國企財務管理中業財融合的問題及對策分析

馬文靜

一、前言

在新的社會經濟形勢下，實行國有企業中業財融合一體化、建立財務共享式管理平臺，成為國有企業現代化管理的重要抓手，能夠幫助國企實現業務部門同財務部門之間的無縫銜接，將國有企業中的行業特色、業務范圍、產品銷售渠道等因素，同財務中的預算管理、資金使用、費用管理等工作內容融為一體。實現國有企業業財融合與財務共享的研究實踐工作，并結合市場需求，以為國有企業未來戰略性方向提供全方位指引。在國有企業運營中，利用業財融合的各項優勢，推進企業完善配套制度，不斷增強工作人員的專業技能，加強企業中相關配套設施的建設，利用現代化企業管理知識以完善企業內部組織架構，在國有企業中樹立起業財融合的先進管理理念，以為新的經濟形勢下，我國國有企業業財融合管理模式推行助力。

二、業財融合的含義

國有企業中實施業財融合，一方面站在業務部門角度而言，在企業的業務整體運營過程中，管理者需要具備現代化的經營思維和敏銳的市場風險意識，合理控制和有效規避風險；另一方面，從國有企業的財務工作而言，需要將財務管理深入到企業業務運營全過程之中，通過對市場的觀察，分析預測市場同類業務的數據，及時反饋給企業管理層，推動企業業務開展更加符合市場發展規律。

三、國有企業業財融合的內容及必要性

（一）國有企業業財融合的主要內容

在國有企業中推行業財融合工作，是國有企業適應當前社會經濟轉型的一種自我調整和適應的手段。其主要內容包括：國有企業中的管理層，為了實現企業適應當前的社會變化，開展現代化精細化財務管理，促進業財融合在企業中的實施，推動企業不斷發展，助力企業在市場經濟中高效運營。

（二）國有企業業財融合的必要性

當前，我國的社會經濟正處于關鍵的轉型期，社會經濟運行模式從傳統的計劃經濟模式轉向市場化經濟運行模式。這個巨大的改變，對國有企業產生了巨大的影響，企業必須快速適應社會經濟轉型期中的各種改變，做好財務管理工作，開展業財融合，才能夠盡快適應當前全面加速的社會經濟轉型階段所發生的各種變化。

1.提升國企財務管理水平

國有企業實施業財融合，強調企業運行環節中財務管理的重要性，所有管理層的決策、判斷和對問題的發現，都是通過進入現場、深入了解事件發生的具體過程來實現的。國有企業的財務管理水平，不僅與業財融合中人員工作態度有關，同時也與其工作方法有密切聯系。因此，國有企業要想提升其財務管理水平，助力企業成長，就要從以下兩方面著手：一方面，需要融洽企業管理層和員工關系，促進各部門之間親密友好合作，加強業務部門和財務部門之間的溝通；另一方面，要能夠真正發現企業運營中的各類問題癥結，并采取有效措施進行解決[1]。

2.強化內部控制以減少風險

國有企業中業財融合實施的意義，體現在強化內部控制以減少風險工作方面。首先，國有企業需要充分認識到市場風險、運營風險等管理的重要性；在國有企業面臨的一系列外部風險當中，需要充分分析其中所包含的財務風險、系統風險等多種因素，并針對這些風險產生的原因追根究底，設計有效的應對措施。其次，國有企業強化內部控制以減少風險，還需要制定科學的風險管理計劃，在業財融合的企業管理中，樹立起良好的風險管理意識，充分認識到只有利用業財融合下的財務管理工作，才能夠充分應對多方面的風險。

3.實現國企價值最大化

國有企業開展業財融合，有利于搜集、匯總企業運行信息，能夠為企業管理層對運營項目的監督和把控提供重要的依據，能夠使企業管理層充分了解企業發展狀態，從而為企業的進一步規劃做出科學、合理的決策。在市場競爭日益激烈的今天，企業的發展與進步同業財融合緊密相連，企業只有具備時效性、科學性、合法性的業財融合數據，才能夠幫助其深入了解投放市場產品的狀態，增強企業的核心競爭能力，使得國有企業的經濟效益實現最大化，為企業奪取更多的市場份額做好準備。

四、國企財務管理中業財融合的問題

（一）制度問題

國有企業中傳統的財務管理方法，將精力重點放在項目或者業務完成之后，對所遺留下來的數據展開深入、全面地財務分析，再根據這些財務分析的成果采取針對性調控管理，從而實現國有企業中財務管理的最終目的。然而，當前業財融合模式下，企業中財務管理的重點有了許多變化，對各項工作數據的監管更加注重動態化、前瞻性，并開展針對性、深入性的財務分析工作，最終得出具有時效性的精準分析結果，以便于管理層能夠及時、具有預測性地制定相關計劃和措施，有效地降低了傳統財務管理中各項數據和分析結果的滯后難題，使得國有企業中財務管理同業務工作有機結合。

（二）工作者業務能力問題

從國有企業全面管理角度出發，當前推行的業財融合管理模式，其特點是將以往采取事后監督的財務管理模式，逐步轉變成為對企業內部工作采取事前、事中與事后三個階段進行全方位控制的財務管理模式，更加注重企業中各項業務運作的全員參與以及全過程監管。隨著國有企業中業財融合工作的不斷推進，對財務人員的工作要求逐漸提高，除了傳統的財務管理專業技能，還需要財務人員能夠對業務經營有所認知，方便為企業業務開展制定更具有參考價值的財務管理計劃，在業務開展的事前階段有效增強財務管理的作用。在新的經濟形勢下，由于國有企業的規模通常較大，占據市場份額較多，所開展的業務類型較多，導致許多財務人員難以對企業業務開展工作進行全面了解，不能深入、全方位地為業務發展提供幫助，造成一些國有企業的業財融合不能完成預期設定的目標。

（三）配套制度問題

國有企業在推進業財融合工作的過程中，需要詳細、準確的業務數據支持。國有企業管理層為了提高財務工作中對基礎業務數據獲取的安全、便捷和快速性，許多國有企業均開始了內部信息化建設工作，希望能夠借助信息系統的優勢，幫助國有企業增強其內部信息傳遞的能力、數據分析的能力、信息存儲的安全性等。許多國有企業將全面預算管理、動態管理等許多新的前瞻性管理方法融入現有的財務管理工作之中，對企業傳統財務管理工作進行了完善和大力改進。與此同時，一些國有企業雖然財務管理工作更加完善、科學、高效，卻出現了配套制度不健全的難題，嚴重阻礙了企業中業財融合規范化的開展。

（四）組織架構問題

我國的國有企業經歷了長時間的發展，擁有了自身特點的傳統組織架構模式。在傳統的組織架構中，企業將財務管理工作作為內部管理的核心所在，根據國有企業發展的現狀和所處行業的特點，對財務管理工作進行不同崗位的分配。當前，我國一些國有企業大力推進業財融合的進度，使其財務管理工作所需要的各類基礎信息和數據，不再拘泥于業務項目完成后的數據整理和簡單分析。而是在業財融合的基礎上，將事前、事中和事后的財務管理階段融入國有企業業務管理中，導致國有企業傳統組織架構不能再滿足當前財務管理對工作崗位的單一性、固定性的安排[2]。

（五）管理意識問題

國有企業中財務管理人員需要從企業財稅角度出發，根據財務工作中的各類情況，做出對應的正確決策，保障自身崗位職責的有效執行。當前，國有企業出現了對財務管理融入業務運營的新要求。財務管理人員需要從國有企業運營的整體角度，綜合考慮企業業務運營和財稅兩大板塊的工作，及時擺脫以往單純站在財稅角度去思考問題的局限性，充分保障國有企業財務管理中業財融合的深度和廣度。當前，仍然有一些財務管理人員將主要精力放在財稅工作內容之中，沒有擴大自身視角，缺乏工作中的全局意識，導致這些國有企業中財務管理的業財融合工作無法順暢進行，嚴重阻礙了新時期國有企業財務管理水平的提高。

五、國企財務管理中業財融合問題對策

（一）完善配套制度

新的經濟環境下，國有企業在制度配套方面有了很大改進，以不斷推進企業內部業財融合工作為目標，制定多元化、全新的財務管理方法，對以往由于管理制度不健全而產生的問題進行糾正和改進。國有企業針對當前新的財務管理方法，制定與之匹配的制度和規范，并與傳統的制度規范進行有機融合，保障國有企業財務管理制度的延續性。國有企業在新時代中的制度建設工作應從以下兩方面著手：第一，需要將企業內部以往的各項管理制度進行梳理、整合，充分了解企業所需的制度內容；第二，依托國家新的會計制度作為基礎，為業財融合流程中各個環節的工作，制定對應的實施程序和執行規范[3]。

（二）優化工作者專業能力

國有企業財務管理中的業財融合，暴露出財務人員在工作中的許多問題。為了有效緩解業財融合工作模式下，財務人員專業能力不足的情況，國有企業應當充分發揮企業內部的人才培訓優勢，從企業內部選拔優秀財務人才，通過多種方式的培訓，使其成為國有企業財務管理中業財融合的支柱。古人云：“他山之石，可以攻玉”，國有企業應當發揮優勢，吸引優秀人才加入；通過招聘優秀人才，可為國有企業節省大量培訓資金；更多的優質財務管理人才，可為國有企業的業財融合工作助力[4]。

（三）加大配套設施建設

當前，國有企業在財務管理中推進業財融合工作，離不開各類配套設施的建設。許多國有企業都在財務部門中設置了信息化管理系統，根據當前國有企業財務管理特點和多元化需求，與軟件開發公司進行協商，量身定制企業配套的管理軟件。與這些新型、全面的管理軟件相匹配的是各類財務工作中的硬件設施，只有當軟硬件相互匹配時，才能夠發揮出國有企業業財融合現代化管理系統的作用和優勢。國有企業需要定期組織專業人員，對其業財融合管理體系中所使用的軟件和硬件設施進行改造和升級，并定期展開軟件系統和硬件設施的日常維護工作，使得這些信息系統中的設施時刻處于良好的工作狀態。以國有企業財務管理中軟件建設為例，財務管理人員需要及時掌握管理軟件的升級換代信息，進行軟件的升級完善工作，始終保持企業中財務管理軟件的先進功能。在國有企業中，信息化專業人才應發揮工作優勢，做好各類信息的安全防護工作，避免出現企業中重要信息的泄密等不良問題，為企業規避風險。

（四）改善組織架構

國有企業在推進財務管理的業財融合工作過程中，需要不斷完善財務管理中的組織架構。國有企業在傳統組織架構的基礎上進行拓展和深化，使得其更加符合當前業財融合模式下國有企業財務管理工作的需求。國有企業中，業財融合工作是建立在財務部門與業務部門協調配合的基礎之上的，需要財務管理進入業務運行的整個生命周期之中。在此背景下，國有企業改善組織架構，需要以部門為單位，在業務部門和財務管理部門中設置新的崗位管理內容，并推動業務部門和財務部門之間基礎崗位工作的規范性和統一性。

以國有企業中的銷售業務和售后服務業務為例，可以將財務管理團隊安插其中，幫助這些業務部門展開更加精準的財務分析和預測工作，保障這些業務部門在工作中能夠求同存異，通過財務管理這一統一的工作形式，有效提升銷售業務和售后服務業務的工作效率，為企業節約成本的同時，為客戶提供更高質量的服務[5]。

（五）樹立業財融合管理意識

國企財務管理中業財融合，需要在全體員工心中樹立起深刻的業財融合管理意識，在企業全面貫徹落實業財融合理念，需要在國有企業日常運營生產銷售過程中，將二者不斷連接成為一個有機整體，以協同助力國有企業財務管理前行。根據現階段國有企業實際發展的需求，全面貫徹落實業財融合意識，需要將國有企業內部控制作為切入點，進行企業工作流程的改進，將國有企業中財務工作目標同業務工作目標進行結合，完善國有企業中財務組織架構和業務管理流程，從而在業財融合的推動下，實現國有企業總體戰略發展目標。

六、結語

綜上所述，新經濟形勢視角下，國有企業要想實現業財融合與財務共享，需要企業內部不斷提高自身綜合競爭力，增強自身財務管理能力。而解決國有企業發展中業財融合所遇到的各類難題，需要其從根本上提升全員素質；同時還要按照現代企業制度要求，完善國有企業治理結構，改善和規范財務運行質量；此外，還要加大國有企業人員的培訓力度，為企業經營管理者提供宏觀調控、產業政策、創業培訓、財務知識及信息化等方面的專業培訓，提升企業經營管理水平。只有了解國有企業自身的發展特點和運營方式，才能具備完善的財務共享管理能力，并在此基礎上增強財務風險管理意識，夯實國有企業發展的物質基礎與管理基礎，助力國有企業的健康持續長期發展。