企業預算管理實踐中的問題及對策研究

劉 娟

一、前言

伴隨資本市場發展，預算管理在國外有了相當長的經驗累積。我國的預算管理也曾在改革開放過程中有過不同的研究階段。隨著商業管理模式的創新升級，企業家為了“實現預期收益目標、進行長短期的資源配置、不斷突破戰略管理”，在企業內實施預算管理。本文通過發現問題、解決問題進行深入研究，發現企業預算管理想要達到正向、積極的效果并成為一種高效的企業管理工具，需要不斷地在實踐生產經營過程中根據具體問題點，采取有效的問題導入措施來保障企業長期、穩健、持續發展，才能健康地發揮預算管理的作用。希望通過此文具體實施中的對策研究，對企業預算管理提供一定的指導作用。

二、企業預算管理的建立和完善的意義分析

根據《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》，積極的預算管理可以規避一定程度的財務風險，約束企業盲目經營，調整資源與戰略發展資源配置，對指導經營目標考核的重要意義。預算管理由于能激勵員工創造價值、實現公司價值最大化目標而受到公司制企業的青睞，本文認為預算管理應當具有適應性，通過在管理過程中呈現的問題點，調整相應的對策解決問題，才能使預算管理起到正向的激勵作用，反之則弊大于利。

三、企業應重視預算管理實踐中原則問題

預算管理應重視戰略的導向作用和引導作用，不能只在乎預算的結果，過程同樣重要，并以業務為先導，以財務為協同，將預算管理嵌入企業經營管理活動的各個層次、領域、環節；其間，還應平衡收入與支出、結果與動因等指標的平衡；當企業環境發生重大變化時還應因“事”制宜，進行剛性與柔性管理相結合。下面就預算實踐過程中的問題及對策進行深入研究。

四、預算管理實踐中存在的問題分析

（一）預算管理的未能實現全員參與

在單位總能夠聽到很多非財務部門同事提起預算總會說，“財務部這個預算總是把費用卡得太狠”，其實能這么講，可見其他部門的同事打心底認為財務預算就是財務部門的工作，業務部門與預算是無關的。財務部門制定好預算具體內容，交付到每個部門，各部門照章辦事就萬事大吉。說明企業未能全面調動員工預算的積極性，預算退化成為財務的職能部門管理工作，預算管理定位高度不夠，沒有發揮全員預算能動性，實現真正的全面預算[1]。

（二）預算中指標的設定不合理

全面預算是各級各部門工作的具體奮斗目標，企業的目標是多重的，不能用唯一的數量指標來表達。哪怕企業是以盈利為目標，也要綜合考慮其他因素的限制。比如，當公司是單一地以其各項目的利潤為財務指標進行預算管理時，如當年的利潤很不錯，每個業務人員臉上喜笑顏開，認為當年的獎金肯定少不了。但是，財務部一盤點可以支配的現金，賬上就沒回來多少資金，但是卻還有這么多的提成要發放，這么大的利潤為什么公司卻沒有什么可用資金。財務指標的利潤很好看，但是公司的現金流量卻出現了大問題，當公司資金充裕時，這個問題就不明顯，但是一旦市場環境惡化，資金鏈緊張時，財務預算中以單一利潤財務指標為導向，設定單一短期指標局限性，只會讓企業性命攸關[2]。就目標而言，很多企業的預算指標值未能基于企業自身角度出發“三看”（看歷史、看行業、看潛力），“四比”（比產品、比市場、比客戶、比員工）中結合企業的生命周期尋找新的突破值指標。

（三）預算編制時各部門在打小算盤

在預算中各級各部門因其職能不同，往往會出現職能沖突的現象。預算編制溝通會上時常出現以下情況：有些部門的負責人會告訴你，該部門根據業務的增長，部門稅后的營業凈利潤減去占用的經營凈資產后，稅前投資報酬率已經遠遠超過公司考核要求，自己為公司創造了多少收益，但拒絕公司引入一個有超額稅后營業凈利潤的新業務板塊單元加入自己的管轄范圍。造成的結果就是短期內能帶動公司的總預算利潤增加的新孵化業務，沒有管理責任人想要介入，而這樣的情況很容易在上了預算會議時演化成各部門都不接手新業務板塊，討論陷入尷尬。這種情形下說明各部門負責人已經開始在自己心里打著小算盤，為了自己不會在以后被預算牽制住了手腳，反而一開始就盤算預算的指標。各級各部門都可以編制出對自己來說最好的預算，但對其他部門來說在綜合性上不一定行得通。業務部門的“掉鏈子”，導致預算編制統籌人員受限于其他部門的“枷鎖”[3]。

（四）全面預算的管理體系搭建不完善

有的企業預算管理部門單一，從編制、執行、反饋、分析所有的工作都交給財務部門。僅靠財務部門是無法支撐起全面預算管理貫穿企業經營全局的需求，由財務部門“閉門造車”與實際情況脫節，就此進行管控和考核只會造成部門間的矛盾，進一步削弱全面預算管理的公信力。為使預算發揮有效作用，除了要編制高質量的預算外，還應制定合理的預算管理制度，突出全面預算的規劃與計劃功能、溝通與協調功能、控制與監督功能、考核與評價功能。就目前國內公司制企業和商業模式下的預算，很多企業機制不健全，未能貫穿事前、事中、事后三個維度去構建完善的全面預算管理制度體系，使得全面預算在實施中效果欠佳。

（五）預算數字化建設不夠，管理效能落后

預算編制部門在編制預算時通常會有很深的感觸，企業預算編制還停留在手工表格編制串聯階段，每個參與者都應是excel 高手，需要投入大量人力物力，檢查數據之間的勾稽情況。編制過程中若出現某一數據進行了修改，由于聯動性變化而影響結果數據未及時更新的情況常有。而且，在這種情況下，通常需要過多提前預算編制時間，由于時間跨度影響預算編制準確性，進而影響預算的執行。另一方面，又因預算系統落后，導致預算管理效能低下，不能及時反饋和溝通預算執行情況，預算差異得不到及時分析，預算監管滯后。

五、預算管理實踐中的對策

（一）從業務的鏈條著手去編制預算，聯動全員預算。

預算是計劃的數字化、表格化、明細化的表達。以業務的開展為基本，從業務的鏈條著手去編制預算，那么，相應的部門所需要的資源以及預計達成的目標也就逐步明晰，自然而然地大家對于預算計劃的認可度就會很高。比如，今年公司目標是要拿下之前鋪墊過的幾個大客戶，那么銷售部就要根據客戶的需求將產品的清單列出，以及商務談判中間涉及的人員，可能存在的銷售傭金、中介費、差旅費、招待費等做出預算。如果涉及的項目地點較多，人員投入較大等因素，那么，就還需要預估人員招聘的計劃，相應的資產投資計劃也會出現；技術部根據銷售部的清單準備整體設備的BOM，將經審核后的BOM 發送給采購部，以及根據后續業務的安排，規劃本部門的各項支出；同樣的，采購部根據新業務列出采購計劃，生產計劃部門列出相應的工時分配計劃，人員需求招聘計劃等。最終，將各部門從業務出發逐步串在了當年的“全面預算”框架里。從這個流程中我們可以看出，每一個部門都是公司業務中重要的一環，不能將預算工作變為割裂的部門內業務，只有全面細致地讓各部門參與其中，才能夠真正從內心讓大家對預算工作有改觀。因此全面預算體現了預算的全員、全業務、全過程的特征，強調預算結果是各機構、各組織、各職能部門上下齊心，同心協力一致的結果。當然，在這當中預算主導者如何聯動全員，還要根據具體情況因地制宜。

（二）預算的指標設立是多個維度的整合

企業根據戰略確定每個階段重點工作，預算幫助企業在變化和管理過程中進一步分解落地。在預算指標的體系搭建中可以綜合平衡計分卡的四因素、配合關鍵指標法，根據企業的收入與支出、結果與動因，層層落實、上下聯合推動具體指標的健康落地。比如，公司在設置利潤指標時，需要考慮保障合理資源配置下的現金流，同時，同步應收賬款周轉率指標與利潤指標。具體操作時，管理層要求財務部逐月跟蹤回款率，并在銷售月會上列出表格，公布于眾，慢慢資金狀況得到了跟蹤改善，利潤目標達成了共識，也提升了企業自身造血功能，實現了現金流的改善，改善了單一預算指標的局限性。預算是將長期戰略目標分解為短期的指標，是根據企業目前所處的生命周期特性，進行策略計劃，資源配置后，指導公司經營目標落地的工具，預算指標應經得起反復地推敲驗證。

（三）引導樹立正確的企業預算文化

為了防止預算時“只顧小家而不顧大家”，要高效完成預算使命，需要編制統籌預算的管理層對企業戰略要足夠清晰，對于預算理解要足夠深刻。當管理層是認可統一的標準，認可企業戰略對于企業現有及未來資源的調配是合理的，對各部門在整個業務鏈條上所扮演的角色都有足夠的尊重，才能將全面預算中問題業務點各個擊破，從而把控和指導預算全局。要求預算編制的工作人員自身本領過硬，運用理論與實踐經驗，結合企業實情，深挖企業資源，游刃有余地解決問題。比如，我們熟知投資回報率指標在部門做整體決策時的“次優化”作用，而剩余收益指標在各部門的“小算盤”中恰好可以引導部門與公司目標協調的一致性，我們就可及時運用投資回報率與剩余收益兩項指標的優劣點進行及時糾偏。預算管理者要準確分解權、責、利對等問題，為保證權力的制衡，揚長避短解決各部門各自為政的問題，就要深度剖析預算、分析、激勵三板斧。打造積極的預算文化使整個企業行動協調一致，并簡化信息溝通處理流程[4]。

（四）放眼全面預算管理功能的聯動性

全面預算管理體系的搭建可以從預算編制是否及時、準確、規范，預算分析工作是否及時，執行過程中的問題、風險控制及措施應對是否到位，預算控制是否到位?？己嗽u價依據是否合理等情況制訂?？v觀其全過程，最終體現在如下四個方面：

規劃與計劃功能：根據預算節點，及時發出預算通知，準確細化預算指標，自下而上擴大基礎指標范圍。企業中每個部門由部門負責人牽頭，通盤考慮本部門會涉及的所有指標，選取的指標要盡量全面反映本部門的實際情況。部門指標還要從企業的戰略發展方向和未來預期經營指標出發，部門利益不能和企業利益相沖突。指標的覆蓋范圍要全面，包含企業籌集資金、項目投建、股權調整等內容。企業籌資要細化到具體籌資方式是發行股票、債券，或是銀行融資，要列明不同融資方式產生的預計融資成本。項目投建要在項目概算范圍內合理預估，要包含項目回本周期、盈利時點、每期現金流量等指標。股權調整要結合企業發展戰略，預估收購、合并、重組等行為，上市企業要預估股權、期權增發回購情況。

溝通與協調功能：要自上而下對匯集的指標篩選統籌，考慮企業所處的行業生命周期、產銷規模潛力、組織管理能力等因素。高層管理者要具備高屋建瓴的能力，全面把握企業外部環境變化和企業內部資源現狀，將企業戰略目標分解到部門，責任到個人，并逐步落實具體工作。

控制與監督功能：在預算執行過程中要設置專職部門跟蹤、分析指標執行情況，根據市場變化、同業競爭、消費需求等因素變化及時反饋問題。董事會要授權預算委員會在一定額度內自主決策調整預算指標，提高決策效率。

考核與評價功能：預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現。而考核指標的合理、科學、公開、透明、獎懲等又反過來影響預算的編制環節。結合全面考核的原則，需要兼顧目標原則、可控原則、動態原則、例外原則、公平公開原則、總體優化原則。

（五）加強預算數字化建設，提升管理效能

對于傳統預算模式下導致的效率低下，數據可靠程度低，管控監管力度不夠問題，可以充分利用軟件平臺、云會計、大數據等工具加強全面預算的數字化建設。利用計算機的處理能力和大數據平臺的分析能力提升管理效能，通過軟件系統完成預算數據采集關聯自動取數、數據查詢、趨勢分析、勾稽匯總、在線審批、執行管理、績效考評等工作提高人工效率，通過實時預算管控、數據模型分析、自動預警等功能及時發現問題[5]。目前主流軟件廠商如SAP、用友、金蝶等都能夠提供企業全面預算系統的軟件支持。企業根據自身需求由軟件公司專業團隊進行二次開發，將符合企業特點的預算條件編制進企業ERP系統，可以實現預算管理與運營數據的無縫銜接，幫助企業掌握經營動態情況。

六、結語

總的來說，預算實踐管理與在執行實務中出現的問題與企業的業務模式復雜性成正相關的。企業的管理人員應該充分了解企業的實際情況，與各個部門的人員圍繞公司整體戰略通過合理分配企業人、財、物等資源協助企業實現既定目標。并建立完善的預算監督機制，細致并具體地將預算績效分解到每一個基層員工的手上。當發現預算執行中的問題時，及時召集預算編制與執行委員會成員采取措施進行調整。通過把控好以上編制預算的控制“穴位”，方可以促使企業戰略更好地“落地”，保障企業各階段目標順利達成，預算管理才能為企業長期、穩健、持續發展添磚加瓦。