承包商在全過程管理中的交互界面適用性發(fā)展研究

周威，宋浩

(1.中海石油(中國)有限公司天津分公司，天津 300452；2.中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司，天津 300457)

0 引言

在海洋石油工程建設(shè)項目中，承包商作為項目建設(shè)能力系統(tǒng)完整性的重要組成部分，具備一定的獨(dú)立性，其本身具備較為完備的管理體系，已形成了自身的作業(yè)習(xí)慣。無論是從人的因素考慮還是從具體作業(yè)環(huán)節(jié)考量，其往往與業(yè)主方已經(jīng)過長期實踐考驗的工程建設(shè)項目管理體系存在差異，甚至存在較為廣泛的界面干涉情況[1]。

為彌補(bǔ)上述矛盾，形成差異化的發(fā)展內(nèi)驅(qū)力，筆者分析了海洋石油工程領(lǐng)域中常見的業(yè)主方全過程管理及其面向承包商的整體系統(tǒng)管理思路。具體來講，考慮到其管理內(nèi)容往往包括涉及采標(biāo)及合同管理、工程前期管理、過程管理、安全管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理等多個方面，承包商在介入包含如此多方面的全過程管理事務(wù)中往往需要一個適應(yīng)過程，從而形成了較為明顯的管理交互界面[2]。有效消弭該管理界面形成時出現(xiàn)的雙方不適應(yīng)問題，盡量減少承包商適應(yīng)業(yè)主方全過程管理的時間周期，是達(dá)成承包商良好作業(yè)態(tài)勢的重要課題。

1 承包商管理存在的問題

矛盾是驅(qū)動海洋石油工程建設(shè)項目發(fā)展的主要動力，而體現(xiàn)在承包商管理界面適應(yīng)性發(fā)展中的首要矛盾，即是對承包商自身存在的固有管理問題的識別。基于筆者所在的工程建設(shè)領(lǐng)域中的相關(guān)實踐經(jīng)驗，總結(jié)出承包商管理相關(guān)主要問題。

(1)承包商遴選方案不完善。為實現(xiàn)利益最大化與快速效益產(chǎn)出，目前部分企業(yè)本著降本增效的出發(fā)點，選擇承包商多采用低價中標(biāo)的模式，未充分考慮承包商工作業(yè)績、工作資質(zhì)能力及承包商人員素質(zhì)及綜合管理能力。待建設(shè)項目開展后，嚴(yán)重影響項目開展進(jìn)度及項目質(zhì)量，致使雙方管理界面較為復(fù)雜，干涉明顯，較難有效執(zhí)行管理效能。

(2)承包商管理制度不完善。多數(shù)承包商未建立自身的安全管理體系，也未設(shè)置安全管理部門，即便存在安全管理體系或設(shè)置了安全管理部門，其他大多數(shù)安全管理制度和業(yè)主方也存在較大的差異性，在全過程管理執(zhí)行階段產(chǎn)生顯著管理干涉。同時，安全管理人員的能力也達(dá)不到業(yè)主方的實際要求，無法實現(xiàn)合作建設(shè)過程中的安全管理閉環(huán)。基于項目經(jīng)驗可以看出，往往在項目建設(shè)初期的安全管理人員素質(zhì)是符合作業(yè)要求的，但由于承包商作業(yè)人員流動性大，部分承包商在項目建設(shè)中對安全管理人員進(jìn)行更換，但未向業(yè)主方提出安全管理人員變更申請。而更換后的安全管理人員資質(zhì)能力不符合項目實際要求的情況，增加現(xiàn)場作業(yè)風(fēng)險的同時拖慢了管理界面適應(yīng)時間。

(3)安全投入不到位。如第一點所講，部分承包商明顯存在片面追求利益最大化的動機(jī)，從而降低安全方面的投入，未按要求對關(guān)鍵崗位人員開展應(yīng)有的培訓(xùn)教育工作、未配備安全防護(hù)用品或降低配備標(biāo)準(zhǔn)、未配備作業(yè)良好的施工設(shè)備、未制定現(xiàn)場安全防護(hù)措施、特殊作業(yè)人員未持證上崗或冒險作業(yè)等；現(xiàn)場安全設(shè)施和防護(hù)設(shè)施缺失，造成承包商和業(yè)主方之間較難甚至無法達(dá)成有效的安全橋接，在本質(zhì)安全領(lǐng)域存在較難彌合的管理界面沖突，對雙方良好的合作態(tài)勢的進(jìn)行產(chǎn)生巨大阻力。

(4)評價考核機(jī)制不完善。大多數(shù)單位未建立針對承包商全過程的評價考核體系，在進(jìn)行管理方案的有效落實時無法形成有效接口，實現(xiàn)雙方互通，導(dǎo)致適用面狹窄，難以較快展開合作管理工作。對于當(dāng)前現(xiàn)有的考核機(jī)制，在海洋石油工程建設(shè)領(lǐng)域中主要采用針對承包商進(jìn)行年度或季度考核的方式為主，缺乏對承包商日常表現(xiàn)的考核為代表的精細(xì)化管理監(jiān)控，在管理完整性方面較難快速地在雙方達(dá)成共識，導(dǎo)致對承包商在工程質(zhì)量，安全管理，服務(wù)工作等過程指標(biāo)的量化考核存在廣泛的定量化程度不足的問題，無法充分發(fā)揮定量化工具的效用，令雙方的管理矛盾長期存在。

2 承包商的管理界面分析

2.1 管理思路

對于海洋石油工程項目建設(shè)中，始終堅持系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細(xì)化管理理念，全方位打造承包商管理新方式。堅信抓好項目管理的本質(zhì)，就是抓好承包商全過程管理。

為打造良好的雙方管理界面的適用性良性發(fā)展態(tài)勢，建設(shè)項目安全可控、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)且按時投產(chǎn)，業(yè)主方作為首要的QHSE 管理體系執(zhí)行部門，應(yīng)落實為現(xiàn)場管理核心的全過程承包商作業(yè)管理理念，在責(zé)任落實上不斷強(qiáng)化、在管理上尋求創(chuàng)新、在計劃控制上跟蹤落實，在現(xiàn)場執(zhí)行上注重實效，在風(fēng)險管控上精準(zhǔn)有力，全面實現(xiàn)本質(zhì)安全和建設(shè)目標(biāo)[3]。

為此，應(yīng)降低以價格為衡量的承包商擇取權(quán)重，實現(xiàn)作業(yè)效益與安全效益均衡的承包商選擇態(tài)勢，把好“入口關(guān)”，對承包商進(jìn)行資格預(yù)審，確立其建設(shè)良好管理溝通交流界面的可行性與適用性，并在長期的作業(yè)過程中逐步建立《合格承包商名錄》，對該名錄中的全部承包商采取入場、離場、定時定期的承包商資格預(yù)審中及其HSE 資格預(yù)審，以確保在招標(biāo)時能夠形成良好的承包商HSE 情況評價結(jié)果，并通過同步簽訂HSE 管理協(xié)議予以固化。

在承包商入場后，在開始進(jìn)行工程合作作業(yè)時，應(yīng)設(shè)置承包商作業(yè)現(xiàn)場監(jiān)管和作業(yè)后評價承包商的部門，做好承包商過程管控和評價工作，對雙方管理界面實施全過程監(jiān)控，對承包商管理界面進(jìn)行全周期精細(xì)化管理。具體管理流程如圖1 所示[4]。

圖1 承包商全過程管理流程示意圖

2.2 設(shè)計采標(biāo)及合同管理

在海洋石油工程建設(shè)項目中，為確保更優(yōu)質(zhì)的承包商為項目建設(shè)服務(wù)，應(yīng)保障對投標(biāo)人業(yè)績的嚴(yán)格要求，將投標(biāo)人設(shè)計資質(zhì)及施工資質(zhì)提高到預(yù)設(shè)水平，并根據(jù)工程建設(shè)具體情況，事先給出基于項目作業(yè)特點與影響要求的承包業(yè)績要求，從勘察、設(shè)計、施工、采辦、調(diào)試、送電整套竣工項目業(yè)績作為投標(biāo)最低條件，從海洋石油工程建設(shè)到線路施工的全周期實現(xiàn)管理監(jiān)控，保證了競標(biāo)單位從技術(shù)到現(xiàn)場施工管理全方位的管理業(yè)績能力，確保競標(biāo)群體均符合項目要求的最低標(biāo)準(zhǔn)。

2.3 工程前期管理

對于工程前期管理界面控制，業(yè)主方應(yīng)與總包單位、監(jiān)理單位共同提前謀劃，落實各項施工手續(xù)和管理制度，強(qiáng)化前期管控，梳理公司和地方政府施工管控要求，確保施工手續(xù)齊全，合法合規(guī)開工。通過制定較為完善的現(xiàn)場管理制度，以及對承包商進(jìn)行宣貫培訓(xùn)，嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場管理制度，令作業(yè)前做好雙方的管理界面結(jié)合準(zhǔn)備。具體可表現(xiàn)在嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險分析程序，圖紙方案交底論證清晰，便于現(xiàn)場操作執(zhí)行等方面。在分包策略批準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，業(yè)主方應(yīng)組織對分包商進(jìn)行實地考察，重點應(yīng)考察資質(zhì)、生產(chǎn)能力等方面。

2.4 過程管理

業(yè)主方積極與相利益方關(guān)溝通，辦理相關(guān)證照手續(xù)，對計劃中的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行全過程動態(tài)跟蹤管理，建立良好的雙方作業(yè)體系橋接工具，對雙方界面的發(fā)展形成良好的預(yù)設(shè)態(tài)勢。針對計劃不符合項及時采取組織和技術(shù)措施，并設(shè)置面向不同意外情況的預(yù)案體系，確保過程管理全周期的施工工序科學(xué)有效，并貫徹運(yùn)維提前介入理念，確保承包商管理界面能夠滿足施工方與運(yùn)維方的共同調(diào)試驗收工作。

2.5 安全與風(fēng)險管理

承包商與業(yè)主方的安全管理界面建設(shè)應(yīng)以制度建設(shè)和責(zé)任落實作為支撐點，具體在作業(yè)管控和過程監(jiān)督中進(jìn)行安全專項活動的落實；在風(fēng)險管理領(lǐng)域制定項目安全風(fēng)險分級管控清單，將作業(yè)涉及到的風(fēng)險一一辨識并制定防控措施；針對項目特有的非常規(guī)類高風(fēng)險作業(yè)，升級管控措施，進(jìn)行重點管控，確保承包商安全管理界面的適用性發(fā)展迅速，盡量縮短雙方安全風(fēng)險管控措施的管理執(zhí)行適應(yīng)時間，保障第一位的作業(yè)安全。

2.6 質(zhì)量管理

業(yè)主方應(yīng)細(xì)化現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)督工作職責(zé)，發(fā)揮監(jiān)理方專業(yè)能力，組織監(jiān)理方參與周例會和聯(lián)合檢查，通過監(jiān)理方周報、月報，了解質(zhì)量進(jìn)度及問題現(xiàn)場執(zhí)行隱蔽工程舉牌驗收三方確認(rèn)制度。對關(guān)鍵工程控制點，應(yīng)選用合規(guī)的第三方全程參與并周期把控，強(qiáng)制性確保承包方接合業(yè)主方管理體系，形成良好可控的管理界面。具體上可通過每月組織月度質(zhì)量考核，評分結(jié)果進(jìn)行通報等方式進(jìn)行，單反發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題可及時開具QHSE 罰款通知單對承包商行為進(jìn)行約束，并通過輔以質(zhì)量日報/ 周報等方式及時反映質(zhì)量進(jìn)度及問題，壓縮雙方管理適應(yīng)時間周期，提升合作共建的整體建設(shè)質(zhì)量意識。

2.7 檔案管理

業(yè)主方應(yīng)組織總包單位、監(jiān)理單位學(xué)習(xí)《建設(shè)工程文件歸檔整理規(guī)范》，編制工程項目檔案管理制度，建設(shè)過程中組織參建各方進(jìn)行資料核查，提出整改問題，跟蹤整改落實，完善檔案管理。對項目工程設(shè)計文件、施工過程記錄、內(nèi)控資料、交工技術(shù)文件等各類文件分類分冊歸檔，保證施工過程資料的真實性、完整性、同步性及可追溯性，實現(xiàn)文件管理上的雙方順利對接，為整體作業(yè)管理合規(guī)性與作業(yè)記錄可追溯性提供條件，為承包商長期合作的高適應(yīng)性管理界面構(gòu)建提供良好抓手。

3 結(jié)語

為解決承包商管理在接入業(yè)主方管理體系時產(chǎn)生的作業(yè)管理界面高復(fù)雜性的問題，筆者基于所在的海洋石油工程項目的承包商全過程管理實踐經(jīng)驗，立足于面向項目建設(shè)中各作業(yè)環(huán)節(jié)管理的難點和重點為突破點，從全周期管理的各個環(huán)節(jié)出發(fā)，綜合打造良好的作業(yè)管理界面的適用性發(fā)展體系；以持續(xù)強(qiáng)化承包商管理力度為核心，具體給出了承包商及業(yè)主方管理態(tài)勢不同造成的管理情勢復(fù)雜化的解決方面；從全工程建設(shè)項目作業(yè)周期為大的著眼點，將承包商管理作為最薄弱的管理環(huán)節(jié)抓實，立足于雙方交互管理界面中的復(fù)雜點的剖析給出了基本的解決方案。當(dāng)然，以上分析和研究方案的效果，仍需在相關(guān)工程管理實踐中進(jìn)一步驗證、完善，并期待有關(guān)的管理學(xué)理論在此實踐中得到進(jìn)一步的發(fā)展和突破。