旅游汽車公司業財融合方案設計

■周兆勇 云南旅游汽車有限公司

一、引言

2017 年，云南省出臺《云南省旅游市場秩序整治工作措施》，這個可謂“史上最嚴” 的22 條旅游市場秩序整治措施，取消了旅游定點購物、禁止“不合理低價游”，用來整治省內旅游市場突出問題，規范旅游市場秩序，確保云南旅游市場盡快實現根本好轉，促進旅游產業健康發展。對旅游客運企業而言，嚴格的政策下，旅游客運企業、旅行社、購物店三方分傭的模式將會打破，旅游客運經營模式將發生改變。同年12 月，云南省政府下發了《云南省人民政府辦公廳關于推進旅游客運轉型發展的實施意見》，文件著力推進旅游客運市場化改革，在符合行業標準和規范的前提下，旅游客運企業可以自主確定運力的投入和車型結構配置，滿足多樣化的客戶需求。在這之前，旅游客運車輛經營權由云南省運政和各個地州運政部門負責審批，通過行政化手段配置資源，道路運輸企業想要增加經營指標非常困難。這次改革通過市場化的手段調節旅游客運車輛的市場供給，旅游客運市場的供求結構發生了巨大的變化，旅游客運企業之間的競爭加劇。2020 年年初突如其來的新冠疫情，給全世界人民帶來巨大的傷害和影響，各個企業在消費市場萎縮的情形下，生存更加艱難，競爭更加激烈。為了應對后疫情時代激烈的市場競爭以及企業業財矛盾突出的問題，在財務共享理念不斷推廣的今天，越來越多的企業開始尋求業財融合的方案。

目前，對道路運輸行業業財融合的研究很少，使得道路運輸行業的業財融合只能參考其他行業的研究成果，同時從文獻研究可以認識到，影響企業業財融合實施的因素諸多，較為復雜，所以需要綜合的設計方案實施業財融合工作，既要能在原有基礎上提升企業價值，又要能適應未來外部環境的變化，基于此建立一套適用于道路運輸企業的業財融合方案，增加道路運輸行業業財融合的研究案例。本文將以云南省道路運輸龍頭企業J 旅游汽車公司進行案例研究。

J 旅游汽車公司作為云南省一家大型道路運輸企業，在面對市場有效供給增加、需求受疫情影響萎縮、市場競爭加劇、公司主營業務盈利能力減弱、業財矛盾不斷深化的情況下，J 旅游汽車公司如何解決以上問題顯得非常迫切。J 旅游汽車公司所在集團正在推進建設財務共享中心，為了降低業財矛盾，實現業財協同發展，提升企業內部管理水平，業務和財務的融合已經勢在必行。

二、J 旅游汽車公司業財融合面臨的困難

1. 業務和財務之間的部門壁壘

由于職能制組織結構的特點，業務部門和財務部門有各自的目標任務，兩個部門大多數時間各自為政。業務部門追求業務增長，努力擴大銷售額，但是經常忽略財務合規性。財務部門要求內控合規，業務拓展必須在財務規定下開展。業務部門和財務部門經常會因工作發生爭執，雙方各持己見，互不妥協，工作很難配合，一定程度上影響了J 公司工作的推進。

2. 財務人員參與經營活動的程度低

財務人員除了在成本管理決策、合同簽訂、全面預算決策方面參與較多以外，在業務流程設計、產品或服務價格制定、風險控制決策、績效考核制度制定、投資并購決策等方面的參與度都很低。J 公司隨著經濟的發展，不懂業務的財務越來越難適應企業的發展。傳統的記賬式會計將來會逐漸被人工智能取代，企業也不需要只會核算的財務人員。J 公司的財務人員受傳統思維的影響，工作精力多半還是主要放在會計核算、資金支付、財務分析等事項中，參與租車價格制定、監控業務流程合規、參與經營管理等活動的程度較低，對于業務的支撐較弱，經常造成財務人員和業務人員在事后發生矛盾和沖突，而不是在事前和事中就參與決策和監督。

3. 業務人員有意躲避財務監管

J 公司由于經營的需要，會頻繁進行車輛油料、車輛維修服務、對外調車服務、車輛保險、洗車服務、車輛配件等采購，過往的事例中不乏經辦人員收受供應商回扣的行為。在銷售環節也存在業務人員私下收取客戶傭金，按照較低價格向客戶提供服務而損害公司利益的行為。業務部門人員可能會故意躲避財務監管，獲取自己的一己私利。在此基礎上，業務部門人員會將自己所掌握的信息故意隱瞞，財務人員即使想參與了解經營業務，也會由于信息不對稱而處于劣勢地位。

4. 業務財務部門人員的綜合素質參差不齊

業務和財務部門人員從事不同的專業領域，需要一定的專業知識和經驗積累，不管是業務人員學習財務，還是財務人員學習業務，都需要相關人員有意識的花時間和精力去掌握另一個領域的知識，然而業財兩部門的人員能力和水平參差不齊，業財進行融合，一部分人員不一定具備相應的能力，業務人員對專業的財務知識可能會覺得晦澀難懂，財務人員長期從事財務工作，可能會用財務思維去看待經營和市場問題，這往往使業財融合很難推行下去。

三、J 旅游汽車公司業財融合的方案設計

1. 業財工作流程的設計

（1） 采購環節的流程設計

J 公司在車輛不夠時，經常會向外部租車單位調度車輛，支付租車費，業務人員難免會為了自身利益收取客戶傭金，而給予車輛供應商高的報價。J 公司所經營的出租車、旅游車、租賃車還會涉及車輛保險、油料、ETC、車輛清洗、車輛維修、車輛配件、GPS 監控設備、出租車計價器頂燈等采購，這些也是J 公司成本的主要構成。對于此，J 公司應專門成立采購領導小組和工作小組，專門負責J 公司商品和服務的采購工作。所有采購工作均應該有財務人員的參與，涉及業務方面的采購應包含財務和業務人員。采購領導小組組織開展公司商品和服務的采購活動，并對該采購事項進行立項審批，審批完成即公司同意該采購事項，再進行公開招標、競爭性談判、價格比選或單一來源采購，對入圍的供應商進行定標審批，審批完成即開展采購活動，采購領導小組對整個采購過程和結果進行監督。

對于車輛的油料、ETC、車輛清洗、車輛維修，業務部門接到客戶訂單后，指定駕駛員和具體車輛為客戶服務，業務部門清楚地掌握每天每輛車的駕駛行程，每輛車在每趟行程中或多或少會涉及油費、過路費、洗車費、餐費、住宿費，車輛遇到故障時還會產生修理費，這些車輛的費用和行程，業務部門和財務部門信息共享，可以防范駕駛員拿公家的油卡去給私車加油、私車拿去公司定點洗車場洗車、駕駛員頻繁操作不當造成車輛維修成本高等管理漏洞，業、財兩部門至少每月對公司所有車輛的油費、過路費、洗車費、修理費等成本支出進行合理性審核，統計每輛車每月的油料、過路費、洗車費、修理費等數據，對單輛車的毛利進行對比分析，同時對標同行業百公里車輛油耗量、百公里車輛修理費等指標進行分析，對費用異常的情況，分析問題的原因。若是由于駕駛員的原因而造成的成本增加應及時做出處罰，屬于監管制度缺失的部分應建立和完善相關管理制度。以上事項的完成及目標的實現都需要業務和財務兩部門深度融合、通力協作，明確雙方的責任、權利。

（2） 服務環節的流程設計

在對客戶服務的過程中，以往通常只是業務部門的事，財務部門只負責派車服務結束后的核算和收款工作。但是在對客戶服務的過程中，常常會發生行程變更，客戶投訴、車輛發生故障、價格調整等情形，財務管理部如果只是充當一個事后核算者的角色，財務在服務環節對業務的監督和支撐就完全沒有起到任何作用。為此，財務部門參與服務環節中合同訂立、行程變更、價格調整、客戶投訴等情形的審核顯得尤為重要，合同簽訂過程中，財務部門對涉及發票、稅收、結算等事項提出財務意見，并與業務部門協商后提出合理意見，最大限度保障公司的利益。同時，在涉及訂單變更的情況中，財務部門需要對后續新的訂單價格提供財務指導價格，避免出現初始訂單賺錢，調整后訂單虧損的情況。車輛在服務過程中，偶爾會出現車輛故障，如果協調處理不及時，通常會引發客戶投訴，業務人員會通過調換車輛、減免價格等方式來處理投訴，財務人員在此過程中需要對價格減免的必要性和合理性進行審核。

由于提供的服務好壞受服務者受教育程度、性格、技能嫻熟程度等影響，客戶的體驗各不相同。業財的融合，就是要在流程再造的基礎上，從客戶租車、簽訂合同、向客戶交車、客戶用車、交還車輛、與客戶對賬、價款結算等環節制定標準的服務規范，無論是從服務流程還是具體操作規范，都需要用制度規定，通過業、財兩部門標準化的服務方式為客戶提供統一、良好的消費體驗，從而提高顧客回頭率，增加企業業務量。

（3） 銷售環節的流程設計

J 公司業務人員為了盡可能地拓展業務，會以不盈利的價格銷售服務，這損害了公司的整體利益，財務人員應該在業務最前端協助業務人員制定銷售價格體系，防范業務人員為了局部利益損害公司利益。J 公司首先根據業務類型，對旅游車、出租車、租賃車分類，核算出各種車型的折舊、攤銷成本；其次，根據車輛是否配駕駛員、租賃天數制定價格，租賃時間越長平均日租價格應該越低；再者，針對客戶的分級情況，給予不同層級管理者價格優惠的授權，最高層級管理者所具有的價格優惠權限最大，業務人員具有的價格優惠權限最小。財務人員在核定價格時，應該保證基本價格高于車輛運營成本，經營存在利潤，同時，計算車輛運營的盈虧平衡點，對業務部門考核目標的制定提出建議。

業務部和財務部共同制定銷售價格體系，同時，業務部根據客戶的資信、規模、業務量等情況，將客戶進行分類，同時針對不同客戶分類制定不同的營銷政策。銷售結束時，業務人員與客戶進行對賬結算，財務管理部核對無誤后開具發票，如果客戶直接繳納車費，財務部即直接收取款項，如果存在客戶掛賬，業務人員根據客戶的分類給予不同的信用政策并上門催收，業財兩部門共同對應收賬款進行監管。

2. 內部管理報表設計

內部管理報表以會計核算和業務統計為基礎，結合J公司的戰略定位和發展規劃，設計了三類報表，包含業務類、財務類和業財類管理報表，用以反映J 公司各項業務的經營效率和效果，分析經營過程中存在的問題，對癥下藥，提出解決措施和辦法，見表1 內部管理報表。

表1 內部管理報表

以上設計的內部管理報表數據主要來源于J 公司最核心的兩個部門：業務部門和財務部門。在數據的收集、加工、整理、分析等環節，通過對內部管理報表的分類明確了兩個部門的分工，有助于避免重復勞動、各自為政情形。同時，針對業財管理報表，兩個部門必須通力協作才能生成報表。由此，形成兩部門分工明確、通力協作的工作機制，從而促進J 公司業財融合的開展，提升J 公司的內部管理水平。

設計的內部管理報表主要有三個作用：1）通過內部管理報表，分析各個業務板塊在資源使用效率、成本控制、盈利能力等方面存在的問題，為管理改進提供依據；2）內部管理報表以財務和業務的數據為基礎，反映J 公司經營管理的側重點，可以作為績效考核的依據；3）內部管理報表能夠及時地反映J 公司的財務和經營數據，并對主要指標進行分析，為管理層提供管理決策依據。

3. 績效考核方案設計

J 公司以往對業務部門的考核主要針對車輛的出車率（出租率）和銷售額，這樣的考核方式常常導致業務部門單一地追求業績，而忽視了毛利率的高低。財務管理部的考核主要以內控管理、成本管理、經營現金流、融資管理為主，而往往忽視了對業務部門的支撐和幫助。為了打破業、財兩個部門各自為政的局面，改變兩部門考核指標互不相關的情形，在考核方式上需要結合績效管理和平衡計分卡體系做調整和設計，設定相同或近似的考核目標，有利于業財兩部門為了共同的目標開展工作，而不是單一追求部門利益最大化。

基于平衡計分卡設計的J 公司考核指標，從財務、客戶、內部流程和成長與發展四個方面進行設計。財務指標主要包括權益凈利率、資產負債率、銷售回款率等；客戶層面指標主要包括：新增客戶銷售收入占比、客戶滿意度、合作伙伴投訴次數等；內部流程指標主要包括計調單據出錯率、車輛調配不合理次數、服務質量達標情況等；成長與發展指標主要包括：關鍵人員流失率、新入職人員培訓率、績效完成率等。

以上部分從平衡計分卡的四個維度設計了J 公司可供考核的指標，為了增加財務部門和業務部門目標協同的一致性，可將與兩部門高度相關的指標作為兩部門共同的績效考核指標，例如：銷售毛利率、銷售回款率、車輛使用率、車輛百公里耗油控制達標率、車輛百公里維修費用控制率等。績效考核指標具有目標導向作用，通過設定相同的目標，引導財務部門和業務部門為了共同的目標開展工作。為了實現共同目標，兩部門必定要攜手同行，相互配合，這一過程有助于業財融合的推進和企業價值的提升。

4. 管理信息系統設計

J 公司財務管理部使用金蝶財務軟件進行日常的財務核算、報表輸出、預算管理等，業務部使用車輛管理系統進行公司車輛和駕駛員的管理。兩個部門之間的信息相互獨立，數據未能實現連通。將來，借助集團財務共享系統的建設，J 公司財務系統和業務系統有望實現數據端口的接通，業務系統中每筆客戶所下的訂單，形成的車費將推送到財務系統，由系統自動生成收入憑證，每次行程所產生的油費、過路費、洗車費、停車費、住宿費等費用，將由業務人員在財務共享系統中進行費用報銷，屆時再匹配相應的預算管理，預算范圍內的支出予以正常報銷，超預算的支出需要經過特殊的審批才能報銷，未審批的則不能報銷。當財務共享系統流程審批完費用后，再通過財務資金系統予以支付，款項支付完再由財務共享系統將相應費用推送至金蝶財務軟件生成記賬憑證，月末再統一輸出財務報表和內部管理報表。見圖1 J 公司管理信息系統流程設計。

圖1 J 公司管理信息系統流程設計

以上管理系統的功能作用如下：招標采購系統主要負責收集整理公司供應商和客戶的數據信息，對供應商和客戶的信息進行系統篩查；法務風控系統主要審核公司所有簽訂的合同，降低合同簽訂過程中的法律風險，其中供應商和客戶的信息由招標采購系統關聯至法務風控系統；業務信息系統主要用來對J 公司的車輛和駕駛員進行日常管理；辦公協同系統主要用來管理J 公司日常的收發文件、流程審批、內部文件流轉；財務共享系統是數據的集成系統，前端對接招標采購系統、法務風控系統、業務管理系統、協同辦公等系統，自動獲取供應商客戶、合同、業務數據、審批流程等信息，利用電子影像在系統中完成費用報銷審批、收款扣款確認、憑證計提等事項，并將數據推送給后端的財務核算系統和資金管理系統；財務核算系統根據財務共享系統推送的單據生成財務憑證，編制財務報表；資金管理系統根據財務共享系統已完成的審批流程進行資金支付。

通過以上管理系統，J 公司從業務前端到內部審批，再到財務核算，將會形成一個完整的管理鏈條，有利于J 公司對內部管理風險的識別和控制。信息系統的連接，實現了數據的即時輸出和信息的共享，為經營管理決策提供了數據支撐，一定程度上保證了J 公司決策的及時性和正確性。

5. 業財人員培訓方案設計

企業每年有針對性地對員工進行培訓是提高員工能力的一種有效方式，J 公司需要每年提前制定公司的培訓計劃，其中包含對業財人員的培訓，至少每個月培訓一次。前期培訓可以對業財融合的理論、意義、方式以及國內外業財融合實施成功的企業進行案例分享，使業財人員明白J 公司開展業財融合的目的，有哪些好的企業可以借鑒，如何借鑒。當業財人員思維轉換后，中后期再開展財務報表分析、成本管控、業財制度、市場營銷、企業管理等方面的培訓，要求業務人員學習財務知識，財務人員也要學習業務知識。

當雙方了解了對方的工作內容后，在提升各自能力的同時也能減少業財之間的工作矛盾，多一些理解和支持，從思想上認同業財融合。J 公司還可以制定相應的員工輪崗制度，財務人員在業務崗位進行輪崗學習一段時間再回到財務崗位，業務人員也可以在一些非核心非機密的財務崗位輪崗學習。通過傳幫帶的方式讓業財人員能夠在自己非專業的領域得到學習提高，同時，反過來促進自身專業能力的提升。

四、研究結論及建議

隨著社會的發展和市場的變化，傳統的業務和財務管理職能分割、部門壁壘明顯的管理方式已經不能適應現代企業的發展需要，業務和財務作為企業的核心職能模塊，工作的效率和效果直接影響企業的盈利水平和未來發展。業財融合作為財務轉型中的一種方式，為企業的轉型升級提供了更多可能性。促進企業財務管理與業務管理的有機融合，對企業提升管理水平、實現轉型升級和可持續發展具有重要意義。主要研究結論有：（1） 業財融合雖然是財務轉型的一個重要方向，但并不是每一家企業都需要進行業財融合。是否有必要進行，需要從企業實際出發，本著是否有利于降低業財矛盾、提升企業價值為原則來考慮，是否具備業財融合的條件需要從企業戰略目標、領導決策支持、信息化水平等角度加以分析，而不是盲目地開展業財融合。（2） 在遵循有利于實現組織目標、符合企業發展實際、組織運營更有效率和效果的前提下，業財融合可以通過業財工作流程設計、內部管理報表設計、績效考核方案設計、管理信息系統設計、業財人員培訓方案設計等方式推動實現。操作過程中需要根據企業的實際情況設定工作流程，確定適用的內部管理報表、績效考核指標和業財培訓計劃。（3） 業財融合成功的實施不僅要有組織保障、制度保障和技術保障，更需要公司領導和員工思維模式發生轉變，打破原有思維定式。在業財融合實施的整個過程中，對公司員工，特別是業財人員的能力提升顯得格外重要，是業財融合能否成功的重要保障。