集團企業財務管控風險分析與防范措施

劉艷艷 山東仁誠眾建設項目管理有限公司

引言

在當前復雜的經濟形勢下，面對激烈的市場競爭，集團企業重視加大財務管控力度，改善企業經營形勢，維持健康財務狀況，優化資源配置。與此同時，集團企業存在組織結構復雜、業務種類繁雜等特征，在財務管控期間存在各類問題，并形成一定的風險隱患，影響財務管控效果。在這一背景下，集團企業需加強防范風險，嚴防制度漏洞，提高集團財務管理水平，促進集團健康可持續的發展，最終達到戰略協同。

一、集團企業財務管控風險隱患的形成原因

（一）會計核算管理模式分散

集團企業在各地區分布大量的下屬子公司，雖然集團總部已統一會計核算管理流程，將統一流程推廣到全部下屬公司，在理論層面上實現集中管理目標。但根據實際財務管控情況來看，下屬子公司的財務人員素質、角色定位、所處區域、經營情況、業務種類都存在明顯差異，會計核算報表的提交時間、會計核算口徑并未保持一致，在會計核算管理流程上存在漏洞與會計風險。同時，從內部審計角度來看，由于二級子公司、三級子公司數量龐大，為避免總部內審部門負擔過重，除重要子公司外，多數子公司獨立開展內部審計工作，并未由集團總部集中開展內部審計活動，因各家子公司的審計標準不一致，無法通過審計結論來發現、處理會計核算管理流程漏洞等問題，導致此類問題反復出現，從而限制了集團企業的長遠發展。

（二）預算方法流程滯后

在預算管理方面，原有管理流程缺乏適用性，無法滿足實際管理需求，具體存在預算編制隨意、缺乏明確調整標準兩項風險問題。第一，預算編制隨意。常見的預算編制方法包括固定預算法、增量預算法、零基預算法、彈性預算法等，各項方法的適用條件略有不同。然而，在預算編制期間，工作人員未提前收集相關資料，未深入了解預算項目背景情況，隨意選擇預算編制方法，通常以固定預算法為主給定一個指標數值，導致預算執行中輕易突破該數值且出現預算偏差超限，既定預算計劃無法繼續實施等問題[1]。第二，缺乏明確調整標準。預算執行期間持續產生變量因素，常出現預期之外的風險問題，需要調整預算計劃內容，才能繼續開展預算管理活動。在預算調整期間，部分集團企業沒有明確規定預算調整標準和調整流程，通常是由預算人員根據自身經驗判斷是否需要啟動調整程序。

（三）資金過程監控力度薄弱

在資金管理期間受到技術限制，集團企業早期采取事后監管模式，由財務人員前往各職能部門收集業務數據、財務數據，定期對上一階段的資金使用情況進行復盤分析，從中找出異常問題、追究相關人員責任與落實改進措施。由于缺乏實時監控手段，事后監管模式雖然可以持續降低各類資金使用問題的出現率，但卻無法及時發現資金問題與介入處理，因問題處理不及時而造成實質性損失。同時，集團總部也無法全面、實時掌握下屬子公司的資金使用情況，部分子公司因缺乏流動資金而干擾生產經營活動正常開展，部分子公司賬面存在大筆流動資金造成不必要的資源閑置浪費。

（四）固定資產管理效率低下

在固定資產管理期間，集團企業的固定資產分布在母公司和下屬子公司，子公司固定資產的清查盤點、管理難度較高，容易出現資產賬實混亂情況。這一風險問題的根源在于，部分集團企業仍舊推行手工臺賬管理方式，要求下屬子公司財務部門以季度、年度為周期，定期向集團總部提交固定資產管理手工臺賬，總部財務部門僅能大體掌握固定資產配置與使用情況，無法深入了解固定資產的具體使用信息及性能情況[2]。例如，當集團企業面臨固定資產貶值風險時，僅能通過最新手工臺賬來判斷固定資產在上一階段使用情況，無法確定固定資產當前的貶值程度，難免做出錯誤決策，從而給企業造成嚴重的損失。

（五）考核機制滯后

考核評價是財務管控體系的重要一環，通過考核結果反映各項業務財務活動的開展情況、判斷財務管控總體成果，并幫助集團企業找出財務活動中存在的具體問題，針對性落實改進措施，預防同類問題再次發生。然而，根據財務管控情況來看，早期建立的考核評價機制存在滯后性，與現代市場發展機制不符，考核結果的參考和利用價值偏低，具體存在指標缺乏適用性、評價方法主觀性強、考核結果缺乏有效應用三項風險問題。第一，指標缺乏適用性。以集團總部財務情況作為考核指標設定依據，由于母公司與各家子公司的資源稟賦、發展階段、經營狀況、財務情況存在明顯差異，評價指標僅適用于母公司與少數子公司，無法通過評價結果來真實反映集團企業總體財務情況和財務管控效果。第二，評價方法主觀性強。早期采取主觀評價方法，設立多項定性指標，財務人員憑借自身經驗來主觀判斷財務管控效果，大多指標缺乏明確評分標準，導致評價結果與實際情況產生出入。第三，考核結果缺乏有效應用。集團企業缺乏配套的結果應用機制，通過評價結果分析財務問題，缺乏專人跟蹤監督問題后續處理情況，導致考核評價工作流于形式。

（六）部門間信息孤島

財務管控是一項全局性活動，以財務部門或財務共享中心為主導，其他職能部門和子公司起到輔助作用，只有整合全部資源、實現部門高效協作目標，才能順利實現預期的財務管控效果。集團企業規模體量龐大，財務部門與職能部門、母公司與子公司間的信息溝通頻率偏低，會縮減集團企業財務管控有效范圍，降低母公司對下屬子公司的管控力度，還會加重財務管理工作負擔。以信息收集環節為例，財務人員定期前往子公司財務部門與母公司職能部門收集相關資料信息，再從海量信息中篩除無效數據，提取有效信息，信息采集處理周期時間較長，此類基礎性工作占用財務人員過多精力，工作效率偏低。

二、集團企業財務管控風險的防范措施

（一）優化會計核算管理機制

為徹底擺脫傳統會計核算分散管理模式的局限性，消除會計核算管理盲區和漏洞。集團企業需要從會計核算集中管理、加強內部審計兩方面著手，優化完善現有的會計核算管理機制。第一，會計核算集中管理。子公司財務部內設立會計核算中心，集團總部委派財務人員前往下屬子公司會計核算中心，替代財務部門獨立開展會計核算工作。簡單來講，集團總部派遣財務人員來充實各級子公司的財務管理崗位，從根源上加大會計核算管控力度，子公司會計核算中心直接向集團總部負責[3]。同時，也可選擇依托信息平臺，把全部子公司的財務數據、相關資料持續提交信息平臺，根據集團企業總體經營管理情況來確定會計核算方法、核算口徑，由總部會計核算中心歸并各類科目與報告，統一開展會計核算工作，子公司不再單獨進行核算，以報賬業務作為子公司財務部門的會計工作內容。第二，加強內部審計。集團企業在內部推行集中審計模式，酌情擴大審計團隊規模，對集團總部和下屬全部子公司開展專項審計、離任審計、年度審計等各項審計工作。如果審計團隊配置調整后仍舊面臨審計工作繁重問題，則從子公司財務部門抽調少量人員組建臨時審計小組，對各家子公司交叉開展審計工作，或是委托第三方審計機構代為開展部分企業審計工作。

（二）優化預算管理流程

為加大預算管理控制力度，集團企業應著手優化預算管理流程，具體采取優選預算編制方法、預算分析檢查、預算指導三項措施。第一，優選預算編制方法。預算責任部門持續向預算部門提交項目信息，包括項目種類、成本費用、項目前期預算執行情況等，再由預算部門選擇最為恰當的編制方法。例如，對于不經常發生、預算編制基礎明顯變化的項目，如對外投資項目、對外捐贈項目，優先采取零基預算編制方法。對于數額穩定或適用于固定費用的預算項目，優先采取固定預算編制方法。第二，預算分析檢查。集團企業根據實際情況來完善預算管理制度內容，設立多項量化指標，預算部門以月度、季度為周期，定期對預算項目執行情況進行檢查，如果預算執行進度和預期進度偏差超過允許范圍，則啟動預算調整程序，向預算管理委員會提交書面申請，根據反饋意見修改預算計劃，調整方案通過審議后即可投入實施[4]。第三，預算指導。考慮到部分預算責任部門對預算活動缺乏足夠了解，很難及時發現預算執行問題。預算部門需要委派專人定期巡查或全程跟蹤監督預算執行過程，向預算責任部門解答問題困惑，指導預算活動實施。

（三）優化資金管理機制

為提升資金管理效率，在集團企業內部實現資金資源優化配置目標，確保企業資金發揮出應有作用。需要著手優化現有資金管理機制，具體采取資金收支實時監控、建立資金池、資金風險預警三項措施。第一，資金收支實時監控。企業內部建立資金結算平臺，保持結算平臺與銀行系統相互連接，平臺自動從銀企直聯模塊抓取指定賬戶的流水信息，根據信息匯總處理結果，幫助財務部門與企業管理層實時掌握集團總部、下屬子公司的資金收支情況，跟蹤監督各筆資金使用過程，如果發現資金去向不明等異常問題，立即采取相應處理措施。第二，建立資金池。將集團企業主賬戶與下屬子公司、職能部門的銀行賬戶均接入資金池內，提前根據工作需要來設定賬戶資金額定值，并由結算平臺跟蹤監督賬戶使用情況。如果結算平臺檢測到賬戶內資金超出額定值，立即將多余資金轉入主賬戶，以企業主賬戶作為資金池，統一調配集團企業資金資源，把閑置資金提供給資金緊缺的子公司，或是將閑置資金進行短期穩健投資。第三，資金風險預警。應用大數據等信息技術，搭建風險預警平臺，輔助財務人員全天候監測資金使用情況，發現現金流量不足等風險隱患后，立即發送報警信號[5]。

（四）加大固定資產管理力度

為加大固定資產管理力度，突破傳統管理模式局限性，集團企業需要推廣信息化管理模式，搭建固定資產信息管理平臺，子公司依托平臺來編制、提交固定資產管理臺賬，確保總部財務部門可以全面掌握固定資產使用情況。了解固定資產數量、性能狀態、當前用途等信息，為固定資產管理決策乃至企業經營決策提供信息支持。同時，還應建立配套的固定資產處置機制，定期對現有固定資產的利用價值進行評價，對于剩余利用價值不足以覆蓋管理成本、存在貶值風險、長期處于閑置狀態的不良資產，集團企業采取出售法、報廢法、轉讓法、折舊法等處理方法，有效處理不良資產，幫助企業回籠資金和減輕經營負擔。以出售法為例，把固定資產出售給其他企業、單位機構或是個人，通過現金、置換資產方式來收取回報，有利于改善資產結構。

（五）優化考核機制

為真實反映集團企業財務管控情況，準確鎖定財務管控體系短板，必須優化完善考核評價機制，采取完善評價指標、更新評價方法、建立結果應用機制三項措施。第一，完善評價指標。根據評價對象來設置考核評價指標，充分貼合考核對象的資源稟賦與財務管控需求。對于集團總部，保留原有的財務指標和非財務指標，包括目標利潤率、可控費用完成率、財務信息收集完整率等，根據企業發展情況進行細微調整即可。而對于下屬子公司，同時從短期發展、長期發展、財務管控配合度三個維度來設立考核指標，短期發展維度內設立主營業務收入完成率、凈資產收益率、經營凈現金流等指標，長期發展維度內設立新項目收入占比、長期客戶收入占比等指標，財務管控配合度維度內設立信息報送及時性與準確性、內部控制評分等指標[6]。第二，更新評價方法。由量化考核方法取代落后的定性考核方法，盡量增加量化指標數量，明確各項指標的評分標準、權重分值。同時，搭配采取月度考核、季度考核、年中考核、年底考核等多項方法，通過增加考核頻率來加大財務管理過程管控力度。第三，建立結果應用機制。在考核完成后，根據考核結果來找出財務管控風險問題，臨時組建工作小組，全程監督各項風險問題的解決過程，如果到達預定時間后問題仍未得到解決，或是問題解決效果不理想，則追究相關人員責任，并調整問題處理方案。

（六）建設財務信息共享平臺

為徹底打破信息孤島，集團企業需要推動財務管理信息化建設進程，建設財務信息共享平臺，平臺內接入財務部門與全部職能部門、下屬子公司的業務操作系統，通過預留接口，持續把業務系統實時產生的業財數據上傳到信息共享平臺進行匯總整理，進而幫助財務人員全面掌握各項活動開展進程，并判斷企業總體的財務狀況。同時，以線上會議作為部門協作紐帶，如果遇到預算執行失控、固定資產貶值、現金流量不足等風險問題，財務人員可以依托信息平臺召開視頻會議，參會人員共同探討問題形成原因和制定處理方案，以此來強化應急管理能力。

結語

綜上所述，為完善財務管控體系，為集團企業奠定良性發展基礎，管理者要加強對財務管控風險問題的重視，并遵循實際出發原則，結合企業情況分析財務管控風險問題，積極落實優化會計核算管理機制、優化預算管理流程、優化資金管理機制等多項防范措施，有效防治和處理經營過程中面臨的風險，使企業集團向多元化轉型戰略能夠順利推進。