燃氣企業應用全面預算管理的意義及辦法

陳鋒／文

隨著新能源轉型升級步伐的不斷加快，燃氣市場迎來了全面繁榮的良好局面，但與此同時市場多元化也使得行業競爭日趨激烈。企業經營環境出現了巨大變化，商業機會不斷增加的同時，對企業的經營管理水平提出了更高要求。對燃氣企業來說，要想獲得健康穩定發展，增加市場份額，就要加強對全面預算管理工具的應用。通過全面預算管理，實現對有限資源的高效配置，對各項經濟活動的事前籌劃與事中控制，在管理全面覆蓋、全員參與執行、全程動態監管的基礎上，實現企業的年度預算目標和短期戰略目標?？梢哉f，全面預算管理是指導燃氣企業發展與轉型的關鍵工具。文章闡述燃氣企業應用全面預算管理工具的意義，針對具體實踐中存在的問題提出有效的優化策略。

在經濟全球化趨勢日漸明顯的背景下，企業要積極優化財務管理模式，強化全面預算管理，以戰略規劃為指引，對未來的生產經營和財務管理活動進行全面預測。通過財務和非財務指標的結合，對預算執行過程進行動態監督和分析，及時為經營活動的調整提供依據，達到事前優化資源配置、事中保證執行質量、事后考核績效成果的目的，從而幫助企業實現價值最大化的目標。

燃氣企業應用全面預算管理的意義

從行業競爭角度分析

首先，上游石油企業對城市燃氣行業的發展十分看好，紛紛進行市場擴張，管網開口的數量不斷增多，積極為大用戶供應燃氣，使得燃氣企業的市場占有率被大幅壓縮。其次，城市天然氣市場逐漸放開，LNG 氣化站在建設效率方面具有顯著優勢，能夠滿足客戶使用燃氣的實際需求，使客戶擁有了更多選擇，會比較CNG 和LNG、PNG 在價格和服務方面的優勢再確定燃氣供應企業。近期國際天然氣價格上漲，城鎮燃氣企業的采購成本大幅上漲，出現銷售氣價與采購氣價倒掛的現象。最后，從民商工用氣成本角度來說，傳統電力消費、新能源光伏、生物質燃料給燃氣應用帶來了巨大的沖擊，使得天然氣市場被大量擠占。這些情況對燃氣企業的經營管理產生了較大影響，要求企業通過全面預算管理工具的應用推動內部管理水平的提高。

從企業內部控制角度分析

作為企業內部控制體系的核心構成內容，全面預算管理是保證內部控制各項工作有效性的重要手段。預算管理不但發揮著重要支撐作用，而且在預算執行過程中可以幫助企業發現經營管理中的各種風險問題，持續優化內部治理結構，從而防控經營和財務風險問題，為內控效用的發揮提供保障。

從企業戰略目標角度分析

全面預算管理工作的開展需要以戰略規劃和發展目標為基礎，通過不斷細化和分解量化為各個部門的工作目標，使預算執行和戰略目標具有一致性。財務人員可以將戰略規劃細化為可操作、可執行、可考核的指標，通過高質量、高效率地執行，助力戰略目標的實現。如果將企業戰略規劃看作一個大的目標，那么預算管理就是以權力、責任、利益為基礎對目標的分解，是各個部門和不同層級員工的小目標，只有達成一個個小目標，才能實現企業大的戰略目標。

燃氣企業應用全面預算管理現狀

存在預算編制松弛現象

一些燃氣企業員工為了達成上級部門下發的預算目標，以獲得良好的薪資待遇或職務晉升機會，在預算編制過程中人為進行預算指標的壓縮，使得預算編制松弛問題嚴重。在營業收入方面，許多企業員工為了獲得理想的考核成績，會在預算編制時故意將經營收入的預計值壓低。在編制期間費用時，一些部門會故意將其調高，使得預算資金賬戶冗余，造成企業資源浪費。

預算編制精細化程度較低

一些燃氣企業只將年度預算指標分解和細化到各個基層單位或者職能部門，未將指標細化到各個作業崗位上，忽略了崗位工作性質的不同對成本控制的影響，未對各個業務部門的預算目標進行精細化管理。比如員工工資、設備檢修、差旅費用等預算都由辦公室負責歸集，財務部門只負責對部門上報的預算進行匯總和整理，過于粗放的預算編制模式使得企業編制出的預算與實際生產經營活動脫節，增加了后續預算執行的難度。

預算管理考核體系不完善

一些燃氣企業設置的預算管理考核評價指標過于單一，財務指標只包括營業收入、整體利潤、期間費用等，非財務指標僅設置了管網銷售氣量。但是，企業發展過程中不能只關注利潤和銷售情況，視角過于單一會影響考核結果的公正性和科學性，無法為企業業務流程的優化、客戶服務質量的提高、內部培訓機制的完善提供依據，忽略非財務指標的設置必然會影響企業綜合實力的提升。此外，一些燃氣企業建立的預算考核指標體系不夠全面，嚴重影響了戰略目標的實現。

燃氣企業有效應用全面預算管理的辦法

優化全面預算編制體系

規范預算編制流程

首先，燃氣公司要確保預算編制的合理性和可行性。企業要堅持上下結合、分級編制、逐級匯總的原則，樹立全局意識，對企業的年度預算進行整體規劃，合理平衡部門和公司之間的利益，從而制定出科學可行的戰略規劃和發展目標，并保證其與部門預算之間的一致性。其次，各個部門要結合企業制定的有關制度和要求進行預算表格的繪制，保證企業數據口徑、預算編制流程、數據計算方法的一致性。再次，企業編制預算，要保證數據的可靠性。企業在預算編制過程中要對內外部數據信息進行全面收集和分析，保證預算編制的全面性，從而為戰略目標的實現提供保障。最后，企業明確預算管理目標以后，要將其下發到各個部門，采取自下而上的模式進行預算的審核和批復。企業要堅持上下結合的原則，從上到下嚴格落實企業經營理念和發展目標，各個預算主管部門要從下而上采取有效措施助力預算目標的實現，增強預算執行主體的責任意識，使企業所有員工積極參與預算管理工作，通過不斷溝通和反饋，助力預算目標的實現。

約束業務預算編制

銷售預算不僅是企業預算編制的基礎數據，還是企業對日常銷售活動進行協調和組織的依據。銷售預算不僅可以幫助企業完成既定的銷售計劃，還能夠幫助企業結合內外部變化對戰略目標進行科學調整，從而助力戰略目標的實現。在銷售成本預算方面，企業要對往期數據進行比較和分析，對銷售所需成本進行準確預算。在銷售收入預算方面，企業要以市場容量和戰略目標分析結果為基礎，結合企業的往期數據，對可能出現的銷售收入進行科學預測。同時，企業還要確定銷售收入的具體范圍，并以市場需求情況為依據對產品銷售情況進行分析，結合具體銷量情況確定銷售收入是否與企業的戰略目標相匹配。

期間費用預算的內容主要有銷售預算、管理預算、財務預算三個方面，通常采用的預算編制方法包括零基預算、固定預算、增量預算等。要靈活選擇預算管理人員，保證預算編制的準確性和可行性。在銷售預算方面，企業要將戰略規劃和發展目標作為銷售活動的指引，由于影響銷售情況的因素較多，所以遇到政策方針或者經濟環境發生重大變化時，企業要利用零基預算法，避免受到往期數據的影響。如果企業制定的戰略規劃是保持當前發展趨勢，那么可以選擇增量預算法。管理預算主要內容是員工的工資待遇。人力資源部門要以企業的戰略規劃和發展目標為基礎，對各個部門的員工需求進行全面分析，制定科學合理的員工管理規劃，包括預期工資、工資漲幅、社會保障等，結合上一階段的工資情況按照一定的比例進行調整，從而獲得工資支出預算。在財務預算方面，主要是進行利息凈支出、手續費、匯兌凈損失等費用預算的編制。

重視資本預算編制

燃氣企業資本預算的內容主要包括固定資產投資、對外融資預算、股權投資預算三個方面，都是以公司制訂的投資決策計劃和年度短期投資計劃為基礎編制的。在籌資預算方面，企業要結合資金需求計劃內的各項業務、債券發行、批準文件、借款余額等內容進行編制。在資本預算方面，由于資金支出的額度、營業收入、現金流量等都與企業的正常經營具有緊密的關聯，所以企業要對各類風險進行全面梳理和科學分析，使預算申請部門按照規范化流程填寫申報書，優先選擇與企業中長期發展規劃相匹配的項目。資本預算具有資金規模大、投資周期長、風險問題多等特點，因此，企業要將資本預算分為兩個部分，包括新項目和待完成項目，相關人員要對新項目的可行性進行嚴格審核，對待完成項目進行動態監督，對項目的實際資金支出額度和具體進度進行核算，從而保證資本預算的合理性和準確性。

改進預算執行控制體系

改進預算執行審批流程

首先，為了保證以戰略規劃為指導方向的全面預算管理方案的高效落實，企業要建立規范化的預算執行流程，在下發預算以后，要求各個部門根據職責劃分進行指標分解，具體安排到各個部門、環節、崗位。其次，各項預算費用在支出前都要經過規范化的審批流程，由辦公室和財務部門負責明確具體的額度和用途，申請人需要對項目內容和支出清單進行詳細解釋，在獲得部門負責人批準后提交給審批部門。再次，審批部門要通過規范化的流程對預算資金支出進行審批，業務部門要對支出的合理性進行判斷，假如業務與部門工作或者長遠發展沒有緊密關聯，可以直接否決支付申請。預算管理辦公室在對費用支出進行審批時，要判斷額度是否在預算范圍內，避免無預算或者超預算問題的出現。最后，各個部門確定申請無誤后，完成報銷。在月底時，管理人員要與預算執行主體進行溝通，對預算執行情況進行動態監督和科學分析。

加強預算過程控制

企業要將預算管理過程中的經營活動與預算有效結合，實現全方位、全人員、全過程管理。一方面，預算過程控制應當堅持嚴肅性原則。企業各個層級和不同部門的工作人員要嚴格遵守企業的有關規定，對超預算和無預算支出拒絕審批。另一方面，要堅持可操作性原則。企業應當結合自身經營管理狀況明確預算控制模式，選擇與自身情況相匹配的控制方法，從而在不影響業務部門正常工作的基礎上滿足預算管理的具體要求。

規范預算調整

企業要根據實際情況選擇預算調整模式，比如內外部環境出現階段性變化，董事會和股東大會可以對整體目標進行改動，并采用自上而下的模式對預算需求和計劃進行調整。假如在預算執行中出現突發問題，且符合預算調整要求，有關部門可以將申請書提交給預算管理委員會，采用自下而上的調整模式，具體內容包括情況說明、補救辦法、具體效果、預算方案等。企業預算調整流程：部門負責人編寫申請表，闡述調整的原因和內容，提交給管理人員進行審核；分管副總簽字確認后將申請書上報給預算管理辦公室；匯總報告草案后上交給預算管理委員會、股東會、董事會批準；下發到預算管理辦公室進行留底保存，并根據有關意見進行調整報告的修改，下發給責任部門具體執行。

基于戰略導向設計預算考評體系

設計考評體系

首先，企業要提高對預算考核評價工作的重視度，結合各個部門的實際情況選擇合適的指標，對具體實施過程進行優化。其次，燃氣企業預算評價的內容不僅包括執行部門的利潤總額、成本數據、資產總額等具體指標，還應當包括財務預算支配能力等指標。再次，企業要根據考核結果與預算執行部門進行責任書的簽訂，結合企業實際情況對預算評價指標進行動態調整，根據結果對有關人員進行激勵。最后，企業要以戰略規劃為導向，對全面預算體系進行優化，對預算編制、執行、調整、評價等過程進行動態監控，從而助力財務目標的實現。

引入平衡計分卡設置考核指標

企業要積極應用平衡計分卡，從財務、內部流程、客戶、學習發展四個維度進行指標體系的設計，將絕對指標和相對指標、量化指標和定性指標、財務指標和非財務指標有效結合，將企業的預算考核工作與戰略規劃目標有效聯系起來，不但可以對員工預算執行情況進行監督，還可以對實際發生與預算目標之間的偏差進行分析，使管理人員全面了解企業的經營狀況，從而進行針對性調整。

設置激勵機制

以戰略為導向的預算考核評價不能將預算的超額完成作為唯一的標準對員工業績進行評價，要認識到預算目標的實現容易受到戰略規劃執行進度的影響，過于注重預算可能會使企業預算執行過程中出現難以為繼的情況。企業要建立科學完善的激勵機制，將其與預算績效評價結果對接，通過薪酬獎勵、員工培訓、崗位競聘等方式對考核評價結果較好的員工進行獎勵，鼓勵員工嚴格落實以戰略規劃為導向的全面預算管理工作，使薪酬激勵的作用得到充分發揮，為企業價值提升作出積極貢獻。

面對激烈的市場競爭，建設科學完善的全面預算管理體系是企業經營管理的必然趨勢，是企業提高自身綜合實力的重要手段。實踐中，燃氣公司要積極轉變預算管理理念，結合自身實際情況對預算編制、執行、分析、調整、考核等環節進行優化，建立健全與戰略規劃相匹配的全面預算管理機制，從而助力企業的健康可持續發展。