對民營企業加強財務戰略管理的相關探討

戴鴻銘

（福建緯象科技股份有限公司，廈門 361022）

引 言

企業戰略主要是指企業為自身制訂的發展計劃，能夠對企業未來一段時間的發展起到引導作用。其主要包含財務人員、生產、制造、技術研發及業務管理等方面的內容。現階段，財務戰略管理已經逐步成為民營企業管理工作的核心，且作為當前市場經濟主體，企業還應當積極制定完善的發展戰略及經營體系，促進企業整體核心競爭力提升，促進社會經濟繁榮發展。

一、財務戰略管理概論

（一）財務戰略管理的內涵

在企業的經營過程中，財務戰略管理更多的是各企業為了實現自身的高質量發展，盡快實現整體的戰略發展目標，提高核心競爭力所制定的一系列工作要求，確保各項財務管理工作科學、合理地推進，進而使民營企業能夠順利推動自身財務戰略管理工作的開展。

（二）民營企業實施財務戰略管理的意義

1.增強企業凝聚力與向心力

通過進行財務戰略規劃，民營企業能夠有效增強其內部向心力及凝聚力，全面了解企業共同目標的設計理念，確保各項戰略性活動都能夠滿足民營企業的可持續發展目標。

2.提升管理水平

在經營發展過程中，民營企業想要實現自身對市場環境影響力的提升，就應當深入了解競爭對手并實施相應的應對措施，確保能夠有效滿足市場環境變動需求。通過進行財務戰略規劃，民營企業還能夠有效提升對各項資源的利用效率，建立完善的獎勵機制，使各部門人員都能積極參與財務戰略規劃工作，促進各項資源的優化配置，全面提升民營企業管理水平。

3.利于企業創新

通過科學的財務戰略規劃，民營企業能夠盡快發現自身的競爭優勢，并及時解決經營過程中存在的問題，以便于能夠維持良好的市場競爭優勢。同時，還能夠幫助民營企業制定科學的管理對策，確保自身的實際經營狀況與當前的市場經濟環境保持高度平衡，完善競爭體系。同時，還應當加強對各項先進技術及戰略管理方法的應用，對現有的管理模式不斷創新，實現健康、穩定的發展。

二、財務戰略管理的特征

（一）全局性

全局性主要是指民營企業財務戰略管理工作的開展應當從全局角度出發，并根據自身的實際經營狀況及財務運行狀況，統籌規劃各項財務活動，確保財務戰略管理工作的開展能夠符合企業整體的發展要求，不斷提高經濟效益。財務戰略管理能夠實現對企業各項資產的統籌管理，并通過對財務數據信息進行分析，全面評價企業當前的實際經營發展狀況。

（二）長遠性

長遠性主要是指企業內部管理人員應當積極樹立良好的長遠發展戰略意識，并站在未來發展的角度，規劃企業未來一段時期內的發展趨勢，對財務管理工作的效果進行綜合評價，明確財務戰略管理的目標，形成長遠發展意識，以免為了謀求短期利益做出有損企業整體經濟效益的行為。

（三）風險性

企業財務戰略管理工作中的風險因素主要是指其所處的內外部環境變動產生的風險。在經營發展過程中，民營企業不可避免地會受各類風險因素的影響，而現有的經營發展戰略并不能對各項風險因素進行完全預測，因此相關管理人員應當積極尋求有效的風險應對方式，有效規避經營過程中的各類風險，不斷擴大企業經營規模。

（四）方向性

民營企業在日常的財務管理過程中應當準確分析企業未來一段時期內的發展方向，并對其進行深入分析，及時發現對企業發展具有推動作用的各類因素，制定科學的投融資方案，優化配置企業現有的各項資源，維持自身的穩定發展。

三、民營企業財務戰略管理存在的問題

（一）財務戰略管理意識淡薄

在財務戰略管理工作開展過程中，民營企業不可避免地會遇到各種各樣的問題，其中最為重要的問題就是管理人員對財務戰略管理工作缺乏重視，使得財務戰略管理工作與企業實際狀況之間存在一定的差異。且管理人員不重視也會導致各部門人員無法形成科學的財務戰略管理意識，對于其工作開展的相關要求，配合意愿較低，無法推動企業的健康發展。一些民營企業過多地將工作重心放在了市場份額擴大方面，未能加強對財務戰略管理工作的宣傳，導致其內部資金結構不合理、組織結構不健全。長此以往，極有可能會造成資金周轉困難，嚴重影響企業的經濟效益，對企業持續、穩定發展造成阻礙。

（二）缺乏完善的財務戰略管理體系

通過對當前民營企業財務戰略管理狀況進行分析可知，一些民營企業在財務管理工作中采用的評價分析模式仍然是單一指標的模式，大多僅關注財務管理的結果，對其管理過程不夠重視，導致企業對于自身經營過程中可能存在的風險很難及時發現，存在一定的隱患。且在設置評價指標時更多針對年度評審工作進行設計，對于企業的實際經營狀況及未來一段時間的發展缺乏科學的分析，導致財務戰略管理體系實用性不強。此外，現有的財務戰略未能針對風險的預警和監管制定完善的制度，各部門提供的相關財務數據信息不夠準確，導致財務部門對經營過程中的各項風險缺乏有效監管，不利于推進民營企業持續發展。

（三）財務預算工作不到位

在實際的經營過程中，民營企業未能對財務戰略規劃的各項細則進行明確，導致其現有的財務戰略規劃缺乏全面性，未能加強對預算的重視，財務戰略管理與預算管理無法實現有效結合。預算工作涉及較為復雜的工作內容，其管理人員對于各項環節都應加強重視和管理，避免產生財務問題。但由于民營企業內部尚未形成健全的預算管理部門，各項預算工作的開展通常會存在各類偏差，不利于民營企業整體經濟效益的提升。一些民營企業的財務管理人員由于未能掌握財務預算的相關知識，導致其內部的預算工作往往流于形式，缺乏指導價值，對民營企業整體財務管理水平的提升產生了一定的負面影響。

（四）企業發展戰略與經濟環境不匹配

首先，當前很多民營企業在經營發展過程中，其財務戰略與企業所處的市場經濟環境都未能有效匹配，財務戰略規劃內容存在明顯的缺陷，導致民營企業很難實現企業價值最大化的目標。其次，民營企業現有財務戰略規劃與其所處經濟環境不匹配，還會導致企業內部各項資源不能得到合理利用，相關管理人員及決策人員在制定經營決策時受到主觀意識影響較大，容易導致財務風險的發生，不利于企業經濟效益的獲取。最后，民營企業不同的發展階段對于資金的需求也會存在不同，在制訂財務戰略規劃時，一些民營企業的管理人員未能重點考慮這一問題，導致其各階段的資金投入量不夠合理，財務戰略規劃制訂得不夠合理。

（五）缺乏高質量財務人才

人才是民營企業財務戰略規劃工作開展的一項必備條件，能夠推動企業核心競爭力的提升，在所處的市場競爭環境中占據更為穩固的地位。但現階段，很多民營企業在經營過程中未能建立專門的財務戰略規劃小組，相關工作大多交由財務人員負責。財務戰略規劃關系著企業的整體發展，且需要貫穿各個部門，要求各個部門都積極配合相關工作。但財務人員受自身認知水平及日常工作量較大所產生的工作壓力的影響，在實際的工作中往往未能重視其工作的開展，未能與各部門加強交流，且經營人員對財務戰略的審核工作也不夠嚴謹，導致其所制定的財務戰略規劃與企業的實際經營狀況存在較大的差異，對于民營企業整體經濟效益的提升不能起到良好的推動作用。

（六）財務戰略缺少預警機制

在開展財務戰略規劃時，民營企業想要積極推進業財融合工作建設，需要一定的保障基礎。但當前，很多民營企業在財務戰略規劃工作開展過程中并未形成完善的預警機制，對于經營過程中的各項財務指標及經營管理指標無法進行有效監管，且未能形成良好的財務管理體系，對于先進的信息技術的應用也不夠到位，導致其在開展財務戰略規劃時，無法對其中可能存在的風險進行有效的監督。

四、民營企業財務戰略管理的措施

（一）增強財務戰略管理意識

一方面，在開展財務戰略管理工作時，民營企業內部的管理人員應當確保自身具備良好的財務管理意識，積極學習財務戰略管理方面的專業知識，充分發揮帶頭作用，確保其財務戰略管理工作能夠高效、穩定地開展。另一方面，作為財務戰略管理工作的主要執行者，民營企業的財務人員也應當積極學習相關的專業知識，提高財務戰略管理工作的質量。同時，還應當加強對財務戰略管理工作的宣傳，促使財務人員對財務戰略管理具備更深層次的了解，為財務戰略管理工作的開展營造良好的工作環境。

（二）完善財務戰略管理體系

在優化現有財務戰略管理制度時，民營企業應當綜合考慮自身當前的實際經營狀況及未來一段時間的發展規劃，確保財務戰略管理能夠有效落實。以A 企業為例，其在經營過程中，各項資金的使用效率及周轉效率較低，財務部門對于各項資源未能實現優化配置，導致其財務管理工作無法為管理人員的相關決策提供支持。為了解決上述問題，領導層人員引進了財務戰略管理模式，建立了完善的財務管理系統，并對現有的財務管理流程進行了優化，加大了對各項財務活動的審批力度，有效降低了財務管理成本。同時，在對企業的發展目標進行明確后，A 企業積極梳理了自身的產業結構，擴大了自身的經營規模，并加強了對行業內各項先進技術的學習，實現了高質量的發展。

（三）提升財務預算管理能力

民營企業在進行財務預算時，應當以整體的戰略發展目標為準，并根據各項資金的實際使用狀況及企業的實際經營狀況，制定合理的資金分配方案，確保各項資金都能夠得到高效的應用。同時，還應當以實現民營企業的持續、穩定發展目標為基礎，使財務戰略管理工作的作用能夠得到充分發揮，推動民營企業的長遠發展。對于民營企業而言，在開展預算管理工作時，還應當不斷創新自身的預算管理工作思路和工作模式，確保相關預算管理數據具備較高的準確性，進而實現企業整體財務戰略管理水平的提升。此外，在預算執行過程中，相關管理人員還應當加強對企業當前的實際經營和發展狀況的分析，加強內部控制管理，對內部控制管理過程中存在的問題及時發現和解決，進一步提高企業整體的財務預算管理水平。

（四）根據經濟環境合理制定財務戰略

在制訂戰略規劃時，民營企業應當綜合考量外部的各項經濟因素，對企業當前的實際經營狀況重點分析，確保各項財務戰略規劃具備較高的合理性。在選擇財務戰略規劃時，可以根據經濟環境的不同，選擇緊縮、擴張等不同的發展戰略，并確保其與企業整體的發展戰略保持一致。同時，民營企業還應當對自身當前的經營發展現狀進行深入的分析，根據其當前的經營特點，制訂科學的財務戰略規劃，并對規劃實施的可行性進行準確的評估。

（五）積極引進優秀財務人才

民營企業在開展財務戰略管理時，還應當明確其不僅僅是財務人員的工作責任，而是需要業務部門和其他部門人員的共同參與。因此，在實際開展財務戰略規劃工作時，應當不斷加強對人才引進和培養工作的重視，建立專門的財務戰略規劃小組，選擇具備較高專業水平及業務能力的人才擔任。在進行人才引進時，民營企業應當適當提高人才的準入門檻，加強對應聘人員專業能力和業務水平的考核，并對其進行一定的崗前培訓，為企業財務戰略規劃工作的開展引入大批高質量的人才。對于現有的財務人才，企業應當定期開展相關的專業培訓，幫助其盡快了解并掌握財務戰略規劃方面的專業知識，不斷提高自身的專業水平，以便于更好地參與到財務戰略規劃工作中來，提高整體戰略規劃的工作水平。

（六）建立財務戰略預警機制

為了有效推進民營企業財務戰略規劃工作開展，民營企業就應當在其內部積極構建完善的財務戰略預警機制，加強對各項工作的監管。站在人力資源的角度，財務戰略預警機制的推進需要具備較高專業水平及業務能力的財務人員；站在信息化建設的角度，想要建立完善的預警機制，就應當確保各部門間能夠形成良好的溝通機制，實現各環節的有效銜接，提高信息共享的效率；站在風險管控的角度，民營企業應當根據自身的實際經營狀況，對各項業務活動開展過程中的重要指標加強監督，為財務戰略規劃工作的開展提供全面的保障。

結 語

綜上所述，財務戰略規劃是民營企業經營發展過程中的一項重要內容，其不僅能夠推動企業內部財務管理水平提升，還能使其財務制度更加適應當前的社會經濟環境。因此，在實際的發展過程中，民營企業的相關管理人員應當積極開展財務戰略規劃，深化各項基礎業務，充分發揮自身的優勢，對財務預算、現金流加強管理，有效提升各項資金運營的效率，提高內部控制及風險管理水平，推動企業的健康發展。