關(guān)于事業(yè)單位業(yè)財融合重點難點問題的探討

王潤思

一、前言

業(yè)財融合作為一種現(xiàn)代化的管理模式，能夠促進(jìn)事業(yè)單位運行效率的提升，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。業(yè)財融合能夠?qū)崿F(xiàn)事業(yè)單位資源的高效利用，在業(yè)務(wù)和財務(wù)消除信息壁壘后，可以更加精準(zhǔn)地分析單位運行成本，制定合理的收支標(biāo)準(zhǔn)和成本控制方案，如此可以促使事業(yè)單位降本增效。業(yè)財融合后可以做到優(yōu)化資源配置，減少單位浪費，提高資源利用效益。在業(yè)財融合模式下，可以將單位公共服務(wù)職能履行情況與財務(wù)指標(biāo)緊密結(jié)合，將其納入績效考核體系，從而激勵單位更好地履行職能。作為事業(yè)單位，在業(yè)財深度融合后，可以強化風(fēng)險管理，通過對業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的深度分析，單位可以及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，采取相應(yīng)措施進(jìn)行防范。

二、業(yè)財融合的目的

業(yè)財融合是業(yè)務(wù)和財務(wù)融合的簡稱，主要目標(biāo)是在實現(xiàn)業(yè)財一體化，做到業(yè)務(wù)發(fā)展和財務(wù)管理的融合、統(tǒng)一，站位于單位整體去思考未來發(fā)展方向和目標(biāo)，以促使單位更好地履行職能，提升運行水平和效率。事業(yè)單位業(yè)財融合管理模式可促進(jìn)全價值鏈管理，財務(wù)人員借助信息技術(shù)參與業(yè)務(wù)前端，對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行全流程的預(yù)測、分析、管控與評價，通過精細(xì)化管理實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，最終達(dá)到業(yè)務(wù)價值的最優(yōu)化，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的最大化。在業(yè)財融合理念導(dǎo)向下，財務(wù)部門需積極參與業(yè)務(wù)運作，協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行決策，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的共同發(fā)展。此外，財務(wù)部門還需關(guān)注風(fēng)險管理，通過對業(yè)務(wù)運作中的風(fēng)險進(jìn)行評估、控制與監(jiān)測，確保單位穩(wěn)健運行?？傊ㄟ^有效的業(yè)財融合，可以提升單位財務(wù)管理效能，助力單位治理水平提升。

三、事業(yè)單位業(yè)財融合的必要性

（一）助力單位提升轉(zhuǎn)型質(zhì)量

在傳統(tǒng)模式下，事業(yè)單位在財務(wù)管理過程中更多關(guān)注的是會計核算。但是，伴隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，不管是治理水平，還是職能范圍，都對事業(yè)單位提出了更高的要求，如果事業(yè)單位依然沿用傳統(tǒng)的管理模式則會降低行政效能。業(yè)財融合是一種綜合性、系統(tǒng)性的管理模式，事業(yè)單位以業(yè)財融合為媒介，可以改變以往運行過程中的業(yè)財脫節(jié)問題，可以發(fā)揮業(yè)務(wù)指導(dǎo)財務(wù)，財務(wù)反饋業(yè)務(wù)的作用，這能夠大幅提升單位服務(wù)質(zhì)量。不僅如此，在業(yè)財融合背景下，財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)活動相結(jié)合，可以不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，這能夠促使單位各項工作更加高效地落實。

（二）增強單位綜合管理能力

業(yè)財融合能夠推動事業(yè)單位財務(wù)管理變革。事業(yè)單位具有公益屬性，往往不以盈利和收益為發(fā)展目標(biāo)。這意味著，事業(yè)單位開展的各項業(yè)務(wù)活動往往是公益性質(zhì)的，為保障財政資金更好地落實和應(yīng)用，要求強化對單位的監(jiān)督。通過業(yè)財融合，強化可以推動監(jiān)督前移，倒逼單位各部門積極履行職責(zé)，深入到業(yè)務(wù)中[1]。

（三）化解新時期風(fēng)險控制的新痛點

業(yè)財融合是一種新型的管理方式，在業(yè)財融合被推崇以前，事業(yè)單位財務(wù)部門雖然也是風(fēng)險控制參與者、執(zhí)行主體之一，但是其控制的層面較單一，要解決的問題也較為淺化，均以盯緊會計核算處理和其他相關(guān)事宜為主。而業(yè)財融合來到臺前，其背后代表的是新時期組織機構(gòu)對風(fēng)險控制的視角的變化，這對應(yīng)的是控制的單位因子間聯(lián)系更緊密，控制范圍更大、程度更深。

（四）促進(jìn)新時期價值轉(zhuǎn)化的最大化

只要事業(yè)單位于經(jīng)營中訂立了一定的經(jīng)營目標(biāo)，其與之對標(biāo)的各項管理就有了進(jìn)行價值轉(zhuǎn)化的責(zé)任、任務(wù)，其中，財務(wù)管理會演化為其他管理的一條引線。而有待進(jìn)行價值轉(zhuǎn)化的目標(biāo)點位有：投資控制上，保持最大化現(xiàn)金流量現(xiàn)值；資本結(jié)構(gòu)控制上，平衡各結(jié)構(gòu)要素的比重；采購控制上，以最小化預(yù)算投入完成合理購置；銷售控制上，以高質(zhì)量銷售及配套服務(wù)來吸引消費，取得合法收入；資金管理上，避免其非安全性流出，使資金流轉(zhuǎn)與應(yīng)用效率呈正相關(guān)。這些點位的價值轉(zhuǎn)化成功與否，關(guān)系著事業(yè)單位能否持續(xù)性地造福社會，而業(yè)財融合則是使其價值轉(zhuǎn)化多了一個可靠的依托。

四、事業(yè)單位業(yè)財融合中存在的問題

（一）財務(wù)業(yè)務(wù)一體化水平偏低

在業(yè)財整合的過程中，事業(yè)單位部門之間的磨合期已經(jīng)暴露出諸多的問題[2]。部分事業(yè)單位現(xiàn)正處在低水平一體化階段，其業(yè)財各自使用的系統(tǒng)（業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)）也“各自為政”，對應(yīng)的操作上有矛盾、有重疊。例如，在會計憑證錄入事宜上，現(xiàn)在執(zhí)行的相對合理的工作程序是，由成本會計先登錄ERP系統(tǒng)，在其中找到本次要打印的會計憑證，操作打印，繼而把憑證遞交給對接的財務(wù)人員。對接財務(wù)人員再憑著該憑證信息，去財務(wù)NC系統(tǒng)上操作錄入，以便于形成后來的總賬會計憑證。到了項目期末，成本會計協(xié)同其他財務(wù)人員一起，針對賬目進(jìn)行核算系統(tǒng)上單品種類目與財務(wù)總賬中成本類目的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮藢Γ圆殄e漏、探原因、速糾正。從這些程序看出，涉及的ERP系統(tǒng)、財務(wù)NC 系統(tǒng)二者雖然在工作上形成了一前一后的配合，但是配合中依然依靠了人力對信息的傳輸，這是其數(shù)據(jù)接口未得到接通造成的，也即上述所提到的業(yè)財一體化水平低的表現(xiàn)。其中，一個會計憑證信息由一個系統(tǒng)查找、打印，再在另一個系統(tǒng)二次填制操作，實際上是出現(xiàn)了工作量的重疊，而且這種重疊并未生成效益。一旦事業(yè)單位的業(yè)務(wù)量驟然增多，涉及憑證填制事宜就會更多，無疑要耗費大量非增值性的人力、時間，顯然是不可取的。

（二）全面預(yù)算管理體系尚未建成

對于事業(yè)單位財務(wù)預(yù)算工作而言，主要是嚴(yán)格參照相應(yīng)的會計準(zhǔn)則與法律規(guī)定，加強對各項資金的有效控制與管理[3]。其一，預(yù)算指標(biāo)偏高，使得業(yè)務(wù)實際和預(yù)算變?yōu)閮蓷l線，對應(yīng)不精準(zhǔn)。部分事業(yè)單位的預(yù)算目標(biāo)的形成，并不是切實地以該單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營實際為基準(zhǔn)，而是更多源自上級領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。這些預(yù)期有時就明顯超出了單位的能力水平，使得最終的工作成效匹配不上目標(biāo)設(shè)定。那么，在最終的業(yè)績考核中，這類事業(yè)單位就要“敗下陣來”。在這樣的背景下，一些單位只能被動調(diào)整業(yè)務(wù)方向，把目光定在營業(yè)收入數(shù)據(jù)上，而缺乏對其主業(yè)發(fā)展的更進(jìn)一步研究、實踐，這是極其不健康的經(jīng)營狀態(tài)。其二，預(yù)算控制重宏觀而不細(xì)致，使得預(yù)算執(zhí)行與指標(biāo)的設(shè)定相差甚遠(yuǎn)。部分事業(yè)單位在接收到上級針對某階段的經(jīng)濟目標(biāo)任務(wù)后，未能精細(xì)地完成這些目標(biāo)，這與相關(guān)目標(biāo)要求的指向不合理有關(guān)。這些目標(biāo)往往指向資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表等的預(yù)算編制，即要求財務(wù)人員在嚴(yán)格的時限內(nèi)遞交相應(yīng)的編制報表，然后其對應(yīng)單位在中期是否進(jìn)行了預(yù)算指標(biāo)分解，目標(biāo)進(jìn)度情況如何等卻不被嚴(yán)格控制。由此，中期的執(zhí)行過程就有可能變得粗放、無序、無成效。其三，預(yù)算考核的基點錯誤。事業(yè)單位盡管也如同一般意義上的企業(yè)一樣，從事一定的經(jīng)營，但是其本質(zhì)始終是公益性的，這一點必須一直貫徹在其各項活動的細(xì)節(jié)中。也就是說，如果以預(yù)算考核來判斷一個事業(yè)單位的職能履行情況，那么就要一并對比其創(chuàng)造的社會效益和經(jīng)濟效益。然而，現(xiàn)實中有些單位基點定位出現(xiàn)偏差，輕視了社會效益這一面，單向地倚重經(jīng)濟目標(biāo)。在落實預(yù)算考核時，若發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位經(jīng)營業(yè)績偏弱，管理部門就要無情地對其工作予以一票否決。這樣的預(yù)算管理考核邏輯顯然是不對的。

（三）成本管理業(yè)財融合度偏低

其一，有部分事業(yè)單位就某一新項目的成本預(yù)測過于主觀，依據(jù)的是該單位或上級單位討論和粗略計算。這個過程中，專業(yè)財務(wù)人員不具參與資格，而且還沒有一環(huán)扣一環(huán)的決策程序作為支撐。由此，其成本預(yù)測的不科學(xué)性是顯而易見的。這些事業(yè)單位之所以沒有將專業(yè)財務(wù)人員劃定為成本預(yù)測參與者，一方面，預(yù)測人員認(rèn)為經(jīng)營項目是業(yè)務(wù)范圍活動，與財務(wù)是兩條線，所以財務(wù)人員并不能在成本預(yù)測上提供太多助力；另一方面，財務(wù)人員自身的分內(nèi)工作量大、壓力大，不易分散出足夠的精力、時間來協(xié)助成本預(yù)測；另外，某些財務(wù)人員還處于轉(zhuǎn)型狀態(tài)下，堅持認(rèn)真完成基礎(chǔ)核算、基礎(chǔ)報表制作等工作，卻沒有主動參與成本預(yù)測與管理的強烈愿望。其二，業(yè)財協(xié)同下的成本控制有名無實。在沒有取得正確方法指導(dǎo)的情形下，部分事業(yè)單位還只能局部地關(guān)注成本核算，而后續(xù)控制事宜被擱淺。這表現(xiàn)在財務(wù)部門上，就是其以高度配合成本核算為任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)；體現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門上，就是其集中主要力量攻關(guān)新產(chǎn)品的入市事宜。其三，成本分析滯留于表面，深度不足。部分事業(yè)單位就成本控制數(shù)據(jù)分析時，容易陷入表面化的誤區(qū)。其或是過于以紙面報告為基準(zhǔn)，不能靈活聯(lián)系實際，犯了以數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)的錯誤；或是在分析成本變化原因時，業(yè)務(wù)、財務(wù)各執(zhí)一詞，其中業(yè)務(wù)人員對數(shù)據(jù)分析不專業(yè)，雖結(jié)合實際也可能僅能泛泛而談，財務(wù)人員雖更清楚數(shù)據(jù)代表的意義，但是卻與前端業(yè)務(wù)接觸不深、聯(lián)系不到位。

五、事業(yè)單位業(yè)財融合優(yōu)化的策略

（一）提升業(yè)財融合管理意識

實行科學(xué)化、精細(xì)化管理，優(yōu)化財政資金的使用效益，需要高層次的財務(wù)管理作為保障[4]。在實際行動上，事業(yè)單位各級人員就要首先基于學(xué)習(xí)來了解業(yè)財融合管理得以落地的基礎(chǔ)條件，繼而用認(rèn)真踏實的態(tài)度來配合這些條件的準(zhǔn)備。例如，單位領(lǐng)導(dǎo)層可率先進(jìn)入業(yè)財融合管理狀態(tài)，先主抓意識宣傳，以營造氛圍感，形成驅(qū)動力。對此，單位領(lǐng)導(dǎo)可部署主線明確、步驟清晰、渠道多元的宣傳任務(wù)，包括利用視頻會議、業(yè)務(wù)討論、公眾號宣傳、視頻號宣傳、線上集中學(xué)習(xí)等形式來貫徹業(yè)財融合管理理念，讓所有人員切實體會到單位以及領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)財融合開展的關(guān)注，并自覺跟上隊伍形勢，主動轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)、財務(wù)觀念。當(dāng)然，鑒于業(yè)財融合開展水平與其主體單位的信息化水平有直接關(guān)聯(lián)，所以在宣傳引導(dǎo)中，事業(yè)單位也要一并加入信息化內(nèi)容，讓內(nèi)部人員對信息化理念、工具、工作邏輯在業(yè)財融合中的作用有更為充分的了解和理解。

（二）提高財務(wù)人員專業(yè)水平

事業(yè)單位可通過安排專人組織業(yè)財融合主題培訓(xùn)來持續(xù)性地提高內(nèi)部財務(wù)人員整體的素養(yǎng)水平，使人員從認(rèn)知、意識層面先剔除阻礙業(yè)財融合的干擾因素，繼而從技能層面不斷提高自身的執(zhí)行力。其中，財務(wù)人員培訓(xùn)基點要注意讓業(yè)財兩個角度內(nèi)容并重，并合理進(jìn)行知識遷移。例如，在培訓(xùn)關(guān)于預(yù)算成本編制時，要注意聯(lián)系業(yè)務(wù)實際和財務(wù)核算專業(yè)知識，最好是可以針對現(xiàn)實中具體的成本編制案例來帶動財務(wù)人員一同討論。該過程還可以請業(yè)務(wù)人員代表參與，以此來讓兩部門人員互為促進(jìn)，共同成長。為了讓每個財務(wù)人員得到業(yè)財兩方面的鍛煉，事業(yè)單位也可打破固有的崗位設(shè)置思維，允許財務(wù)人員走入業(yè)務(wù)前端去接觸和實踐，暫時扮演“業(yè)務(wù)員”。這樣，其眼界就能得到極大開闊，不會再因只懂得看數(shù)據(jù)而不能結(jié)合實際而困惑。而且，財務(wù)人員進(jìn)入業(yè)務(wù)一線，實際上是創(chuàng)造了一個業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員就實踐案例進(jìn)行深度交流的機會，能讓雙方都受益。

（三）構(gòu)建健全的內(nèi)部控制體系

其一，就業(yè)財融合展開內(nèi)控機制整頓。內(nèi)部控制所遵循的機理可以總結(jié)為“制衡”二字，即讓一個單位內(nèi)的每個部分都既保持自己的職責(zé)界限、特點，又保持適當(dāng)尺度的相互之間的交疊，以完成監(jiān)督職責(zé)。事業(yè)單位的內(nèi)控機制整頓，首先可以以“制衡”為標(biāo)準(zhǔn)，二次梳理各部門所劃定的職責(zé)、分工的內(nèi)容，看看是否存在權(quán)限不清晰、制衡關(guān)系不明顯之處，從而有效糾正過來。這樣能夠為業(yè)財融合打下一個良好的機制基礎(chǔ)，避免融合推進(jìn)中的業(yè)財秩序混亂，也讓業(yè)財?shù)呐浜献龅酶鼮樽匀?。業(yè)務(wù)、財務(wù)二者，一個擅長業(yè)務(wù)實踐操作，一個擅長數(shù)據(jù)分析與預(yù)判，兩相結(jié)合，必然使預(yù)算管理有表有實，突出實效。當(dāng)然，財務(wù)預(yù)算相關(guān)機制中，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)也是一個關(guān)鍵參與者。其往往是一些任務(wù)指標(biāo)的部署者，其在機制交流下可以和業(yè)務(wù)、財務(wù)聯(lián)系更緊密，更了解真實的業(yè)財情況，從而規(guī)避工作部署中的主觀干擾因素，使自身的領(lǐng)導(dǎo)能力獲得突顯。此外，事業(yè)單位還可以針對其他業(yè)財融合細(xì)節(jié)構(gòu)建機制，諸如審批授權(quán)機制、現(xiàn)金流管控機制等等。其二，就業(yè)財融合組織數(shù)據(jù)平臺搭建。通過采取信息系統(tǒng)自動化生成財務(wù)報表、統(tǒng)計報表以及稅務(wù)報表，有利于實現(xiàn)數(shù)據(jù)相互統(tǒng)一，同時也保障資源良好共享[5]。相關(guān)搭建操作的著眼點主要在于對接口徑疏通上，即事業(yè)單位要讓現(xiàn)所應(yīng)用到的ERP系統(tǒng)、財務(wù)NC 系統(tǒng)之間沒有信息傳遞障礙，用口徑建設(shè)來替代過去的人工。當(dāng)然，事業(yè)單位在條件允許的前提下，亦可選擇建設(shè)一個綜合的數(shù)據(jù)平臺，讓平臺將采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、核算系統(tǒng)等通通囊括進(jìn)去，形成一個全面而分明的支持?jǐn)?shù)據(jù)共享、匯總的價值性平臺。

六、結(jié)語

在事業(yè)單位改革發(fā)展中，因意識指導(dǎo)實踐，所以必然要把業(yè)財融合管理意識的“植入”視作前提；因人是具體的執(zhí)行者，所以必然要面向財務(wù)人員進(jìn)行政策、知識、技能的輸出；因控制體系是大環(huán)境和保障，所以必然要從總的內(nèi)部控制體系構(gòu)建上綜合施策。而這些舉措在紛繁復(fù)雜的現(xiàn)實面前還是不夠的，其難免有不充分之處，而且在業(yè)財融合視域下，可操作的方法、路徑還會有很多。這就需要事業(yè)單位謹(jǐn)遵管理規(guī)律，勇于創(chuàng)新與求索，不斷總結(jié)出更有效的業(yè)財融合之道。