新成立集團公司財務體系建設的探索

易劍亮

摘?要：隨著市場經濟發展水平不斷提高，集團公司對財務管理的重視程度不斷加強，財務管理問題成為集團公司經營管理的重點關注內容，并在集團公司經營管理中發揮著舉足輕重的意義。對于新成立集團公司，受到戰略不清晰、經驗不足等影響，在財務管理方面容易出現各種問題。因此要實現長遠發展，應注重財務體系建設，找到當前財務管理中常見的問題，并提出相應解決措施，為財務體系建設打下堅實基礎。文章以財務工作為探究重點，進一步探討新成立集團公司在財務體系方面常見的問題，通過對不同問題原因分析，提出了關于新成立集團公司財務體系建設的相關路徑，具體內容如下。

關鍵詞：新成立集團公司；財務體系；財務管理

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2023）35-0127-04?

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.35.127

1?引言

對于集團公司來說，旗下設有諸多子公司，受到行業差異化影響，財務管理模式各不相同，導致財務管理問題頻繁出現，只有通過一系列對策將財務管理控制在規范的范疇內，才能有效降低對公司發展的影響，從而實現集團公司長遠發展。尤其對新成立集團公司，在開展財務管理工作前，應對自身情況深入調查、研究、分析，通過加強財務管理體系建設與優化，成立專業的財務管理團隊，完善內部控制體系，強化企業預算管理和資金管理，重視數字化和信息化建設，保證集團公司各項經營活動的順利進行，實現集團公司效益化發展。

2?集團公司的特征及其財務工作目標

2.1?特征

2.1.1?母公司和子公司在資本的作用下相互聯結

集團公司大部分是以各個成員公司的合作方式形成，如果是通過資本聯結方式形成的集團公司，其職責、利益和風險將會直接影響企業經營發展規模和效益，雖然成員公司之間在技術、銷售等產業方面有著較大聯系，但是資本聯結是各個集團公司成員之間比較穩定且合理的聯結方式。

2.1.2?多個法人形成了規模較大的機體組織

集團公司并非獨立核算，也不是法人組織，但大部分是由多個法人一同組合形成的聯合體。每個成員均為獨立的法人組織，可以實現獨立運營與核算，自負盈虧。集團公司通過對其進行管控，促進母公司和子公司發展目標的協同一致。與此同時，集團公司規模比較大，對推動國家經濟發展有著重要意義[1]。

2.1.3?多層次組織結構

根據持股比例或者合并資本聯結方式，讓成員之間關系變得更加緊密和穩定。通常情況下，可將集團公司層次劃分為三類，分別是核心企業層、緊密企業層以及關聯企業層。其中，核心企業層指的是集團公司需要擁有起到主導作用的核心企業，通常由集團母公司負責，對集團公司各項業務經營活動起到決策性的作用，行使所有權；緊密企業層是指母公司控股的子公司，其發展目標通常由母公司來確定，執行母公司下發的決策；關聯企業層是指由母公司參股，母公司可以制定對應的發展決策。

2.2?財務工作目標

財務工作目標通常是財務管理的側入點，更是集團公司通過財務管理實現對應目標。通過加強財務管理，能夠對企業價值進行科學管控，是企業經營管理中基礎和重要的工作。在設定財務工作目標時，應做到科學、合理、準確，保證業務信息質量，讓企業資產變得更加完整，為企業領導制定發展決策提供數據參考。對于集團公司來說，財務工作的核心目標則是通過各種財務管理方式，促進財務管理能力提升，為集團公司創造更多效益，實現自身價值最大化。

3?新成立集團公司財務體系常見問題

3.1?財務管理組織結構方面的問題

在合理時間和地點實現各項資源規劃與配置，讓集團公司內部各種力量通過行之有效的方式進行組合，進而引導各項工作目標快速完成，實現最終工作目標。對于集團公司來說，財務組織結構目標主要是對子公司財務行為進行規范，協調好各子公司之間的利益關系，把集團公司發展優勢充分發揮出來。由于每個子公司的法人比較獨立，因此對于各個子公司來說，在不同發展階段，集團公司中母公司需要為子公司提供適當的財務工作自由，允許子公司結合實際情況設定財務工作目標，合理安排。

部分集團公司主要是在集團總部設定財務工作目標中，實現子公司財務工作方案設定，在某種程度上制約子公司發展。如某新成立的集團公司，該企業領導結合當前市場環境，全盤擬定子公司財務工作計劃，沒有賦予子公司財務組織結構設定權限，財務管理目標不夠合理，影響集團公司整體穩定發展[2]。

3.2?預算控制方面的問題

預算控制是財務管理工作中比較重要的內容，更是對各項經營活動進行科學管理的有效方法，能夠對公司開展的經營活動進行動態指導和監督，找到其中存在的問題，并提出改進建議。對于新成立集團公司，由于工作經驗不足，雖然對預算控制內容有所了解，但是在操作上依然會面臨一些問題，預算控制組織結構不合理。部分集團公司對于預算控制價值掌握不夠深入，導致子公司在經營發展中，沒有給予預算工作高度重視，預算結構使用不合理，雖然完成了預算控制工作，除去投入的各項資源，整體控制效果不太理想。

3.3?資金管控方面的問題

在資金管理過程中，集團公司中母公司資金總部能夠為各子公司經營活動開展提供資金支持，但是一些子公司在資金管理認知上出現偏差，其管理者普遍認為母公司資金總部給子公司提供的資金為投資，缺乏還款意識，尤其是在發展初期階段。

因此，集團公司投入的資金無法順利回收，在某種程度上影響資金管理效率和質量，影響集團公司內部資金流動，使得集團公司資金總部自身效能無法得到充分發揮。

3.4?內部審計方面的問題

對于集團公司中內部審計存在的問題，具體體現在以下兩個方面。

3.4.1?內部審計獨立性不強

部分集團公司雖然對內部控制工作給予一定關注，但是審計部門在實際工作中，獨立性不強，在和其他部門溝通中，信息交流不到位，無法從獨立角度出發對集團公司開展的各項活動全面審核。

3.4.2?業務范疇比較狹窄

在新成立集團公司中，內部審計部門工作職責和范疇比較明確，其中包括對各項財務活動的檢查和審核，但是從內部審計部門角度出發，工作重點主要體現在財務信息整合上，作用在于查錯防弊，而集團公司經營水平、風險防控等沒有在內部審計范疇中體現。內部審計部門應該進一步了解審計工作重點，加強風險識別和預警，并提高審計工作獨立性與權威性，對于審計工作中的薄弱環節，提出改進意見，從而發揮自身水平。

3.5?數字化和信息化建設方面的問題

一方面，財務信息系統功能單一。在新形勢下，傳統財務核算已經朝著管理會計方向改變，在此過程中，要求集團公司在開展財務工作時，真實展現經營成果，財務管理中不僅涉及了財務信息管理，也包括了非財務信息管理。當前市場中推廣的財務軟件主要涉及了和財務相關的管理內容，如總賬、固定資產、應收應付賬款等，和普通ERP系統比較，其主要功能是財務核算，缺少對業務活動的動態管理，軟件功能不全面，無法實現業務與財務的充分結合，不能滿足集團公司多樣化管理需求[3]。

另一方面，財務與業務系統脫節。大部分集團公司在業務板塊內容上比較多樣，各個板塊都有對應的財務系統與業務系統，采購系統、銷售系統、資金管理系統等相互獨立，業務信息與財務信息沒有做到深入交流，缺少統一的業財數據管理標準，無法實現數據的有效傳遞和共享，容易產生信息孤島問題，運營成本相對偏高，管理效果不太理想，造成資源大量流失，讓集團公司面臨一定經濟損失。

4?新成立集團公司財務體系的建設路徑

4.1?財務組織控制的優化建設

首先，新成立集團公司可以在內部組建專業的財務管理部門，并和審計部門處于相同位置，由董事會直接領導。財務管理部門和審計部門同時向董事會提出和財務工作相關的意見，讓集團公司財務管理水平明顯提高。對于審計部門來說，職能不會發生改變，對董事會負責，并對企業中各項業務進行動態監督。財務管理部門則負責集團公司財務管理決策制定和財務政策發布等，結合集團公司戰略發展要求，制訂完善財務管理計劃，優化財務管理體系，實現集團公司財務組織的優化設定。

其次，集團公司總部中執行機構一般為財務管理部門、會計核算部門、資金管理部門以及審計部門，其需要對集團公司總部財務業務統籌管理，對子公司財務預算、審核監督統一處理，并對母公司資本進行動態化管理，及時整理各個公司產生的內部信息，從全局入手制訂財務工作計劃；集團公司中各個子公司都要設有財務部門，滿足集團公司財務組織結構優化要求，集團公司可以把部分權限分配給子公司，讓子公司各個部門都具備滿足母公司發展要求的權限，通過加強財務管理，提高集團公司整體財務管理水平。

最后，集團公司層面成立財務共享服務中心，將集團公司內母子公司分散的財務處理職能都集中到財務共享服務中心，如報賬、核算、報表、會計檔案等，利用各種先進技術和工具，完成自動化和智能化方向轉變，促進集團公司降低財務管理成本、提高財務工作效率、保證會計信息質量、提升財務服務能力等。

4.2?預算管理的優化建設

首先，成立預算管理機構。預算控制管理是新成立集團公司內部管理的重點，應得到各部門的高度重視。由于部分集團公司在預算機構設置方面缺少合理性，會影響預算管理效果，因此集團公司需從組織機構上進行調整。實踐中可以在董事會下設預算管理委員會，主要負責集團公司預算管理工作，并且向集團公司董事會直接匯報。對于預算總負責部門，預算管理委員會可以結合企業實際情況，制定預算管理方案，規范預算管理流程，對于預算編制、預算執行、預算考核等工作科學部署，協助集團母公司各預算管理部門和子公司相關負責部門共同完成預算管理工作。

其次，集團公司預算管理委員會通過設定合理的財務戰略管理目標和總體經營方向，在專職部門配合下履行管理職責，把預算管理方案內容下放到各個部門，由子公司核算部門負責預算編制，并由集團公司預算專職部門對預算方案進行審核，在經過母公司審核確定下，由子公司執行[4]。

最后，母公司預算主體部門在確定預算管理目標后，將目標細化處理，層層下發，并對各項經營活動進行科學調整。在預算執行中，允許預算差值出現，通過完善相關預算管理體系，確定差值范疇，在允許范疇內，各個子公司核算部門可以結合發展要求科學處理，如果超出預算范疇，則要按照相關流程上報，由子公司向集團公司反饋，在審核通過后才能實施。對于沒有審核通過的，需要按照原計劃操作。在預算管理中，集團公司預算委員會應對子公司生產的產品或者提供的勞務價格進行提前調查，內部審計部門在監督管理中，主動與子公司交流，做好信息反饋，集團公司財務部門應該加強對各個部門運行情況的追蹤，深入交流，從而將預算管理目標下達到各部門，形成良好的預算管理格局，提高企業經濟效益。

4.3?資金控制的優化建設

4.3.1?成立資金結算中心

集團母公司需要成立專業的資金結算中心，并把該中心當做母公司內部資金管理的核心部門，負責資金流動、內部融通、資金計劃制訂、資金使用過程管理。資金結算中心可以采用資金集中管理方式，對其科學規劃與安排，構建完善的資金管理體系，通過集團公司內部資金核算與管理，提高資金使用效率，降低資金存量和貸款需求，控制籌資成本，促進資金周轉，為集團創造更多效益。資金結算中心對財務人員專業水平和能力有著較高要求，在完善的財務管理體系引導下，規范資金使用與管理，協調債權與債務關系。作為集團公司中內部管理機構，通過設定投融資功能，發揮結算中心工作價值。對于資金結算中心來說，其工作職能就是對公司提交的資金使用申請進行審批，并撥付對應資金，對資金使用過程進行動態監督，加強現金集中管理。在資金結算中心作用下，辦理子公司之間的往來結算業務，厘清子公司之間的利益關系，對集團內部現金需求統一規劃和安排。

4.3.2?成立集團財務公司

作為非金融機構，財務公司也要按照國家法律要求為集團公司各個成員提供專業財務管理服務的獨立法人機構，屬于非內部機構，財務公司為獨立法人，可以對集團公司各項業務進行財務管理，具備各種財務功能，如投融資等，實現資金科學調配，讓集團公司信貸業務變得更加穩定，擴充市場，幫助集團公司處理初期發展中的資金問題。

4.3.3?合理選擇資金控制方法

對于新成立集團公司，也有些不適合通過成立財務公司的方式管理資金，雖然這種方式能夠促進資金使用水平的提高，但也會讓集團公司運營成本增多。在此過程中，集團公司可以繼續采用資金中心結算方式，并把ERP系統應用其中，統一財務模塊，強化財務與集團公司各項業務的集成，從而形成一套完善的供應鏈，在信息系統的作用下科學化管理，促進集團公司資金管理水平和效率提升，保證資金管理效果。

4.4?內部審計的優化建設?

4.4.1?制定完善的內部審計控制體系

集團公司通過完善相關工作體系，并將其落實到位，嚴格按照集團公司財務工作要求，構建完善的合并會計報表體系、財務管理體系等，規范母子公司財務工作行為，確定產權關系。

4.4.2?加強重大關聯交易業務審計

集團公司中各個關聯交易業務是否合理，其審計工作內容在于以下五方面。

一是重視各會議記錄中關于重大關聯交易信息的探討、交易事項具體內容，整理相關資料；二是檢查各個關聯方存在的債權和債務關系，對其合理性進行調查；三是檢查關聯方擔保內容，核查抵押品資產情況；四是檢查各關聯方的賬務處理結果，判斷是否存在不合理的讓利行為；五是對重大關聯交易業務，重點核查相關憑證細則，確保不會發生關聯方不合理交易的狀況。

4.4.3?強化對外投資審計管理

一是重點核查子公司權限范疇內的各項對外投資業務是否與集團公司發布的戰略發展要求充分結合，是否對集團公司資本結構進行優化處理，是否出現資金損失現象；二是投資賬務處理是否合理，投資收益確認是否滿足國家法律要求，是否會出現賬外投資狀況，是否發生了投資資金流失的問題；三是子公司在投資過程中，資金來源是否和集團公司會計政策要求統一，是否伴有較大的投資風險。

4.4.4?合并會計報表審計調查

合并會計報表編制是否滿足會計準則要求，合并范疇是否合理，集團公司中母公司和子公司之間、子公司和子公司之間的債權債務、交易和投資是否可以抵消，是否按照要求對重大事項進行披露。

4.5?數字化和信息化的優化建設

4.5.1?建立“三算合一”的財務管理系統

在新形勢下，利用標準化的技術要求，整理相關參數信息，建立數字化信息系統，讓系統具備會計核算、出納管理、預算控制、資金管理等功能，真正做到集團公司內部一本賬、一張表，建立集預算、結算、核算于一體的財務管理系統，在信息化技術作用下，促進財務數據傳遞水平提高，讓財務數據變得更加完整和準確。

首先，通過在集團子公司內部設立對應的會計科目，保證往來業務交易數據快速傳遞，利用財務信息化系統自動生成合并報表，有效提高合并報表編制水平和質量。

其次，在電子影像技術的作用下，對業務審核和數據處理流程進行優化處理，從而做到資金流、票據流以及審批流“三流”合一，在財務核算模塊和資金結算系統的深入對接下，自動與銀行賬目進行核對，真正實現“自動對賬”，自動形成財務報表，防止產生舞弊問題，促進工作水平和效率提升。

再次，通過月末應收、應付賬款核銷，自動勾對和審核，實現企業財務賬齡自動化分析，自動生成往來賬款科目，從而減少呆賬、壞賬問題發生，提高往來賬款管理水平。

最后，以業務部門業務數據為預算管理的重點，通過建立預算信息化系統，自動整理相關信息，通過實時追蹤和數字化分析，滿足多維度管理要求。在執行預算管理工作時，嚴格按照無預算不開支、無預算不投資的規定，預算考核應注重考核結果與閉環管理的充分結合，從戰略目標規劃、預算編制、預算執行、預算考核等入手，實現全過程信息化管理[5]。

4.5.2?建立業財融合的信息化系統

首先，對零散業務系統優化處理，根據信息化頂層設計要求，從業務管理角度出發，優化業務系統定位功能，對零散的業務系統集成化處理，在匹配業務管理系統的同時，控制業務系統數量，降低業務系統和財務系統連接的難度，為業財融合發展提供支持。

其次，促進多源異構業財數據集成處理。通過利用大數據、人工智能等現代化技術，促進數據傳遞和交流，為業務系統和財務系統的充分對接提供保障，實現業財數據自動化運行，實現集團公司各個層級信息化管理。

最后，挖掘數據決策服務功能。通過整合集團公司各項數據信息，把業務數據、財務數據和分析數據整理到統一數據平臺中，形成數據資產，提供完整、準確的數據信息，利用移動通信、網絡平臺設置數字化業務提醒、流程追蹤、數據查詢等功能，打造一條匯集了信息采集、信息整理、信息分析的數據資產價值鏈，加強風險評估和預警，讓業財數據有效傳遞，滿足業財融合決策發展要求。

5?結語

總而言之，集團公司在建立財務體系過程中，需要把市場經濟發展變化作為根本，尤其是新成立集團公司，需要從自身入手，結合市場發展環境，建立對應的財務工作體系，以增強財務工作能力，發揮自身優勢，保證集團公司長遠發展，快速完成戰略目標。

參考文獻：

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[2]徐小龍.基于財務共享服務模式的集團公司財務管理體系研究[J].現代商業，2021（30）：163-165.

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[4]麥苑華.“管資本”視域下構建價值型財務管控體系的思考——以A國有集團公司為例[J].當代會計，2021（6）：62-63.

[5]張波.集團企業財務管理體系建設的探索與思考——以A集團公司財務體系建設為例[J].交通財會，2020（11）：20-26.