全成本核算在醫院績效分配管理中的運用

周文清

摘要：績效管理一直以來都是醫院管理的重要組成部分，能有效的激勵醫護人員的工作。但同時績效又是醫院運行的成本之一，必須控制在有效的范圍內，否則不僅影響醫院的可持續發展，還對醫院形象和醫護人員隊伍的穩定產生負面影響。本文結合全成本核算的相關理論，主要分析了全成本核算在醫院績效分配管理中的應用，希望為當前醫院績效管理提供參考。

關鍵詞：全成本核算;績效分配管理;醫院

中圖分類號：R197

文獻識別碼：A

文章編號：1001-828X（2019）010-0202-02

前言

成本核算和績效工資分配是醫院經濟體系有條不紊地運作的基礎，其中績效分配管理作為醫院人力資源管理中的一個重要環節和功能，不僅僅是實現醫院發展戰略目標的工具，更是形成和不斷完善醫院各部分職能，以及實現醫院系統化的工具，良好的績效分配管理系統可以幫助醫院管理層形成一種嚴密和具備科學特征的戰略思維模式，促進醫院各個部門和臨床科室參與績效管理的氛圍，使每個臨床科室及醫護人員實現自我檢查、自我完善、自我提升、自我發展，養成一種與醫院同步發展的行為模式，從而形成醫院所獨有的可持續的競爭優勢。這就需要良好的成本核算相輔助，全成本核算改變了傳統靜態的核算方式，不再單純的以獎金分配為目的，而是對醫院的成本進行全面核算與考察，實現了對醫院運作過程的把控，因此加強全成本核算在績效管理中的應用有著重要的現實意義。

一、全成本核算概述

1.全成本核算的原則

醫院全成本核算是對醫院一定時期各項費用的統計分析，進而確定該段時期的經營成本水平，為醫院管理提供數據支撐的一項財務活動?？茖W嚴謹的成本核算工作，不僅是醫院有關部門編制財務成本報表的依據，還可反映各項消耗定額及成本計劃的執行情況，有利于醫院改善經營管理，促進醫院進一步降低成本。在全成本核算過程中，需要堅持以下原則：

（1）實際成本原則：也即是醫院的成本核算必須要反映出實際經濟活動所發生的成本，以實際發生的資源消耗為基礎，保證會計信息的真實性，不能以人為估算或計劃成本作為成本分析的依據[1]。

（2）可比性原則：這就要求醫院的財務活動既要遵循國家的相關規范要求，又要依據統一的會計指標編制財務報表，以便于醫院間會計信息的對比，及醫院經濟活動戰略方針的制定。

（3）客觀性和及時性原則：會計核算需要做到內容真實、數字準確，并且為了更好的發揮會計核算的作用，還要注意核算工作的時效性，也即是收集會計信息、處理會計信息以及傳遞會計信息都要達到及時性要求[2]。

（4）分別核算原則：醫療成本和藥品成本反映了不同活動的資金使用情況，由此在成本核算時需要對這兩種經濟活動分別設置賬戶，嚴格區分兩者的界限，以便于準確計算醫院的當期損益。

（5）一致性原則：如果醫院的經營活動持續、穩定進行，則對經濟活動周期內的成本核算需要采用一致的會計程序和會計處理方法。當國家政策法規發生變化時，則醫院應依托于自身實際，選擇適合核算方法。

2.全成本核算與績效分配的關系

醫院的績效分配需要成本核算的支撐，成本核算也需要績效分配的理論依據，兩者相輔相成。同時績效分配也是成本核算的目的之一?？冃Х峙涫菍嵤┴熑纬杀局贫鹊谋匾ＷC，但要讓績效分配的激勵作用有效地發揮，除了要合理確定責任成本范圍和防止短期行為外還應注意區分成本（費用）中心和利潤（結余）中心。由此可以說成本核算與績效分配是一個整體，不能過分的強調某一方面，否則不僅無法起到促進作用，反而適得其反。

二、全成本核算在醫院績效分配管理中的主要應用分析

1.收益方面

全成本核算能讓醫院管理了解到醫院的投入、產出情況，資產的投資回報情況，進而可制作出收益能力分析報表。以此作為醫院工作人員的績效考核依據，將醫院的經營情況和員工的收益情況進行結合分析，能有效的提高工作人員的工作熱情，同時有效的節約了資源。

2.發展方面

成本報表不僅能讓管理層掌握一定時期內醫院的收入和成本費用狀況，還有利于實現醫院的資源分配，對于提高資源使用效率有著重要意義。同時管理層也可以根據盈虧情況，制定或修改工作方針，為醫院未來戰略方針的制定提供了數據支撐，如是否增加固定資產，是否進一步擴大經營等，這些都可以通過全成本核算得出。此外實行全成本核算后，部分人錯誤的認為，核算過程中，成本約小，科室效益越高，在經濟活動中不舍得投入，降低了醫療服務質量，因此要想科學的控制成本，實現醫院的穩定發展，還要確保醫療質量和醫療安全，這是合理控制成本的基礎。

3.費用管理方面

全成本核算是對醫院費用支出狀況的核算，也即是反映了醫院資源的消耗方向，通過實行全成本核算，能夠讓管理者幫助工作人員改善工作質量，如通過對比行業內的平均水平，對于表現好的部門予以嘉獎，對于成本耗費較高的部門予以整改，既可以強化每個工作人員的成本費用意識，又能夠明顯提高醫院的經濟效益[3]。

三、加強全成本核算與績效分配管理的措施

1.實行院科兩級管理制

兩級分配是指醫院的薪酬通過醫院院級管理、控制，以科室成本核算為基礎，科學地將管理要素、技術要素、勞務要素結合起來將全部薪酬在科室之間進行分配，科室根據職工對科室的貢獻大小對分配額進行二次分配的方法。也即是將醫院的總目標分解到各個科室，將責任落實到個人，激勵每個員工改變思想、改變行為。

制定本年度的考核方式和考核目標時，可參考往年的績效考核目標。對于醫院的重點科室，可適當的增加考核比重，對于成本費用較小的科室，也可適當減小考核比重。通過將責任制和考核制相結合，既可以全面考核每個醫護人員的績效，又能保證考核效果。

2.成本監控與成本核算相協調

就實際而言，大多醫院都進行著自主核算，這種核算方式不僅無法監控到醫院的所有費用成本，也無法對成本費用進行合理分配，影響著醫院的績效分配。由此在構建成本核算制度時還要加強成本費用的控制，既可以防范成本風險，又是實現降低成本目標的有效保障。同時監督目標成本實施的過程，針對實施中發生的偏差，及時采取有效措施加以糾正，能夠確保經營戰略實現。具體到醫院的經濟活動中，就需要做好醫療器械和藥物的等級，嚴格審核醫院的各項開支，對于不符合規定或不必要的開支可以拒絕發放，通過提高管理效率，進而帶動醫院整體效益的提升。

3.完善績效考評，輔助成本核算

醫院成本核算的目標是開展兩級成本核算，提高醫院資源的合理配置，充分發揮其經濟和社會效益。其基本任務是管理者通過對醫院真實經濟活動的了解，制定出更加合理的經濟決策。但在這一過程中，很容易出現片面追求效益最大化的問題，如對于公益性的服務項目漠不關心，既降低了醫院服務水平，又影響著醫院形象。由此在醫院內部應以績效考核為基礎，對醫療服務水平，醫療質量進行綜合考評，以此來調動員工的服務熱情，同時強化醫德醫風建設，這樣才能在實現效益最大化的同時，促進醫院的可持續發展。

四、結語

總的來說，全成本核算和績效分配的有機結合，不僅可以監督醫院的成本發生狀況，而且能夠對員工形成激勵作用。隨著經濟社會的不斷發展，必然對醫院的管理水平提出閑的要求，由此相關管理者既要不斷豐富全成本核算的理論和方法，又要注重與績效分配的相結合，以此來制定醫院的經營管理方案，才能激勵員工，才能提高醫院的經濟效益，最終實現醫院的長期穩定發展。

參考文獻：

[1]劉一婭.全成本核算經濟管理模式在醫院績效考核中的應用探究[J].行政事業資產與財務，2017（9）.

[2]馮亞寧.醫院績效考核中全成本核算經濟管理模式的應用[J].經營管理者，2017（4）.

[3]萬雪飛.績效評價在醫院全成本核算管理中的運用[J].企業改革與管理，2016（2）.