房地產企業合作開發模式下財務管理問題探索

張蕭 杭州地鐵開發有限公司

引言

在當前房地產市場趨于飽和的背景下，房地產企業為在保證收益的同時降低運營管理風險，共享各類資源、開展合作開發，逐漸成為一種常見的工作模式?，F階段，要想保證合作開發項目取得預期效果，在合作開發過程中應提高對財務管理工作的重視度，同時還要采取有效的措施，解決財務管理問題。因此，本文的研究具有十分重要的意義。

一、房地產企業應用合作開發模式

（一）聯合開發

聯合開發模式是一種較為常見的合作開發模式，在當前的房地產開發活動中，聯合開發模式的應用主要是通過合作各方共同出資、共同管理、共享利潤的方式，降低各合作方的項目開發風險。為了避免項目開發活動由某一方主導，切實降低管理糾紛的出現概率，在當前的項目開發活動中，大部分房地產企業應用這一開發模式的前提在于合作各方投資實力、管理水平相近或相同。由于聯合開發模式在應用過程中，參與到工程項目活動中的投資方相對較多，因此在合作過程中，各投資方均需管理較多方面內容，為了保證房地產項目聯合開發合作能夠有序進行，在開發項目之前，各合作方需要在合作協議中明確規定項目的具體決策機制、施工規程、銷售機制、費用支出、各方權責、違約責任等多項內容，以互相監督的方式降低矛盾沖突的出現概率，營造和諧共進的合作氛圍，確保項目開發活動的順利進行[1]。

（二）引入投資商

在房地產項目開發過程中，引入投資商模式是一種由投資商投入開發資金、房地產企業組織項目開發活動，并且在項目開發工作完成后，按照資金占比獲取利潤分紅的投資模式。在這一模式的應用過程中，投資商本人不參與項目管理，投資資金的使用情況由財務人員進行監督，為了保證自身能夠獲取足夠的利益，在應用引入投資商模式的過程中，房地產企業一般會選擇投資能力較強的單位獲取資金，并且為了降低后期項目分紅矛盾出現的可能性，在項目活動開展之前，需要將項目的基本情況、開發計劃、資金需求、利潤分紅、利息計算等內容納入合同協議當中，在為財務人員開展資金監管工作提供支持的同時，切實保證房地產企業與投資單位的合法權益。

（三）項目開發權轉讓

項目開發權轉讓模式是一種由房地產企業提供開發用地，投資人組織開發，最后依據相關協議給房地產開發企業分配紅利的項目合作開發模式。相較于聯合開發與引入投資商模式，房地產企業在項目開發權轉讓模式的應用過程中，所需要承擔的財務管理工作相對較少，在實際工作過程中僅僅需要提高對財務返還、利潤分配、風險分擔等環節的關注度。

二、合作開發模式存在的財務管理問題

（一）財務組織結構設置不合理

在當前合作開發過程中，若合作項目出現了財務組織結構設置不合理或某一合作方財務控制力相對較弱的情況，那么必然會對最終的財務管理工作產生不利影響。具體來說，首先，在合作開發過程中，若合作開發模式為聯合開發模式，各合作方的資金投入占比不同，那么在開展財務管理工作時，項目公司財務負責人一般由投資最多的房地產企業控股股東委派，財務部門其他崗位一般不會全由控股方委派，為了實現對項目關鍵資金的有效管控，在項目推進過程中，部分參股股東也會委派財務人員承擔會計主管、出納、會計等崗位的工作責任。并且在實際財務管理工作開展的過程中，若部分參股股東方要求委派人員擁有管理資金支付、審核的權限，那么在實際的項目推進過程中，控股方對項目資金管理的權限將會有所弱化。如果在項目實際開展過程中，各控股方在項目推進過程中出現資金事項決策分歧，那么參股方可能會委派其他財務管理人員利用資金管理權限拖延或阻止決策事項的實施，進而阻礙項目管理規程的順利落實，弱化控股方在項目實施過程中對財務的管控能力，極端情況下，可能會導致項目無法繼續運作。其次，在項目開發過程中，若會計核算、稅務管理等崗位的工作人員均由參股方委派，并且在合作開發前這部分人員未接受控股方委派的財務負責人的統一管理指導，那么這部分人員的綜合素質可能無法完全達到控股方對崗位管理的需要，進而降低財務管理過程中核算、稅務等管理制度的落實效果，增大項目出現財務審核風險、稅務風險的可能性[2]。

（二）資金內控管理體制不健全

在房地產企業合作開發過程中，若資金內控管理體制不夠健全，那么資金安全風險將會大幅度提高。一方面，資金支付管理模式不夠規范，會增大財務風險的出現概率。具體來說，盡管當前部分房地產企業在合作開發過程中建立了專門的項目公司，制定了項目開發過程中的財務分級審批制度，但在實際管理過程中仍存在“決策一言堂、花錢一支筆”的內控缺陷，這種缺陷的存在，使得內控機制分級審批、分級授權的工作模式無法取得預期效果，進而增大資金挪用、失竊、貪污等問題的出現概率。另一方面，內部資金拆借管理不夠規范，將會增大財務風險的出現概率。具體來說，在當前的房地產合作開發項目推進過程中，合同中一般會對股東投入的本金數目進行約定，若本金數目無法切實滿足工程項目的實際施工需要，則由各股東按照自身的股權比例以有息借款的形式，滿足項目對于超過資本金部分的土地價款、前期費用、施工費用等環節的資金需求。但在項目活動實際開展過程中，部分股東可能會因為自身資金狀況較為緊張，提出由控股股東向項目公司提供超股權比例的拆借資金。若在此過程中，沒有對這一拆借事項的風險進行合理評估、沒有對參股股東提出充分增信的要求，那么這一行為的出現不僅會增大控股股東的資金壓力，還會使控股股東在面對項目收益沒有達到預期目標這一情況時，無法順利收回借款本息，增大自身的投資損失。同時，在項目資金回流后，若部分參股股東為了滿足自身資金回籠或周轉工作的需要，向項目拆借資金，并且在此過程中，項目公司與控股方沒有做好對外拆借資金的審批監督，那么一旦參股方拆借的資金超過項目實際可分紅，并且參股方拒絕歸還，控股方必然會遭受嚴重的經濟損失[3]。

（三）全面預算管理工作不到位

相較于獨資的房地產開發項目，受各分管部門缺乏合作意識、項目工作人員配置不足、合作各方對項目戰略目標及經營目標方面存在分歧等問題的影響，合作開發項目在全面預算管理工作中存在一定的復雜性，若在實際全面預算管理體系構建過程中，無法有效克服上述不利因素的影響，那么全面預算管理組織體系的作用將無法正常發揮。同時，若在合作項目開展過程中缺乏全面預算考核及相關監督機制，將會導致項目預算目標無法正常實現，預算管理工作流于形式，進而降低房地產合作開發項目資源配置工作的可靠性，降低項目的經濟效益。

（四）成本管控工作質量不合格

在當前的房地產開發過程中，建材、人工等環節的成本管控質量與工程的最終效益之間存在著直接的聯系。但是在合作開發過程中，受房地產企業成本控制觀念較為落后、對成本功能變化認識不足、成本管理過程中過分依賴現有成本會計系統等因素的影響，合作開發項目財務管理過程中可能會忽視工程建材采購、建材質量審核、人工管理等環節財務管控工作的重要性，降低成本管控工作的質量，可能會對工程項目的最終質量及效益造成不利影響。

三、解決合作開發模式下財務管理問題的方法

（一）合理設置財務結構

在當前房地產項目開發過程中，財務管理是項目管控工作的核心內容。構建合適的財務組織結構，是保證財務管理順利開展的重要基礎。在項目合作開發過程中，為了盡可能提升開發工作，控股方作為房地產項目合作開發的主導方，應當充分發揮自身在財務管理組織中的引導作用，降低財務風險的出現概率。具體來說，在設置財務管理結構的過程中，首先，項目財務負責人應當由控股方委派，在開展財務管理工作時，應當接受上級財務中心的垂直領導，并且為了保證財務負責人能夠在項目財務管控過程中發揮自身的作用，應當在項目開展前明確財務負責人在項目管理工作中所擁有的權限，確保項目負責人在項目推進過程中能夠切實參與到項目財務管理、決策、監控等工作中。同時，為了保證項目財務管理工作能夠順利進行，在設置財務管理過程中的其他崗位時，需要以本次項目管理決策需要為基礎，明確財務管理崗位的分工情況與人員編制，通過保證崗位設置完備與堅持“不相容崗位分離”的方式，提高服務管控的可靠性。其次，為了在保證參股方知情權管理權的基礎上，降低參股方對資金管理工作的直接干預影響，財務管理工作人員在實際工作過程中可通過為參股方實時報送資金流動信息，但將資金使用決策權控制在財務負責人手上的方式，保證項目施工活動能夠正常推進。最后，為了實現財務管理權責的有效劃分，提高財務管理工作的有效性，在開展財務管理工作前，需要授權財務負責人對所有財務人員進行統一的考核評價，確保全體財務工作人員明確自身崗位職責以及財務管理工作的具體規章制度，加強對財務人員的統一管理，提高財務管理制度的落實效果，降低財務風險的出現概率[4]。

（二）健全內控管理體系

現階段，為了切實提高自身的資金安全，在開展房地產合作開發工作時，需要健全資金內控管理體系，實現資金安全風險的有效防范。一方面，為了保證項目資金的有效利用，在開展財務管理工作時，需要以資金內控信息為基礎，合理應用信息化技術手段實現對財務管理工作的有效規范。具體來說，在構建內控管理體系的過程中，需要以項目組織架構為基礎建立健全資金支付審批管理制度，明確財務管理工作的流程與要求，制定并嚴格落實事前審批機制，保障資金的應用安全。同時，為了保障資金支付審批制度能夠順利落實，在財務管理過程中，可以信息技術為基礎建立資金內控管理體系，通過將立項審批、合同簽訂審批、付款事項審批、支付審批與資金支付相關的業務嵌入到內控管理系統當中并加強財務管理工作流程監督的方式，提高資金管理活動的可控性、可追溯性，盡可能降低違規行為的出現概率。此外，為了盡可能提高內控管理系統的可靠性，在內控管理系統構建過程中，可以利用系統直連技術，將內控管理系統與銀行業務系統聯系到一起，提高財務管理工作的安全性。另一方面，健全融資管理制度，規范內部資金拆借體系，可以有效降低控股方的財務風險。具體來說，在建立健全融資管理制度的過程中，可以在遵循合法與適當性原則的基礎上，通過由控股方嚴格控制項目合作過程中內外部融資事項的方式，保證自身財產的安全性。若在房地產開發過程中出現了參股方拆借資金的行為，控股方應當以謹慎性原則為基礎，加強對拆借資金活動的監管，并且在監管過程中若發現參股方拆借的資金額超過自身的股權比例，那么，控股方可以通過要求未按比例提供資金的參股方按照超股拆借資金的金額，提供實物抵押、股權、應收賬款等質押，降低財務風險的出現概率。

（三）完善全面預算管理體系

在房地產項目的合作開發過程中，為了保證項目施工活動的順利推進，需要建立健全的全面預算管理體系；在財務管理過程中，依據項目推進的實際情況，開展全面預算編制執行監督考核工作，可以為房地產合作開發模式下財務管理質量的提升提供有效的支持。現階段，為了保證項目合作開發過程中預算編制執行，監督考核工作的順利開展，項目董事會需要依據內部控制規范要求，設置符合本次工程項目施工活動需要的全面預算管理委員會，在完成項目全面預算統籌管理工作的同時，接受股東的審核監督；在提高預算管理方案可行性的同時，為后續工程項目的順利開展提供有效的支持。同時在預算方案制定工作完成后，為了保證預算方案能夠得到有效的落實，控股方還應當加強對預算管理方案執行效果的監督考核，并且通過在監督過程中加強對現金流量預算控制，堅持先預算后開支原則的方式，為項目資金利用效率的提升提供有效的支持。

（四）提升成本管控工作質量

現階段，為了保證成本管控工作的質量能夠滿足房地產合作開發項目的實際需要，在工程項目開展之前，通過組織財務管理人員學習成本管控的知識，并促使其認識到成本管控的重要性，使財務人員樹立新的成本控制觀念，并且通過將成本控制效果與財務管理人員工作績效結合到一起的方式，切實提升財務人員對成本管控工作的重視程度。在后續成本管控過程中，要確保財務人員能夠合理應用現代化的成本控制技術手段，協同公司其他部門實現對工程項目成本的有效管控，為工程項目最終品質的提升及開發效益的保障打下堅實基礎。

結語

總而言之，相較于獨資的項目開發模式，合作開發模式的房地產項目財務管理工作復雜度相對較高，為了降低合作開發項目出現財務風險的可能性，提高對財務管理工作的重視度，成為一項極為必要的工作。