旅游汽車公司業(yè)財融合方案設(shè)計

■周兆勇 云南旅游汽車有限公司

一、引言

2017 年，云南省出臺《云南省旅游市場秩序整治工作措施》，這個可謂“史上最嚴(yán)” 的22 條旅游市場秩序整治措施，取消了旅游定點購物、禁止“不合理低價游”，用來整治省內(nèi)旅游市場突出問題，規(guī)范旅游市場秩序，確保云南旅游市場盡快實現(xiàn)根本好轉(zhuǎn)，促進旅游產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。對旅游客運企業(yè)而言，嚴(yán)格的政策下，旅游客運企業(yè)、旅行社、購物店三方分傭的模式將會打破，旅游客運經(jīng)營模式將發(fā)生改變。同年12 月，云南省政府下發(fā)了《云南省人民政府辦公廳關(guān)于推進旅游客運轉(zhuǎn)型發(fā)展的實施意見》，文件著力推進旅游客運市場化改革，在符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的前提下，旅游客運企業(yè)可以自主確定運力的投入和車型結(jié)構(gòu)配置，滿足多樣化的客戶需求。在這之前，旅游客運車輛經(jīng)營權(quán)由云南省運政和各個地州運政部門負(fù)責(zé)審批，通過行政化手段配置資源，道路運輸企業(yè)想要增加經(jīng)營指標(biāo)非常困難。這次改革通過市場化的手段調(diào)節(jié)旅游客運車輛的市場供給，旅游客運市場的供求結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化，旅游客運企業(yè)之間的競爭加劇。2020 年年初突如其來的新冠疫情，給全世界人民帶來巨大的傷害和影響，各個企業(yè)在消費市場萎縮的情形下，生存更加艱難，競爭更加激烈。為了應(yīng)對后疫情時代激烈的市場競爭以及企業(yè)業(yè)財矛盾突出的問題，在財務(wù)共享理念不斷推廣的今天，越來越多的企業(yè)開始尋求業(yè)財融合的方案。

目前，對道路運輸行業(yè)業(yè)財融合的研究很少，使得道路運輸行業(yè)的業(yè)財融合只能參考其他行業(yè)的研究成果，同時從文獻研究可以認(rèn)識到，影響企業(yè)業(yè)財融合實施的因素諸多，較為復(fù)雜，所以需要綜合的設(shè)計方案實施業(yè)財融合工作，既要能在原有基礎(chǔ)上提升企業(yè)價值，又要能適應(yīng)未來外部環(huán)境的變化，基于此建立一套適用于道路運輸企業(yè)的業(yè)財融合方案，增加道路運輸行業(yè)業(yè)財融合的研究案例。本文將以云南省道路運輸龍頭企業(yè)J 旅游汽車公司進行案例研究。

J 旅游汽車公司作為云南省一家大型道路運輸企業(yè)，在面對市場有效供給增加、需求受疫情影響萎縮、市場競爭加劇、公司主營業(yè)務(wù)盈利能力減弱、業(yè)財矛盾不斷深化的情況下，J 旅游汽車公司如何解決以上問題顯得非常迫切。J 旅游汽車公司所在集團正在推進建設(shè)財務(wù)共享中心，為了降低業(yè)財矛盾，實現(xiàn)業(yè)財協(xié)同發(fā)展，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合已經(jīng)勢在必行。

二、J 旅游汽車公司業(yè)財融合面臨的困難

1. 業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的部門壁壘

由于職能制組織結(jié)構(gòu)的特點，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門有各自的目標(biāo)任務(wù)，兩個部門大多數(shù)時間各自為政。業(yè)務(wù)部門追求業(yè)務(wù)增長，努力擴大銷售額，但是經(jīng)常忽略財務(wù)合規(guī)性。財務(wù)部門要求內(nèi)控合規(guī)，業(yè)務(wù)拓展必須在財務(wù)規(guī)定下開展。業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門經(jīng)常會因工作發(fā)生爭執(zhí)，雙方各持己見，互不妥協(xié)，工作很難配合，一定程度上影響了J 公司工作的推進。

2. 財務(wù)人員參與經(jīng)營活動的程度低

財務(wù)人員除了在成本管理決策、合同簽訂、全面預(yù)算決策方面參與較多以外，在業(yè)務(wù)流程設(shè)計、產(chǎn)品或服務(wù)價格制定、風(fēng)險控制決策、績效考核制度制定、投資并購決策等方面的參與度都很低。J 公司隨著經(jīng)濟的發(fā)展，不懂業(yè)務(wù)的財務(wù)越來越難適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。傳統(tǒng)的記賬式會計將來會逐漸被人工智能取代，企業(yè)也不需要只會核算的財務(wù)人員。J 公司的財務(wù)人員受傳統(tǒng)思維的影響，工作精力多半還是主要放在會計核算、資金支付、財務(wù)分析等事項中，參與租車價格制定、監(jiān)控業(yè)務(wù)流程合規(guī)、參與經(jīng)營管理等活動的程度較低，對于業(yè)務(wù)的支撐較弱，經(jīng)常造成財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員在事后發(fā)生矛盾和沖突，而不是在事前和事中就參與決策和監(jiān)督。

3. 業(yè)務(wù)人員有意躲避財務(wù)監(jiān)管

J 公司由于經(jīng)營的需要，會頻繁進行車輛油料、車輛維修服務(wù)、對外調(diào)車服務(wù)、車輛保險、洗車服務(wù)、車輛配件等采購，過往的事例中不乏經(jīng)辦人員收受供應(yīng)商回扣的行為。在銷售環(huán)節(jié)也存在業(yè)務(wù)人員私下收取客戶傭金，按照較低價格向客戶提供服務(wù)而損害公司利益的行為。業(yè)務(wù)部門人員可能會故意躲避財務(wù)監(jiān)管，獲取自己的一己私利。在此基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)部門人員會將自己所掌握的信息故意隱瞞，財務(wù)人員即使想?yún)⑴c了解經(jīng)營業(yè)務(wù)，也會由于信息不對稱而處于劣勢地位。

4. 業(yè)務(wù)財務(wù)部門人員的綜合素質(zhì)參差不齊

業(yè)務(wù)和財務(wù)部門人員從事不同的專業(yè)領(lǐng)域，需要一定的專業(yè)知識和經(jīng)驗積累，不管是業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)財務(wù)，還是財務(wù)人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，都需要相關(guān)人員有意識的花時間和精力去掌握另一個領(lǐng)域的知識，然而業(yè)財兩部門的人員能力和水平參差不齊，業(yè)財進行融合，一部分人員不一定具備相應(yīng)的能力，業(yè)務(wù)人員對專業(yè)的財務(wù)知識可能會覺得晦澀難懂，財務(wù)人員長期從事財務(wù)工作，可能會用財務(wù)思維去看待經(jīng)營和市場問題，這往往使業(yè)財融合很難推行下去。

三、J 旅游汽車公司業(yè)財融合的方案設(shè)計

1. 業(yè)財工作流程的設(shè)計

（1） 采購環(huán)節(jié)的流程設(shè)計

J 公司在車輛不夠時，經(jīng)常會向外部租車單位調(diào)度車輛，支付租車費，業(yè)務(wù)人員難免會為了自身利益收取客戶傭金，而給予車輛供應(yīng)商高的報價。J 公司所經(jīng)營的出租車、旅游車、租賃車還會涉及車輛保險、油料、ETC、車輛清洗、車輛維修、車輛配件、GPS 監(jiān)控設(shè)備、出租車計價器頂燈等采購，這些也是J 公司成本的主要構(gòu)成。對于此，J 公司應(yīng)專門成立采購領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，專門負(fù)責(zé)J 公司商品和服務(wù)的采購工作。所有采購工作均應(yīng)該有財務(wù)人員的參與，涉及業(yè)務(wù)方面的采購應(yīng)包含財務(wù)和業(yè)務(wù)人員。采購領(lǐng)導(dǎo)小組組織開展公司商品和服務(wù)的采購活動，并對該采購事項進行立項審批，審批完成即公司同意該采購事項，再進行公開招標(biāo)、競爭性談判、價格比選或單一來源采購，對入圍的供應(yīng)商進行定標(biāo)審批，審批完成即開展采購活動，采購領(lǐng)導(dǎo)小組對整個采購過程和結(jié)果進行監(jiān)督。

對于車輛的油料、ETC、車輛清洗、車輛維修，業(yè)務(wù)部門接到客戶訂單后，指定駕駛員和具體車輛為客戶服務(wù)，業(yè)務(wù)部門清楚地掌握每天每輛車的駕駛行程，每輛車在每趟行程中或多或少會涉及油費、過路費、洗車費、餐費、住宿費，車輛遇到故障時還會產(chǎn)生修理費，這些車輛的費用和行程，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門信息共享，可以防范駕駛員拿公家的油卡去給私車加油、私車拿去公司定點洗車場洗車、駕駛員頻繁操作不當(dāng)造成車輛維修成本高等管理漏洞，業(yè)、財兩部門至少每月對公司所有車輛的油費、過路費、洗車費、修理費等成本支出進行合理性審核，統(tǒng)計每輛車每月的油料、過路費、洗車費、修理費等數(shù)據(jù)，對單輛車的毛利進行對比分析，同時對標(biāo)同行業(yè)百公里車輛油耗量、百公里車輛修理費等指標(biāo)進行分析，對費用異常的情況，分析問題的原因。若是由于駕駛員的原因而造成的成本增加應(yīng)及時做出處罰，屬于監(jiān)管制度缺失的部分應(yīng)建立和完善相關(guān)管理制度。以上事項的完成及目標(biāo)的實現(xiàn)都需要業(yè)務(wù)和財務(wù)兩部門深度融合、通力協(xié)作，明確雙方的責(zé)任、權(quán)利。

（2） 服務(wù)環(huán)節(jié)的流程設(shè)計

在對客戶服務(wù)的過程中，以往通常只是業(yè)務(wù)部門的事，財務(wù)部門只負(fù)責(zé)派車服務(wù)結(jié)束后的核算和收款工作。但是在對客戶服務(wù)的過程中，常常會發(fā)生行程變更，客戶投訴、車輛發(fā)生故障、價格調(diào)整等情形，財務(wù)管理部如果只是充當(dāng)一個事后核算者的角色，財務(wù)在服務(wù)環(huán)節(jié)對業(yè)務(wù)的監(jiān)督和支撐就完全沒有起到任何作用。為此，財務(wù)部門參與服務(wù)環(huán)節(jié)中合同訂立、行程變更、價格調(diào)整、客戶投訴等情形的審核顯得尤為重要，合同簽訂過程中，財務(wù)部門對涉及發(fā)票、稅收、結(jié)算等事項提出財務(wù)意見，并與業(yè)務(wù)部門協(xié)商后提出合理意見，最大限度保障公司的利益。同時，在涉及訂單變更的情況中，財務(wù)部門需要對后續(xù)新的訂單價格提供財務(wù)指導(dǎo)價格，避免出現(xiàn)初始訂單賺錢，調(diào)整后訂單虧損的情況。車輛在服務(wù)過程中，偶爾會出現(xiàn)車輛故障，如果協(xié)調(diào)處理不及時，通常會引發(fā)客戶投訴，業(yè)務(wù)人員會通過調(diào)換車輛、減免價格等方式來處理投訴，財務(wù)人員在此過程中需要對價格減免的必要性和合理性進行審核。

由于提供的服務(wù)好壞受服務(wù)者受教育程度、性格、技能嫻熟程度等影響，客戶的體驗各不相同。業(yè)財?shù)娜诤希褪且诹鞒淘僭斓幕A(chǔ)上，從客戶租車、簽訂合同、向客戶交車、客戶用車、交還車輛、與客戶對賬、價款結(jié)算等環(huán)節(jié)制定標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)規(guī)范，無論是從服務(wù)流程還是具體操作規(guī)范，都需要用制度規(guī)定，通過業(yè)、財兩部門標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)方式為客戶提供統(tǒng)一、良好的消費體驗，從而提高顧客回頭率，增加企業(yè)業(yè)務(wù)量。

（3） 銷售環(huán)節(jié)的流程設(shè)計

J 公司業(yè)務(wù)人員為了盡可能地拓展業(yè)務(wù)，會以不盈利的價格銷售服務(wù)，這損害了公司的整體利益，財務(wù)人員應(yīng)該在業(yè)務(wù)最前端協(xié)助業(yè)務(wù)人員制定銷售價格體系，防范業(yè)務(wù)人員為了局部利益損害公司利益。J 公司首先根據(jù)業(yè)務(wù)類型，對旅游車、出租車、租賃車分類，核算出各種車型的折舊、攤銷成本；其次，根據(jù)車輛是否配駕駛員、租賃天數(shù)制定價格，租賃時間越長平均日租價格應(yīng)該越低；再者，針對客戶的分級情況，給予不同層級管理者價格優(yōu)惠的授權(quán)，最高層級管理者所具有的價格優(yōu)惠權(quán)限最大，業(yè)務(wù)人員具有的價格優(yōu)惠權(quán)限最小。財務(wù)人員在核定價格時，應(yīng)該保證基本價格高于車輛運營成本，經(jīng)營存在利潤，同時，計算車輛運營的盈虧平衡點，對業(yè)務(wù)部門考核目標(biāo)的制定提出建議。

業(yè)務(wù)部和財務(wù)部共同制定銷售價格體系，同時，業(yè)務(wù)部根據(jù)客戶的資信、規(guī)模、業(yè)務(wù)量等情況，將客戶進行分類，同時針對不同客戶分類制定不同的營銷政策。銷售結(jié)束時，業(yè)務(wù)人員與客戶進行對賬結(jié)算，財務(wù)管理部核對無誤后開具發(fā)票，如果客戶直接繳納車費，財務(wù)部即直接收取款項，如果存在客戶掛賬，業(yè)務(wù)人員根據(jù)客戶的分類給予不同的信用政策并上門催收，業(yè)財兩部門共同對應(yīng)收賬款進行監(jiān)管。

2. 內(nèi)部管理報表設(shè)計

內(nèi)部管理報表以會計核算和業(yè)務(wù)統(tǒng)計為基礎(chǔ)，結(jié)合J公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計了三類報表，包含業(yè)務(wù)類、財務(wù)類和業(yè)財類管理報表，用以反映J 公司各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營效率和效果，分析經(jīng)營過程中存在的問題，對癥下藥，提出解決措施和辦法，見表1 內(nèi)部管理報表。

表1 內(nèi)部管理報表

以上設(shè)計的內(nèi)部管理報表數(shù)據(jù)主要來源于J 公司最核心的兩個部門：業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門。在數(shù)據(jù)的收集、加工、整理、分析等環(huán)節(jié)，通過對內(nèi)部管理報表的分類明確了兩個部門的分工，有助于避免重復(fù)勞動、各自為政情形。同時，針對業(yè)財管理報表，兩個部門必須通力協(xié)作才能生成報表。由此，形成兩部門分工明確、通力協(xié)作的工作機制，從而促進J 公司業(yè)財融合的開展，提升J 公司的內(nèi)部管理水平。

設(shè)計的內(nèi)部管理報表主要有三個作用：1）通過內(nèi)部管理報表，分析各個業(yè)務(wù)板塊在資源使用效率、成本控制、盈利能力等方面存在的問題，為管理改進提供依據(jù)；2）內(nèi)部管理報表以財務(wù)和業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，反映J 公司經(jīng)營管理的側(cè)重點，可以作為績效考核的依據(jù)；3）內(nèi)部管理報表能夠及時地反映J 公司的財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)，并對主要指標(biāo)進行分析，為管理層提供管理決策依據(jù)。

3. 績效考核方案設(shè)計

J 公司以往對業(yè)務(wù)部門的考核主要針對車輛的出車率（出租率）和銷售額，這樣的考核方式常常導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門單一地追求業(yè)績，而忽視了毛利率的高低。財務(wù)管理部的考核主要以內(nèi)控管理、成本管理、經(jīng)營現(xiàn)金流、融資管理為主，而往往忽視了對業(yè)務(wù)部門的支撐和幫助。為了打破業(yè)、財兩個部門各自為政的局面，改變兩部門考核指標(biāo)互不相關(guān)的情形，在考核方式上需要結(jié)合績效管理和平衡計分卡體系做調(diào)整和設(shè)計，設(shè)定相同或近似的考核目標(biāo)，有利于業(yè)財兩部門為了共同的目標(biāo)開展工作，而不是單一追求部門利益最大化。

基于平衡計分卡設(shè)計的J 公司考核指標(biāo)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和成長與發(fā)展四個方面進行設(shè)計。財務(wù)指標(biāo)主要包括權(quán)益凈利率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷售回款率等；客戶層面指標(biāo)主要包括：新增客戶銷售收入占比、客戶滿意度、合作伙伴投訴次數(shù)等；內(nèi)部流程指標(biāo)主要包括計調(diào)單據(jù)出錯率、車輛調(diào)配不合理次數(shù)、服務(wù)質(zhì)量達(dá)標(biāo)情況等；成長與發(fā)展指標(biāo)主要包括：關(guān)鍵人員流失率、新入職人員培訓(xùn)率、績效完成率等。

以上部分從平衡計分卡的四個維度設(shè)計了J 公司可供考核的指標(biāo)，為了增加財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門目標(biāo)協(xié)同的一致性，可將與兩部門高度相關(guān)的指標(biāo)作為兩部門共同的績效考核指標(biāo)，例如：銷售毛利率、銷售回款率、車輛使用率、車輛百公里耗油控制達(dá)標(biāo)率、車輛百公里維修費用控制率等。績效考核指標(biāo)具有目標(biāo)導(dǎo)向作用，通過設(shè)定相同的目標(biāo)，引導(dǎo)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門為了共同的目標(biāo)開展工作。為了實現(xiàn)共同目標(biāo)，兩部門必定要攜手同行，相互配合，這一過程有助于業(yè)財融合的推進和企業(yè)價值的提升。

4. 管理信息系統(tǒng)設(shè)計

J 公司財務(wù)管理部使用金蝶財務(wù)軟件進行日常的財務(wù)核算、報表輸出、預(yù)算管理等，業(yè)務(wù)部使用車輛管理系統(tǒng)進行公司車輛和駕駛員的管理。兩個部門之間的信息相互獨立，數(shù)據(jù)未能實現(xiàn)連通。將來，借助集團財務(wù)共享系統(tǒng)的建設(shè)，J 公司財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)有望實現(xiàn)數(shù)據(jù)端口的接通，業(yè)務(wù)系統(tǒng)中每筆客戶所下的訂單，形成的車費將推送到財務(wù)系統(tǒng)，由系統(tǒng)自動生成收入憑證，每次行程所產(chǎn)生的油費、過路費、洗車費、停車費、住宿費等費用，將由業(yè)務(wù)人員在財務(wù)共享系統(tǒng)中進行費用報銷，屆時再匹配相應(yīng)的預(yù)算管理，預(yù)算范圍內(nèi)的支出予以正常報銷，超預(yù)算的支出需要經(jīng)過特殊的審批才能報銷，未審批的則不能報銷。當(dāng)財務(wù)共享系統(tǒng)流程審批完費用后，再通過財務(wù)資金系統(tǒng)予以支付，款項支付完再由財務(wù)共享系統(tǒng)將相應(yīng)費用推送至金蝶財務(wù)軟件生成記賬憑證，月末再統(tǒng)一輸出財務(wù)報表和內(nèi)部管理報表。見圖1 J 公司管理信息系統(tǒng)流程設(shè)計。

圖1 J 公司管理信息系統(tǒng)流程設(shè)計

以上管理系統(tǒng)的功能作用如下：招標(biāo)采購系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)收集整理公司供應(yīng)商和客戶的數(shù)據(jù)信息，對供應(yīng)商和客戶的信息進行系統(tǒng)篩查；法務(wù)風(fēng)控系統(tǒng)主要審核公司所有簽訂的合同，降低合同簽訂過程中的法律風(fēng)險，其中供應(yīng)商和客戶的信息由招標(biāo)采購系統(tǒng)關(guān)聯(lián)至法務(wù)風(fēng)控系統(tǒng)；業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)主要用來對J 公司的車輛和駕駛員進行日常管理；辦公協(xié)同系統(tǒng)主要用來管理J 公司日常的收發(fā)文件、流程審批、內(nèi)部文件流轉(zhuǎn)；財務(wù)共享系統(tǒng)是數(shù)據(jù)的集成系統(tǒng)，前端對接招標(biāo)采購系統(tǒng)、法務(wù)風(fēng)控系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、協(xié)同辦公等系統(tǒng)，自動獲取供應(yīng)商客戶、合同、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、審批流程等信息，利用電子影像在系統(tǒng)中完成費用報銷審批、收款扣款確認(rèn)、憑證計提等事項，并將數(shù)據(jù)推送給后端的財務(wù)核算系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)；財務(wù)核算系統(tǒng)根據(jù)財務(wù)共享系統(tǒng)推送的單據(jù)生成財務(wù)憑證，編制財務(wù)報表；資金管理系統(tǒng)根據(jù)財務(wù)共享系統(tǒng)已完成的審批流程進行資金支付。

通過以上管理系統(tǒng)，J 公司從業(yè)務(wù)前端到內(nèi)部審批，再到財務(wù)核算，將會形成一個完整的管理鏈條，有利于J 公司對內(nèi)部管理風(fēng)險的識別和控制。信息系統(tǒng)的連接，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的即時輸出和信息的共享，為經(jīng)營管理決策提供了數(shù)據(jù)支撐，一定程度上保證了J 公司決策的及時性和正確性。

5. 業(yè)財人員培訓(xùn)方案設(shè)計

企業(yè)每年有針對性地對員工進行培訓(xùn)是提高員工能力的一種有效方式，J 公司需要每年提前制定公司的培訓(xùn)計劃，其中包含對業(yè)財人員的培訓(xùn)，至少每個月培訓(xùn)一次。前期培訓(xùn)可以對業(yè)財融合的理論、意義、方式以及國內(nèi)外業(yè)財融合實施成功的企業(yè)進行案例分享，使業(yè)財人員明白J 公司開展業(yè)財融合的目的，有哪些好的企業(yè)可以借鑒，如何借鑒。當(dāng)業(yè)財人員思維轉(zhuǎn)換后，中后期再開展財務(wù)報表分析、成本管控、業(yè)財制度、市場營銷、企業(yè)管理等方面的培訓(xùn)，要求業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)財務(wù)知識，財務(wù)人員也要學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識。

當(dāng)雙方了解了對方的工作內(nèi)容后，在提升各自能力的同時也能減少業(yè)財之間的工作矛盾，多一些理解和支持，從思想上認(rèn)同業(yè)財融合。J 公司還可以制定相應(yīng)的員工輪崗制度，財務(wù)人員在業(yè)務(wù)崗位進行輪崗學(xué)習(xí)一段時間再回到財務(wù)崗位，業(yè)務(wù)人員也可以在一些非核心非機密的財務(wù)崗位輪崗學(xué)習(xí)。通過傳幫帶的方式讓業(yè)財人員能夠在自己非專業(yè)的領(lǐng)域得到學(xué)習(xí)提高，同時，反過來促進自身專業(yè)能力的提升。

四、研究結(jié)論及建議

隨著社會的發(fā)展和市場的變化，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)和財務(wù)管理職能分割、部門壁壘明顯的管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，業(yè)務(wù)和財務(wù)作為企業(yè)的核心職能模塊，工作的效率和效果直接影響企業(yè)的盈利水平和未來發(fā)展。業(yè)財融合作為財務(wù)轉(zhuǎn)型中的一種方式，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供了更多可能性。促進企業(yè)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的有機融合，對企業(yè)提升管理水平、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級和可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。主要研究結(jié)論有：（1） 業(yè)財融合雖然是財務(wù)轉(zhuǎn)型的一個重要方向，但并不是每一家企業(yè)都需要進行業(yè)財融合。是否有必要進行，需要從企業(yè)實際出發(fā)，本著是否有利于降低業(yè)財矛盾、提升企業(yè)價值為原則來考慮，是否具備業(yè)財融合的條件需要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)決策支持、信息化水平等角度加以分析，而不是盲目地開展業(yè)財融合。（2） 在遵循有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)、符合企業(yè)發(fā)展實際、組織運營更有效率和效果的前提下，業(yè)財融合可以通過業(yè)財工作流程設(shè)計、內(nèi)部管理報表設(shè)計、績效考核方案設(shè)計、管理信息系統(tǒng)設(shè)計、業(yè)財人員培訓(xùn)方案設(shè)計等方式推動實現(xiàn)。操作過程中需要根據(jù)企業(yè)的實際情況設(shè)定工作流程，確定適用的內(nèi)部管理報表、績效考核指標(biāo)和業(yè)財培訓(xùn)計劃。（3） 業(yè)財融合成功的實施不僅要有組織保障、制度保障和技術(shù)保障，更需要公司領(lǐng)導(dǎo)和員工思維模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，打破原有思維定式。在業(yè)財融合實施的整個過程中，對公司員工，特別是業(yè)財人員的能力提升顯得格外重要，是業(yè)財融合能否成功的重要保障。