成本費用　項目化管理模式探索

張曉麗　楊肖　張聰鈺

隨著輸配電價改革和成本監審的深入推進，外部環境對成本監管日趨嚴格，做好成本管控既是推動電網企業戰略落地的重要保障，也是建設世界一流現代化能源強企的重要手段。如何科學合理利用好有限的成本資源保障各項生產經營業務開展，是電網企業面臨的重要課題。

成本費用項目化

管理研究背景

電網企業在成本管理中體現出數量眾多、類型繁雜的特點，普遍存在成本管理流程不暢、管理手段不強、預算管理和統一項目儲備庫管理脫節的風險，成本費用難追蹤、難歸集、難統計等系列問題。近年來，國網冀北電力有限公司營銷服務中心（以下簡稱“中心”）結合省公司成本項目化管理要求，通過應用成本項目庫管理平臺，構建從規劃儲備、預算編制、開工實施、結算及后評價的全過程管控體系，實現項目可研審核決策化模型及審核線上化管理，將財務管理職能導入項目管理機制，不斷拓寬成本項目化管理范圍，目前成本管理實現100%項目化，為持續提質增效、提升發展質量、推進財務精益化管理作出了有益嘗試。

成本費用項目化

管理模式

本文討論的成本類項目是指綜合計劃以外的成本類項目。成本類項目管理遵循“嚴格控制、精準投資、匹配合理、注重實效”的原則，根據重要性和緊急性，實施“分級儲備、分類管理”的動態管理模式，分為省級統籌成本類項目、中心統籌成本類項目和歸口部門統籌成本類項目三類。

省級統籌成本類項目包括廣告宣傳費和省公司專業部門統籌安排的業務專項成本，由省公司統籌組織儲備；中心統籌成本類項目主要包括營銷業務技術支撐服務、運維技術支持服務等各類技術服務項目，由中心財務部統一組織儲備及評審工作；未納入省級統籌、中心統籌成本類項目的成本，均納入歸口部門統籌成本類項目，主要包括修理費、物業費、低值易耗品攤銷、勞動保護費等日常運營費用，由歸口部門統一儲備。年度內因臨時、緊急事項新增成本（含業務專項成本）履行決策程序后開展項目儲備。財務部根據年度預算草案、預算調整分配預算。

成本費用項目化

管理流程

成本項目庫管理平臺有效銜接了業務計劃與財務預算，充分發揮歸口管理部門作用。通過規范儲備流程、推進預算編制、加強項目實施、研究評價模型，清晰了各項目類型與歸口關系，明確了各類項目審查重點和要點，促進了財務評審工作標準化、模塊化，提高了項目評審工作效率，壓降低效無效投資，真正起到提質增效的作用。

1.項目儲備

項目儲備是項目管理的入口，是投資決策的重要基礎和依據，加強項目可研經濟性與財務合規性評價，是提高項目儲備質量的有效保證，也是進一步深化項目預算閉環管理的前置環節。通過開展項目可研經濟性評價，實現儲備環節對項目間耦合關系的深度洞察，在全局視角下對項目的重要程度分級，從源頭上優化投資時序，合理確定投資規模，將效益、合規管理要求落實到每一個項目，提高項目預算管理水平。

省級統籌成本類項目由省公司財務部牽頭，各業務主管部門協同，統一開展需求提報、項目儲備。各業務部門、基層單位從生產經營實際需求出發，深入論證項目必要性、經濟性、合規性，按要求將項目建議書、可研報告等材料通過成本項目庫管理平臺提交省公司財務部，將項目匯總后推送至經研院完成對項目經濟性、合規性評審，評審通過的項目由省公司各業務部門進行項目必要性審核，最終完成項目儲備流程；中心統籌成本類項目按照中心統一安排，在規定時間內提報相應批次的成本類項目需求。各部門提報項目建議書、可研報告及項目估算材料至財務部，由其組織對項目統一開展必要性、經濟性、合規性審查。根據評審結果和中心黨委會審定的預算情況，完成項目儲備流程；歸口部門統籌成本類項目由歸口部門根據各部門提報的費用需求，綜合考慮需求業務的必要性、真實性、合規性，按照不同的業務性質或費用類型分別編寫項目建議書，在成本項目庫管理平臺完成項目儲備流程。

2.預算編制

完成儲備流程的成本類項目，進入建項及預算編制階段。負責儲備項目的部門通過成本項目庫管理平臺發起“建項實施”流程，對項目的業務類型、計劃開竣工時間、總投資等信息進行編制。編制完成提交至中心財務部進行預算信息審核，審核通過后由ERP系統生成項目編碼，最終完成建項、預算編制、預算發布。省級統籌成本類項目和中心統籌成本類項目原則上不允許進行預算調整，若確需調整，須通過中心黨委會審定后上報省公司財務部備案。

3.招標階段

項目下達（建項）后，需求部門在ERP中編制年度需求計劃和招標技術規范書，通過審批后在ERP中生成采購申請，經部門主任、省公司專業部門審批后提報至中心項目管理部門，審核后上報物資公司，待集中批次招標后下達中標通知書。未納入儲備庫的項目，原則上不得安排預算、招投標。

4.執行實施

深入了解項目執行的關鍵節點，確定每一個階段的管理特點和責任主體。抓源頭管理，在合同簽訂環節，科學約定開票及付款條款，深化細化預算限制，提高項目預算的科學性；抓執行進展，扎緊入賬節點藩籬，依據《項目進度確認單》真實客觀反映項目執行率，確保項目實際執行進度與財務入賬匹配；抓過程跟蹤，項目管理部門審核里程碑計劃時合理提前項目節點，建立動態分析機制，通過工作簡報、周工作會通報等，對各類項目執行進度進行跟蹤分析，分析存在的問題和薄弱環節，提出措施和建議，督促各項業務有序、均衡落實。

5.效果評估

項目庫建設實現了項目耦合關系把控、對項目的查詢和搜索功能，有助于建立項目后評價機制。針對常規項目執行情況，實施歷史年度與項目儲備關聯機制，梳理近三年來成本項目清單，針對頻繁、費用居高不下成本項目，通過調閱可研報告、合同、效能指標提升等情況，開展項目合規性及運營效果評價，并將后評價結果應用到下一步資源優化配置中，以更好地提升項目的投入產出質效。

相關建議

1.健全機制建設，發揮協同優勢

建立業財融合機制，將可研經濟性與財務合規性內容納入到業務部門項目可研編制，要求財務人員參加項目評審工作并出具審查意見，從前端發揮監督作用，促進財務職責轉變。建立“預安排”機制，招標批次屬于項目實施的前置性工作，若不能有效銜接、及時推進，將產生“一步慢、步步慢”的后果，對于實施可能性高、周期較長的項目，積極與上級專業部門溝通，爭取每年四季度對次年項目“預安排”。建立“容錯”機制，若因環境變化或實際工作需要，可將相關項目的預算退回或調劑至其他緊急項目使用。

2.加強成本問效分析，挖掘成本潛力

重點圍繞“需求提報、組織實施、預算執行、成效落地”四個方面，開展項目合規性評價及運營效果評價，實現重點項目全量核查、大額項目全面覆蓋。將后評價結果應用到資源配置中，推動實現成本項目全過程管控閉環，真正將資金投入落到實處，提高投入產出效益，答好成本項目“健康答卷”。

3.推動成本數字化應用，提升管理效益

加強業務人員的成本意識，在傳統成本執行控制的基礎上，強化資源效益觀念，促進業務人員將價值管理融入具體業務管理中。進一步提升財務人員數字化轉型意識，從執行后數據匯總向前延伸至執行前引導業務，以更精細的項目單體維度作為成本預算管控基礎，成本情況更加清晰透明。通過業財數據分析應用，強化資源統籌優化，挖掘成本潛力，降低管理成本。