員工士氣提升組織支持起重要作用
——從敬業度模型分析

■鄭婉菲 澳門科技大學

一、員工士氣的含義

面對業績的下滑，大多數企業管理者都認為最直接的原因是員工不行，特別是員工狀態不行，態度不行，不夠艱苦奮斗，沒有創業精神，他們認為是因為員工沒有吃苦精神，內在驅動力不足而造成業績下滑。隨之而來就是各種內部整頓活動，企業“雞湯”文化宣導，喊口號，打雞血。企業經過一番瘋狂“洗腦”，往往會發現不僅沒有效果，還激發起員工“防洗腦”的防備之心。

要了解如何有效科學提升員工士氣，企業需要了解清楚：什么是員工士氣？什么是敬業度？什么是歸屬感？什么是組織支持？以及他們之間的作用和關系。

對于員工士氣國內外學者都有各自的研究：

Johnsurd（1996）認為，士氣是個人對其工作所持有的心理狀態，包括工作滿意、承諾、忠誠，以及對共同目標所具有的意識等。

國內學者袁俊昌（1996）認為，士氣是群體中存在的一種齊心協力、高效率地進行活動的精神狀態。士氣是一種巨大的精神力量，是提高工作效率、增強群體內部團結的一個重要因素。

韓秋風（1992）對士氣的定義為：士氣是指特定群體成員在某種社會環境中產生的指向目標的適宜行為的積極性。

本文從個人角度，團隊角度，組織角度去了解員工士氣。員工士氣是指員工組織工作結果的行動力表現，對團隊的信賴、忠誠及個人對工作的積極及熱忱的心理狀態。而這種狀態直接關系到員工的工作效率和工作成果交付質量以及對組織的認同和承諾。員工士氣高低最終會影響企業的發展。大量實踐表明，在員工的精神狀態良好時，員工會表現出高敬業度即心理和行為對工作的高度投入，然而當員工士氣低落的時候，敬業度表現較低。

二、敬業度與員工士氣

Kahn（1990）提出敬業度是組織內部員工對于崗位的投入程度，這種投入包括身體上的、心理上的、情感上的。Rothbard（2001）的研究則認為敬業度分為兩個重要指標，員工在心理層面上對工作的關注和全部投入。與員工的工作態度和工作動機相聯系，關注指員工愿意花費大量精力在工作上，全部投入指的是員工專注工作，將全部精力全身心傾注到工作當中。

員工敬業度分為兩部分組成：個人特質因素以及組織因素。從實踐中，可以發覺當員工敬業度高的時候員工的士氣也會高。很多個人特質為高敬業度的人，他們更有包容性，在實現目標的過程中表現出足夠的毅力，即使受挫也不放棄，面對復雜、多變、未知的挑戰時，能夠做出恰當的反應及控制自我情緒。因此，這類型的員工即使環境比較惡劣，他們都能夠保持很好的敬業度，并持續表現積極的情緒。

個人特質敬業度不夠高的人，在同樣的惡劣環境下，就難以保持很好的工作狀態，從而出現退縮、怠工等工作不積極狀態。大量的研究已經發現，敬業度提升一定程度上能夠讓員工士氣提升及保持比較好的狀態，高水平敬業員工所產生的高績效可以使得員工獲得更高水平的心理資源和歸屬感。因此，歸屬感也一定程度上影響員工士氣。

三、歸屬感與員工士氣

持續惡劣及不確定的環境會對人們的心理造成巨大的不安全感。而組織若是能短期內提供配套形成以契約精神為核心的組織運行規范，一定程度上會讓員工降低不安全感。反之，會破壞其組織歸屬感，也會一定程度上危害員工士氣。如果在組織中沒有在相對短期內配套形成以契約精神為核心的企業運行規范，組織與員工會缺失公平規則和心理契約，這樣就會導致員工的敬業度降低，從而影響士氣。

由于員工對安全感和歸屬感的強烈心理需求，使得歸屬感的缺位成為讓員工工作缺乏敬業度、激情和責任感的重要因素。Porter（1974）認為組織歸屬感其實質上就是企業員工在心理上對組織表現出了一種在情感上的依賴性，代表了員工和組織之間的相互關系。

大量的企業員工所謂“內卷”行為，其本質動機就是員工需要獲得組織歸屬感和安全感。員工的組織歸屬感會直接影響員工敬業度。根據艾森伯格（1997）的理論，若員工感受到組織給予的支持感越強烈，會越容易明確自身存在對組織的義務，從而對組織產生心理歸屬，敬業的行為是回報的手段。

在實踐中，很多時候員工士氣會指向員工的本身。本文認為員工士氣低與組織支持有關。組織需要考慮如何為員工提供安全、穩定、支持的工作氛圍和環境，從而建立員工的歸屬感。員工的組織歸屬感會直接影響員工敬業度，員工對組織支持的感知通過歸屬感來影響敬業度，歸屬感會在組織支持和敬業度之間存在中介作用。眾多學者研究所得適用于當代中國員工的組織歸屬感的五種類型，即感情歸屬感、規范歸屬感、理想歸屬感、經濟歸屬感、機會歸屬感。

本文對組織歸屬感的定義為：組織歸屬感是員工個體與組織環境相互影響而形成的一種對組織的期待需求得到滿足的主觀心理體驗。歸屬感作為一種與組織有心理契約的心理體驗，它經常會與認同感、安全感、自豪感等多種心理感受相互交織摻雜在一起，是影響員工敬業度的最主要的組織因素。

四、組織支持與敬業度

敬業度產生的前提條件是企業為員工提供工作的平臺，企業與員工之間存在雇傭關系，而組織支持是這雇傭關系中的決定性因素。

組織支持理論的主要觀點是企業為員工提供創造價值的平臺，員工為企業實現經濟的增長，企業又將經濟利益的紅利分享給員工。從社會交換理論可知，組織支持相當于組織為員工給予和付出，而敬業度是員工換取組織支持的交換元素。員工為工作付出了時間成本、精力成本、勞動成本，而企業需要支付員工報酬，并且提供其他的福利，例如員工關懷和認同感等，且組織只有主動地先表現出對員工的承諾和支持，讓員工有歸屬感，才能對敬業度有促進。

然而，怎樣建立組織支持，過往也有很多的研究和方法。這些組織支持怎樣對員工敬業度所需要的歸屬感一一對應，做到有的放矢？下面以一個企業的成功實踐案例來說明。

本文研究發現一家千億上市公司做并購后多元文化整合，強強聯合出不來強強結果。反而是銷售指標直線下滑，原本在行業出了名的優秀銷售團隊出現疲態。然而高級管理層卻一直在認為員工士氣有問題是因為員工心態不行以及沒有創業精神，態度不夠開放和包容，能力跟不上等。

本文經調研發現各團隊帶有自身原有組織文化，各有特色及喜好，最關鍵的是員工對企業平臺及前景不了解，他們不知道集團發生了什么事以及目標及指令頻發變化。以他們一個大區經理所描述就是：定了目標，壘起戰鼓，大家都全力以赴奔向目標，然而跑到一半卻被叫停了。目標在左前方向，然后銷售人員又朝著方向奮起直追，然后又被告知目標在右前方……這樣一鼓作氣，再而衰，三而竭。大家都疲于奔命，最終只能停留在原地。

用蓋洛普這個理論不難發現，敬業度每個層次這家企業都沒有做到位。該企業在并購后，沒有讓員工知道企業發生了什么變化？為什么會有這個變化？未來會是怎樣？他們在蓋洛普第一層，“我的需求”完全被忽視了。只給員工目標和任務，完全沒有察覺到因為忽視這個底層需求，導致員工對組織不信任。第二層管理層的支持也做得不夠，員工只在接受及執行命令，但怎樣做和做得怎樣，他們有什么困難這些全部沒有被看見和聽見，這也讓員工對管理層不信任。前兩個層次都沒有做好，更不用說團隊合作和共同成長。因此這個團隊士氣低，是因為企業沒有去幫助他們打造敬業度，沒有激發起員工內在自主性和工作激情。

五、員工士氣提升的階段

要重整軍心，增強員工歸屬感，重新建立相互信任。本文圍繞敬業度模型分了三個階段進行員工士氣提升。

第一階段，圍繞敬業度第一層“我的需求”展開。讓員工了解變革意義，認清前景，擁抱變化，增強信心。第二階段的士氣強化圍繞敬業度第二層管理層支持和第三層次團隊合作開展。企業推行輔導機制同時還要做意識和能力賦能。第三階段，圍繞第四層次共同成長。企業要開始引入管理及技術梯隊，根據業務情況及需求，做人才儲備池及不同的發展渠道。

用了18 個月推動，本文從結果上能夠驗證出敬業度的打造對業績結果有著顯著的影響。根據內部統計數據，本文發現三階段項目推出后，回顧18 個月員工對企業歸屬度/認同度提升21.6%；員工保留率超95%，比起18個月前年度統計超過6%的提升；而銷售業績營收比去年同期增長55.6%。

從實踐經驗得知，建立組織支持同樣可以從敬業度模型出發，思考組織支持應該如何做？企業做法是否都能夠滿足員工的歸屬感從而提升員工敬業度。在案例中，本文借用了蓋洛普Q12 敬業度模型，從組織支持的角度出發，研究如何提升員工敬業度并通過業務數據及實例驗證員工的士氣提升與否。

蓋洛普的Q12 敬業度模型的第一個層次要滿足“我的需求”即要做好一份工作需要對這個工作構成和要求有清晰了解。在組織支持方面，企業需要就這個點展開考慮，企業有沒有讓員工了解到崗位的基本信息？薪酬福利安全保障信息？以及職業發展工作目標這些發展晉升信息？組織給到員工的目標是否清晰？員工真的完全理解企業的情況嗎？有哪些信息是遺漏的呢？通過這些問題，企業需要創造條件和環境，讓員工獲取到相關的信息。

而對于第二層次“管理支持”能夠讓員工感受到被關注、尊重和培養，主管的支持、及時的反饋、輔導、帶教是必不可少。企業需要先審視一下管理層，是否有為員工給予管理支持以及是否有為員工的成長發展而付出。主管是否有輔導，帶教等學習機制幫助員工職業發展。

第三層次“團隊合作”讓員工通過團隊互助、文化及共同目標建立組織歸屬感。企業需要為團隊合作提供土壤和足夠的養分。組織需要思考和審視自身的文化機制和激勵措施，如是否在組織文化中體驗合作互助以及是否在一些工作機制上有一些促進團隊合作的措施。

第四層次就是“共同成長”，讓員工感受到職場上的成長和職業發展。對于這點，管理者需要清楚的是并非所有成長和職業發展都是來自晉升。從“職業中心性”可以知道，人們在職業中不同人有不同的自我定位，有較強職業中心傾向性的人傾向于職業發展是生活的主旋律。然而，并不是所有人都是職業中心傾向性強的人，具有職業中心傾向性較低的人未必會把晉升或者工作成就作為自己在職場是否取得成功的標準。對于這些人在職業上取得成功被他人認可或者能夠做到自己喜歡或有價值的事情才是最好、最有意義的。顯然，每個人都有成長的需求，就是讓自己變好的需求和渴望，這個成長是他們按照自己的方式和內在需求的滿足從而感受到自身價值的顯現。而組織可以提供的支持是：了解員工需求，從縱向、橫向讓員工成長，在組織發揮自我價值。塑造有理想、有愿景的組織并讓所有人在里面獲得共同成長，為每個人變成更好的自己而提供幫助是組織的使命。

對于結合蓋洛普Q12 敬業度模型看組織支持從而營造哪些組織歸屬感，最終對員工敬業度進行提升，從而實現士氣提升的實踐總結如表1 所示。

根據Q12 模型，換一個視角看看從組織支持上企業可以做什么。企業可以通過打造員工敬業度來提升員工的工作士氣。值得注意的是，在Q12 模型中哪一層缺失或者做得不好，員工的敬業度就只能走到哪一層。因此，在組織中要提升士氣，組織就要切切實實地從基礎開始提供適當的支持。這里需要注意的是，組織的支持是適度的，因為當組織支持過度員工的歸屬感過高的時候，反而會引起員工工作倦怠。因此，在組織支持措施中，企業也需要做好一些標準和程度的把控，如管理者支持，通過反饋、帶教幫助員工成長，而非一手包辦。否則，就會適得其反扼殺員工的工作積極性和創造性，從而引起工作倦怠。

六、結語

員工士氣低不能只在員工自身找問題。作為管理者，需要審慎的態度去檢視組織內部管理的問題。組織要用一個平等的視覺去對待員工，在要求員工敬業的同時，組織要展現出敬業的狀態，給員工足夠的組織支持。員工的活力和創造力來自一個真正平等、包容、相互支持的組織。