“一帶一路”背景下企業國際化經營的動因及路徑研究

張家偉

【摘? 要】自“一帶一路”倡議提出以來，越來越多的企業邁出了“走出去”的戰略步伐，國際化經營已成為企業長遠發展的選擇。特別是近年來，國內建材市場疲軟，國家對于環境問題的整治力度不斷加大。科達制造如何在政策和環境的推動下探索國際化經營路徑是一個值得思考的問題。論文基于“一帶一路”倡議，對科達制造實施國際化經營的動因、路徑及效果進行分析，以期推動科達制造更好地實施國際化經營戰略，從而增強企業自身的核心競爭力、提升國際化經營能力，希望能對其他陶瓷企業國際化經營提供一些啟示。

【關鍵詞】“一帶一路”；科達制造；國際化經營

【中圖分類號】F272.3；F426 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2023）10-0040-04

1 引言

隨著經濟全球化的不斷發展，國際投資貿易格局和多邊投資貿易規則也在不斷變化，如何站穩國內市場打開國際市場，在實現資源互補的基礎上獲取更多的經濟效益，是“走出去”企業的重要考量。“一帶一路”倡議則推動了沿線各國開展更大范圍、更高水平、更深層次的區域合作，共同打造開放、包容、均衡、普惠的區域經濟合作架構。這也就給科達制造國際化經營提供了更廣闊的市場和更多的資源，科達制造應當把握好“一帶一路”帶來的機遇，努力走好國際化道路。

2 科達制造簡介

2.1 科達制造發展歷程

科達制造創建于1992年，于2002年在上海證券交易所上市，并于2022年在瑞士證券交易所上市。公司的主要業務為建材機械、海外建材、鋰電材料及裝備等，戰略投資以藍科鋰業為載體的鋰鹽業務。歷經30年的創新發展，在建材機械領域，科達制造一舉實現“陶機裝備國產化”“做世界建材裝備行業的強者”的歷史目標，出色完成從單一設備制造商向陶瓷整廠整線工程供應商的轉變，成長為我國乃至世界陶瓷機械行業的龍頭企業。

2.2 科達制造國際化經營歷程

在2016年，科達制造正式開始了國際化經營的路程。2016年開始，科達制造緊跟國家“一帶一路”倡議，在非洲地區落實“與優勢海外合作伙伴合資建廠+整線銷售+技術工藝服務”戰略，相繼投建了肯尼亞、加納、坦桑尼亞、塞內加爾、贊比亞6個陶瓷生產基地。2018年在歐洲地區，科達制造收購意大利陶機企業唯高并組建科達歐洲，利用意大利品牌輸出中國制造。2016年至今，科達制造積極布局全球，穩步推進科達全球化布局進程。

3 科達制造國際化經營的動因

3.1 尋求市場

首先，非洲的建材市場發展潛力大。根據圖1可知，2010-2021年非洲人口激增3億人，中國人口則是緩慢增加。非洲激增的3億人口，給非洲帶來基建的需求，這也為非洲地區持續增長的建材產業提供了強大動力。如肯尼亞就啟動了社會住房項目，與聯合國項目事務廳簽署協議，計劃建造10萬套廉價住房。然而非洲大陸自身建材業技術比較落后，注定了其絕大部分建材必須依賴進口，因此，非洲大陸成為世界陶瓷磚進口的第三大市場。但是歐美進口建材的高價格讓非洲大眾望而卻步，相對而言，中國的建材產品、生產設備和施工機械，不論是從產品品種、檔次還是價格上，都滿足了非洲民眾的需求。對于科達制造而言，搶占非洲的建材市場是一個有利的選擇。

其次，國內發展空間有限。自科達制造收購行業老二“恒力泰”以來不斷發展，現在其占國內市場份額高達65%，同行業內已經鮮有對手。同時，如圖2所示，科達制造近年來國內的營業收入處于一個緩慢穩定增長的狀態，國內營業收入增長率總體上則是呈現一個下降趨勢。2021年科達制造國內營業收入增長率突然飆升到33.12%，主要原因是受下游市場需求影響，公司建材機械產品銷售收入大幅增長。排除特殊原因的影響，可以看出，科達制造在國內的發展空間已經有限，為了獲得更廣闊的發展空間，向非洲市場拓展是一個很好的選擇。

總的來說，科達制造順應“一帶一路”倡議，將目光投向非洲市場，包括尼日利亞、肯尼亞、加納與坦桑尼亞等國，在海外投資建廠，既能保住產能，又能走出去，拓寬海外市場。

3.2 優化資源配置

首先，國內環保成本提高。如表1所示，近年來，國家環保政策收緊，接連發布了環保相關政策。然而科達制造所處的陶瓷行業屬于高污染、高能耗、資源依賴型的重污染行業，在越抓越嚴的環保整治下，科達制造面臨著資源、能源和環境問題的嚴峻挑戰。這也就意味著，科達制造在生產環節環保上的投入也就更多。但是，非洲國家的發展速度相當于20世紀80年代或90年代的中國，對于環境保護的力度并沒有現在的中國這么大，環境保護的政策也相對寬松。科達制造在非洲建廠投資可以在一定程度上降低環保的投入。

其次，非洲國家人口紅利尚未消退，人工成本相較于國內較低。和中國相比，非洲國家在人口結構方面更加具備優勢。如表2所示，0～14歲年齡段中國低于18%，處于嚴重少子化階段，且65歲及以上老齡人口中國占比也遠超7%，處于老齡化階段。中國同時面臨少子化和老齡化問題，人口紅利已經逐漸消退。然而，肯尼亞、加納、坦桑尼亞、埃塞俄比亞、喀麥隆等國家在0～14歲年齡段人口占比遠超18%，且65歲及以上老齡人口占比也低于7%。目前這些非洲國家的人口構成還是以年輕人居多，能夠給社會提供充足的勞動力。這也就意味著，科達制造在非洲國家投資建廠，短期內不會面臨勞動力人口短缺的問題。

4 科達制造國際化經營的路徑

4.1 非洲市場：合資經營

非洲建材業務方面，科達制造選擇與森大貿易強強聯手。森大貿易是最早進入非洲的國際貿易商之一，多年來在對非出口百強企業中名列前茅，其中主要經營建材貿易業務，在非洲多個國家發展了超過3 500個銷售網點。2016年，科達制造與森大貿易簽訂了《關于合資在非洲興建建筑陶瓷生產企業的合作協議》，就合資在非洲肯尼亞、加納和坦桑尼亞三國分別興建一家建筑陶瓷生產企業達成合作協議。合資公司股份分配比例為森大貿易占股60%及科達制造占股40%。2017年，與森大貿易簽訂《關于深化建材產業基地投資合作的戰略合作協議》，雙方擬對肯尼亞、加納、坦桑尼亞、埃塞俄比亞、喀麥隆等國家繼續合作投資。科達制造與森大集團在非洲合作向下游建筑陶瓷行業延伸，在科達制造成熟的陶瓷整廠整線設備運維優勢和森大集團廣泛瓷磚銷售渠道的支持下，合資陶瓷廠的產品迅速替代原進口瓷磚，產能得到完全釋放，迅速成為當地最大的陶瓷制造品牌。在成熟渠道、定制化設備及生產經營優勢的加持下，科達制造非洲建材業務獲得持續增長。如表3所示，到2021年底，科達制造已在肯尼亞、加納、坦桑尼亞、塞內加爾、贊比亞五國運營陶瓷廠，共計建成12條生產線，建筑陶瓷產量合計達到9 090萬平方米，產品覆蓋了中東非、西非等大多數國家。

4.2 歐洲市場：并購優勢企業

在歐洲陶瓷市場，意大利擁有著不容忽視的影響力。意大利不僅是全球陶瓷產品的主要生產國，同時還是重要的陶瓷出口國。意大利陶瓷產業發展比較成熟，因此產品在國際市場上的競爭力較強，這就意味著市場競爭也較為激烈，不利于新進企業的投資發展。為避開貿易壁壘，科達制造通過收購意大利優秀的陶瓷企業“唯高”打開歐洲市場。2018年科達制造收購意大利陶機企業唯高60%股權。2020年科達制造完成了意大利陶機企業唯高剩余40%股權收購，唯高正式并入科達旗下，成為科達子公司。唯高的順利收購意味著科達制造正式挺進世界現代陶瓷最高的殿堂——歐洲市場。借助唯高的品牌優勢，科達制造可以建立歐洲的設計中心，實現歐洲設計、歐洲制造，借助高端品牌的渠道將公司核心產品帶向高端市場。進一步提升公司在歐洲市場的品牌影響力及建材機械業務在海外高端市場的占有率，實現科達海外發展戰略在發達市場開展。

5 科達制造國際化經營的效果

2016年是科達制造全面實施國家化戰略的一年。因此，本文選取科達制造2016-2021年的相關數據來對其國際化經營的效果進行財務分析。

5.1 盈利能力

如圖3所示，凈資產收益率、總資產報酬率、營業利潤率三者的走勢大致相似，都是2016-2017年上升，2018年出現大幅度下降，2019-2021年呈現連續上升趨勢。2018年是因為科達制造在當年計提了巨額的資產減值損失，同時成本費用和研發投入也在大幅增加，導致增收不增利，從而導致盈利能力的相關指標驟然下降到負值。雖然凈資產收益率、總資產報酬率、營業利潤率三者在2018年出現了劇烈的波動，但是整體走勢呈上升狀態，并且2021年三者的數值均高于2016年的數值，這說明科達制造在國際化經營過程中，經營效率不斷提升，盈利能力呈增長態勢。

5.2 償債能力

如圖4所示，從科達制造全面實施國際化經營開始，2016-2019年速動比率呈下降趨勢，2019年下降到最低值0.69，之后又開始攀升到0.82。2016-2021年科達制造的速動比率雖然有所波動，但是指標的數值圍繞1上下波動，整體增減幅度都處于一個合理的區間。流動比率的走勢與速動比率大體一致，一般來說流動比率的最優值是2，然而2016-2021年科達制造的流動比率都遠低于2，流動比率越低說明企業資產的變現能力越弱，短期償債能力也越弱。這表明，在國際化經營期間，科達制造由于海外投資建廠和收購企業，企業的短期償債能力被削弱了。同樣從圖4可以看出，2016-2021年科達制造的資產負債率呈先上升后下降的趨勢，但是整體數值在40%～60%波動，處于正常范圍。不難看出，即使是國際化經營擴張期間，科達制造對于自身資產負債率控制得還是比較得當，其長期償債能力強。總體來講，雖然科達制造短期償債能力稍弱，但是從長期來看，科達制造出現資不抵債的可能性較低。

5.3 營運能力

如圖5所示，存貨周轉率在2017年達到最高值3.07，之后便呈現一個下降趨勢。雖然2020-2021年存貨周轉率又開始緩慢上升，但是總體上存貨周轉率呈現下降趨勢，且除2017年外，其他年份的數值均小于存貨周轉率正常值3，這說明科達制造的存貨流動性越來越低。應收賬款周轉率呈先上升后下降，再上升的趨勢，雖然應收賬款指標的數值不高，但是總體在緩慢上升，說明科達制造在布局全球化經營期間，應收賬款的管理能力也在提升。總資產周轉率反映了企業所有資產的周轉速度，2016-2021年總資產周轉率略有波動，總體呈穩定增長態勢，說明雖然科達制造近年來在海外擴張，企業的經營能力也沒有被削弱。總體來看，科達制造的營運能力水平較好，但是要注意存貨的管理，為了避免出現積貨的現象，提高存貨管理水平很有必要。

5.4 成長能力

如圖6所示，2016-2021年科達制造的營業收入呈現增長的態勢，且國外的營業收入更是呈現快速增長的趨勢。國內營業收入增長率與國外營業增長率雖然曲折波動，但是近年來數值都大于0。如圖7所示，2016-2021年科達制造的凈利潤增長率呈現曲折的上升態勢，盡管2016年和2018年出現了負增長，但是很快在2019年扭虧為盈，且2019-2021年的凈利潤增長率均遠大于0。營業收入與凈利潤增長率的變化說明科達制造在國際化經營期間，成長能力雖然先下降，但是近年來一直在穩步提升狀態，并且很有可能一直維持上升狀態。

6 結語

通過分析科達制造國際化經營的動因、路徑及效果可以看出，科達制造在國際化經營已初見成效。但是由于“一帶一路”沿線國家的政治、文化、法律等方面存在很大差異，科達制造要想在國際化經營道路上長遠發展，還需做好風險預案來應對可能會發生的各類投資風險，包括國際地緣政治可能引發的政治風險、國家間文化傳統差異帶來的社會風險、由于稅收政策和匯率等變化而帶來的經濟風險。

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