園長VS教師：頻繁沖突為哪般

文 | 谷珵

當園長和教師的“二重奏”無法和諧共鳴，最終傷害的一定是幼兒的健康發展。哪些問題容易成為園長和教師沖突的“導火索”？頻繁沖突的背后，又有哪些深層因素需要重視？中國教育科學研究院副研究員孫薔薔為我們帶來她的解析。

◎《教育家》：據您觀察，當前園長和教師的沖突主要圍繞哪些問題？

孫薔薔：園長和教師的沖突基本上可以分成三個類別。一是認知性沖突，二是情感性沖突，三是利益性沖突。三種因素往往是雜糅在一起，互為因果。

所謂認知性沖突，主要是由于園長和教師的信息來源渠道和掌握程度的不同，彼此缺乏交流，加上各自的知識水平、學習經歷、對教育的態度行為準則都不相同，因此在專業問題的處理中會產生矛盾。

目前，許多園長的教育專業性有待提升。一種是擁有幾十年教齡的園長，習慣按照過去的經驗管理幼兒和教師，但近十年學前教育發展得非常迅速，如果園長滿足于現狀不能在專業上跟進和突破，覺得不改變就不會出錯，與在大學中經受過新教育理念、參加工作不久的教師就會產生專業思想的沖突。另一種是一些委派的公辦園園長本是小學校長或者教師，雖然能力很強，但對學前教育缺乏深入了解，無法快速勝任幼兒園管理，和教師容易產生矛盾。這也是教育系統里缺少足夠學前教育管理人才儲備的一個側影。再有一種是許多民辦園舉辦者不懂學前教育，辦園是投資行為，園長和舉辦者是雇傭關系。舉辦者追求的是收益和回報，園長如果也缺乏專業性，教師就會花費大量時間在宣傳包裝形象的工作上，一些任務布置就會違背幼兒發展的需求，繁雜且沒有意義。還有一類情況是園長懂教育也愿意改變，充滿干勁，但落實理念本身就是摸索的過程，園長如果專業能力不足，或者對過程中教師心理變化掌握不當，那么容易在變革中來回“拉抽屜”，導致沖突產生。在我看來，隨著認識的深化，雙方能夠逐漸趨于一致，沖突能夠逐步緩和。

情感性沖突也是比較常見的一類。幼兒園教師以女性為主，她們渴望被尊重、被理解、被認可，情緒價值是影響其工作的重要動機。但一些園長把權威和面子看得較重，認為決策必須按照自己說的執行。教師經常會困惑，為何園長讓自己這么做，園長也說不明白，于是就需要不斷猜測和揣摩，造成精神內耗。有老師曾跟我開玩笑表示：“園長曾說我們有兩點不行，我問她哪兩點，她說‘這也不行，那也不行’。聽完后，那段時間我就非常不愿意見園長，對領導的處事方式也很不滿。”園長有時候忽視了教師的心理狀態，習慣用管控式的辦法懲戒教師。一位年輕老師告訴我，去年區內檢查自制玩教具，園長在督導來前進班檢查，作為配班的自己就開始充分的介紹。但園長覺得沒有亮點，于是急躁地催促，結果自己也很緊張，最后園長打斷她，轉而詢問主班教師。這位老師感到非常受挫，此后也沒有機會和園長進一步溝通。

至于利益性沖突，是比較復雜的。園長和教師承擔的任務和職責不同，關注點是不一樣的，容易形成利益分配沖突。民辦園側重在獎金分配，公辦園則體現為榮譽評比，這也是教師從根本上比較在乎的。有時候園長為了獲得上級贊譽，在分級定類、評獎評優中得到加分項，就會將壓力轉移到教師身上。比如觀摩活動常被視為園所活動質量的名片，但對教師而言，收獲可能并沒有想象中大。一位骨干教師和我傾訴，一次觀摩課后，教研員問她，你的課上得很豐滿，有沒有算過這節課孩子需要達到多少個目標。她表示有6個，教研員就反問：“你不覺得累嗎？不覺得孩子累嗎？而且真能達到這些目標嗎？”這位老師很無奈：“我怎么能不累呢？可是園長也好、領導層也好，都覺得教研員來看課了，這種為園爭光的觀摩課就不能是普普通通的一節課，一定要豐富。”很多教師反感上觀摩課，原因就在于感覺自己投入了大量精力和時間，但專業方面也沒有獲得太多提升，孩子也沒有獲得發展，自己和孩子都成了“工具人”。實際上，《幼兒園保育教育質量評估指南》中已經在糾正這種不正之風，但一線仍在開展，很多時候以園長為代表的領導層更關注的還是外在的利益，而非內里的質量。

◎《教育家》：2018年《中共中央 國務院關于學前教育深化改革規范發展的若干意見》頒布后，許多民辦園面臨轉普。園長和教師的關系出現了哪些需要重點關注的問題？

孫薔薔：從本質上來看，民辦園面臨的園長和教師關系情況與公辦園相似，但伴隨轉型而來的可能是教師的低收入和高強度工作，造成矛盾的加劇。針對普惠性民辦園，中國教育科學研究院開展了多項調研，發現民辦園轉型后，教師的工資福利待遇普遍較低，因為保教費大幅下降，生均補助不足甚至不到位。很多民辦園無法保障教師的五險一金，績效方式又以處罰為主，教師自然會產生情緒，認為工作繁重的同時看不到獎勵，因此選擇躺平。目前全國相對普遍的做法還是對普惠性民辦園進行分級定類，根據不同級別給予相應檔位的補貼，教師覺得一方面工資降低了，另一方面還要完成之前沒有的準備資料以備審核定級的任務，園長強制性要求加班，獎金卻是無法兌現的空頭支票，自己的身心都無法堅持下去。

◎《教育家》：集團化管理模式以其資源共享、優勢互補、提升競爭力的優勢被廣泛應用于幼兒園中。當管理模式的新課題轉化到園長面對教師時，又出現了何種新矛盾？

孫薔薔：集團園一般設有總院長和各分園園長，垂直管理比較常見，但也需要提倡扁平管理來提升效率。遇到評估、迎檢等重要事情，集團管理人員也應直接全面介入。目前的矛盾主要是集團園的領導層進行決策時，更多是從全局出發，以致有時候是“一刀切”的。如所有分園的一日流程要求一致，幼兒的拖鞋統一由保育老師刷洗。有些規定或許是基于曾經發生的事故形成的，但具體到每個細節對一線教師而言，感受是不舒適的。總院長或園長其實缺少機會聽取一線教師遇到的問題，教師往往壓抑情緒無處發泄，民主意愿沒有得到滿足，覺得制度也是冷冰冰的。

◎《教育家》：園長和教師的矛盾為何在當下顯得尤為突出集中？

孫薔薔：從主觀來看，誘惑和競爭太多，許多園長存在對名利過度追逐的現象，容易出現為了做課程而做課程、為了創特色而創特色的情況，最后為此買單的還是教師。同時，年輕教師的專業水準通常有待提升，且動力不足，有的園長也困于“隊伍帶不動”。

從客觀環境看，經近十年發展，各地以縣為單位連續實施四期行動計劃，學前教育已經實現了基本普及目標，截至2022年，全國學前教育毛入學率達到89.7%，普惠性幼兒園覆蓋率達到89.55%，可以說，學前教育邁入了高質量發展的新階段。對于質量內涵的理解，這些年也發生了巨大的變化：20世紀80年代還在做分科教學，教師拿著教材像小學一樣上課，到21世紀初開始實行綜合主題課程，其間不少實踐走到了“拼盤式”課程的歧路，改變一直在發生。雖然政策一直強調“以游戲為基本活動”，但大量幼兒園不懂什么是游戲，實踐往往脫離了游戲本質。

回看學前教育發展的價值取向，一直在不斷強調“以幼兒為本”。《評估指南》在活動組織的目標中，強調了游戲以及游戲之后的集體或小組反思，評估關注的是游戲落實得如何，以及游戲后怎樣通過集體或小組的形式促進幼兒共享性思維和解決問題能力的發展。政策和理念都走得非常快，無論是作為園長還是學者，都要加快腳步跟上。在建設高質量學前教育的路上面臨著不斷地打破與重建，勢必會引起各種認知、利益方面的沖突，園長和教師之間甚至園長和園長之間的沖突都是必然出現的，過程一定是非常痛苦的。如果園長下不了決心改革，那么矛盾就可能越積越深。

此外，宏觀環境還存在以章為本、以評為本、形式主義的問題。比如督導來園做半日評優，一定要看到幼兒做計劃的作品，老師來求助我問“小朋友不愿意畫怎么辦”。實際上，計劃不僅包括畫畫，小班幼兒語言表達能力都還有限，用手指了指美工區也叫計劃，但這些無法留痕，督導人員看不到。當園長和教師處于被動管理的狀態時，往往難以發揮教育的活力，容易引發沖突。

◎《教育家》：沖突背后，反映出園長管理面臨著哪些因素的挑戰？

孫薔薔：第一重挑戰是各級政府干預過多。政策標桿導向使得幼兒園在管理和各項程序的要求上都非常嚴格，特別是管、卡、壓的行政方法，導致園長不知何去何從，產生的條條框框就會轉嫁到教師身上。第二重挑戰是園長自身的專業性亟待提升。部分園長因缺少專業定力，容易跟風模仿。在紛繁復雜的發展局面下，新時代園長要善于學習，能理解和共情教師，為教師賦能；要能了解幼兒，俯下身來傾聽幼兒的需要，以幼兒為園所發展的根本。第三重挑戰是家園共育。在生育率下跌、招生難的情況下，園長如何堅守住自己的教育信念做正確的事是一道考驗。教育是培養幼兒面向未來的能力，面對家長愈發多元的訴求，如何做好家園溝通，同樣需要園長發揮智慧。特別是當家長和教師產生矛盾時，園長需要多維思考，做出客觀判斷與支持，而非不分青紅皂白一味指責教師。