫院黨校培訓班為培訓載體,開展運營助理專項培訓[16]。4家醫院的運營崗位也都有明確的運營管理人才晉升及考核機制,如清華長庚醫院實行職務分類管理,建立運營管理人員職級(崗位)和職務(職稱)“雙梯”晉升制度[17]。

表3 樣本醫院運營團隊建設

2.2 強調運營職能范圍,不斷優化運營分析指標

運營管理是一個多部門協同工作,包括臨床、財務等科室,工作交叉較多。面對此問題,4家醫院采用制度的方式強調運營部門的權責范圍,避免后續矛盾,提高工作效率。在運營的實踐過程中,專科運營數據的分析是各項工作開展的基礎,4家醫院依據自身情況建立運營分析指標,并不斷迭代優化。

具體而言,如表4所示,4家醫院都建立健全專科運營管理的相關工作制度,如新華醫院的《臨床專科運營助理工作管理辦法》、清華長庚醫院的《經營助理辦事細則》等,厘清專科運營管理與其他職能科室職務的邊界劃分。4家運營部門開展運營分析的基本思路一致,以醫院、科室戰略規劃和發展目標為指引,以運營數據為基礎,圍繞資源和業務流程進行科學評估和分析,發現問題,深入調研形成解決方案,并實施后續跟蹤和后效評價,為科室和醫院決策提供參考依據,助推臨床科室全方位良性發展。從4家醫院的運營分析指標可看出運營指標主要包括5個方面:科室基本情況、工作負荷、工作效率和衛生經濟學指標、醫療質量及科室成本、醫療技術創新能力。

表4 醫院運營團隊基本職能和運營分析指標

運營分析指標內容不是一成不變的。中南醫院在基本指標的基礎上,結合國家宏觀政策重點考核指標,如國考可以分解到臨床科室層面的重點監測指標、DRG支付改革中的核心指標等進行局部靈活調整。表5是中南醫院從2015-2021年的運營分析周報、月報、半年報、年報的運營分析指標變動及主要側重點情況,在報表版本更新迭代的過程中,中南醫院的運營指標調整不斷精細化,與國家政策的結合不斷緊密。

表5 中南醫院運營分析報表演變歷程(2015-2021)[22]

2.3 深入調研臨床業務,建設醫院運營信息化平臺

運營管理信息化平臺建設以系統融合、提供決策支持為主,服務于外部監管及內部精細化管理需求[23]。如表6所示,4家醫院都建設了自己的運營管理系統平臺,經總結其建設步驟包括:首先深入醫院各個業務調查各系統實施情況,然后統一基礎的信息和數據標準,集成包括HIS(Hospital information system,HIS)、ERP(Enterprise Resource Planning,ERP)、財務系統、醫保系統、診間系統、掛號系統等信息化系統,最終實現數據與業務的共享、指標監測和決策分析。在這個過程中,需要多個科室成員包括財務、臨床等主動參與建設。通過醫院運行信息化建設,醫院人財物、成本、績效得到有效管控,能夠很好滿足醫院各層級對醫院運營監控、管理和決策分析需求,實現服務質量和管理效率的提升。

2.4 歸納與評估

國內大陸地區于2000年左右開始推行運營管理,各地的醫院紛紛進行了醫院運營管理方面的探索與創新,目前大多數公立醫院的運營管理實施依然處于起步階段,建設初期合理借鑒4家樣本醫院的經驗有助于提升運營水平。

4家醫院進行運營管理實踐時有自己的方法和模式。在組織與團隊建設上,都借鑒了臺灣長庚醫院“醫管分工”理念,不同的是清華長庚在臺灣長庚的專家團指導下于建院之初就建立職業化的醫院管理人力資源體系。華西的運營團隊歷史最久,已具備規模化,中南醫院和新華醫院管理職業化程度不及清華長庚,構建運營管理團隊時從醫院臨床等業務科室遴選居多。目前大多數公立醫院缺少專家團隊的定點幫扶和資金捐助,選擇在原有組織架構基礎上慢慢改進比打破重建規則更加適宜。

在具體的運營分析工作中,4家醫院運營分析指標主要分為5個方面“科室基本情況、工作負荷、工作效率和衛生經濟學指標、醫療質量及科室成本、醫療技術創新能力”。其主要運營目的為結合科室目標,從數據角度為科室發展提供建議。不同的是華西醫院和清華長庚醫院運營管理團隊還兼顧環境安全、醫患溝通等職能,這與醫院運營管理內部發展程度和團隊規模有關。

在運營信息化建設方面,4家醫院都遵循業財融合的思想,以運營指標為指導,深入科室調研系統存在問題,統一現有數據規范,集成各類系統,建立數據中臺,為實現運營指標監測和決策分析提供支撐。

3 經驗與啟示

3.1 加強醫院運營管理頂層設計

醫院運營管理體系涉及眾多方面,公立醫院需要在管理改革進程中做好頂層設計,對醫院管理架構進行同步革新。部分醫院對運營管理的重視度不夠,仍未設置獨立的運營管理部門,運營管理工作由其他部門兼職,其執行力和專業性都會受到影響,對管理決策的支撐作用十分有限,無法將醫院運行中存在的問題及時發現、及時反饋。

結合4家醫院建設運營管理部門的經驗,醫院需加強對運營管理工作的認識,從頂層設計角度保障運營管理工作順利開展。首先,在建設運營管理部門之初,應完善組織機構設置,成立運營分析編制委員會,由總會計師領導,各職能部門與業務部門密切配合。其次,從領導和醫技人員方面確定運營管理的重要地位。在醫院運營管理工作開展的過程中會影響多方人員的切身利益。因此,運營團隊得到院領導的大力支持非常關鍵,尤其取得醫院“一把手”的支持,否則,再好的制度、再好的方案也無法推行。并且,運營團隊應在成立之初立足醫院實際情況,深入調研了解臨床醫技科室運營現狀,通過實地調研生成短、中、長期的運營解決方案,將方案反饋至科室,讓醫技人員了解運營管理的重要性和必要性。

3.2 加強運營人才建設,構建多學科背景專業團隊

目前公立醫院的管理干部多為醫學背景,對醫療質量安全、標準化診療服務較為熟悉,但在運營管理的資源運行方面了解有限,管理決策的協同化有待提升[27]。

參考4家醫院運營人才建設實踐,在組建運營管理團隊時,醫院應確保其崗前培訓、入職培養與晉升考核體系的完整、透明和合理,制定清晰的工作相關制度和責任范疇,確保運營工作的長期性。在運營成員的選拔上,構建一支多學科團隊,包括公共衛生、財務、法律、管理、信息等專業,讓專業的人做專業的事情。此外,運營管理助理是目前公立醫院業務層面運營管理的主要模式,由相對專業的人員去指導臨床醫技科室的預算、成本、績效、資產、醫保等工作,幫助臨床醫技科室聚焦診療服務[4]。醫院應設置專科經營助理職務加深與臨床業務部門的聯系,打破溝通壁壘,促進院內業財融合。

3.3 建立符合醫院發展現況的運營分析指標體系

目前公立醫院在制定運營指標時還停留在直接借鑒運營成效優異的醫院。醫院間的規模、服務對象、學科重點、服務半徑及收入結構上都有很大差別,在運營指標體系制訂時要因地制宜,逐漸完善[21]。

從4家醫院的指標詳情可知,運營指標的選取要匹配醫院發展目標,可從科室基本情況、工作負荷、工作效率和衛生經濟學指標、醫療質量及科室成本、醫療技術創新能力5個方面思考運營指標的設置。如新都區人民醫院[21]在借鑒華西醫院的運營管理指標體系時,考慮與縣級公立醫院的實際情況,將手術難度由華西醫院的RBRVS(Resource-based relative value scale)難度系數調整為一級、二級、三級、四級手術和微創手術臺次,并加入了門診收住院人次(3d以上)指標。同時,運營分析指標是一個不斷變化的過程,應結合國家戰略政策和醫院發展情況,逐步優化運營指標體系中的核心指標,根據三級公立醫院績效考核中的重點監測指標和DRG核心指標等國家政策導向持續改進,最終建立符合醫院運行的醫院-科室-醫生三級精細化運營指標體系。

在具體的運營指標分析時,運營助理需加強與臨床等各科室的溝通交流,增強主動性,將分析數據發現的問題追溯到業務,從業務管理角度尋找內部控制點,促進科室的規范化、精細化發展。

3.4 強化信息化建設,為運營管理提供技術支撐

現階段由于前期缺乏前瞻性的信息化戰略布局,醫院后期建設的系統與軟件孤立程度較高,造成數據獲取難,數據有效利用率低的現狀,難以支持運營指標的監測和分析評估。

參考4家醫院的建設經驗,在建設初期,應深入醫院調查各系統實施情況,依據運營指標要求統一基礎的信息和數據標準,集成不同系統。建設后期應繼續加強建設數據中臺,提取運營管理數據進行分類匯總及篩選分析,為內部控制評價及考核提供準確的依據,最終實現數據與業務的共享、指標監測和決策分析。醫院運營管理是業務活動和經濟活動的集合體、統一體和共同體,財務人員和臨床等科室人員都需要參與建設系統建設中。此外,在獲得信息化帶來管理提升的同時,也需要著重加強關注信息系統本身可能存在的信息泄露、程序失控等風險。信息數據的自身安全也是內部控制的重要范疇[28]。

4 結語

綜上所述,各醫院在進行運營管理建設時首要確保其組織架構的完善,從領導、團隊人員選拔、培訓、培養、工作流程與指責范疇等設立明確的制度,保障其運行。在構建運營分析指標時,因地制宜確定合適的指標,并不斷調整,加強業財融合,提升信息化水平,建設數據中臺進一步有效發揮運營助理在科室運營中的統籌與協同的作用。

未來在持續強化發展規劃與運行管理基本職能的同時,運營管理部門還將主動解讀剖析宏觀政策文件,緊跟醫院發展趨勢,為醫院頂層設計戰略規劃提出科學建議,同時深度關注醫院學科群建設,堅持深入臨床、走進一線,常態化幫助科室解決問題,為學科發展助力。