國有企業固定資產投資項目管理改進調查研究

魏善清 胡雙俊

摘?要：文章主要結合固定資產投資項目建設管理模式（EPC，E+P+C）的規范和特點，通過調查某國有企業部分固定資產投資項目具體實施情況，重點關注項目組/屬地單位管理責任、項目組全過程管理、管理部門業務管理職能發揮、專業技術服務人員的服務和監理監管職能發揮、項目管理的考核激勵機制落實，揭示項目管理過程中存在的薄弱環節和問題，旨在進一步積蓄增強固定資產投資項目管理力量，提高項目管理水平，為國有企業持續健康發展提供堅強支撐。

關鍵詞：國有企業;投資項目;管理改進

中圖分類號：F276.3????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2023）34-0086-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.34.086

1??引言

國有企業固定資產投資管理工作，應在“依法合規”落實項目用戶屬地管理職責的前提下，科學選擇項目的管理模式，以做實項目組為目標，大力推進項目經理負責制，清晰劃分管理部門、項目用戶和項目組的管理界面，細化項目組內部職權分配，加大物資采購、合同審批、項目績效管理等方面的授權，建立健全項目管理考核激勵機制，發揮好項目組全過程管理的主體作用，同時強化第三方項目管理服務質量，形成項目組、項目用戶、管理部門和第三方的共管格局，進一步夯實安全管理基礎，促進工程建設項目人才培養，快速提高建設項目“五大控制”水平[1]。

2?固定資產投資項目管理模式概述

2.1?EPC管理模式

該模式是指工程總承包商承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、進度和造價全面負責，最終向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目[2]。

（1）工程特點。一是職責明確。EPC總承包商負責整個項目的實施過程，有利于統籌規劃整個項目的協同運作，能更有效地處理設計、采購和施工的銜接問題。工作范圍和責任界限清晰，建設期間的責任和風險可以最大程度地轉移到總承包商。二是“一攬子”打包。合同總價和工期固定，業主的投資和工程建設期相對明確，利于費用和進度控制；除非業主提出擴大規模、提高檔次等，其他情況下費用和工期均不予調整。三是“解放”業主。可以將業主從具體事務中解放出來，關注影響項目的重大因素，確保項目管理的大方向。業主主要是通過合同對EPC承包商進行監管，對工程實施過程參與程度低，控制力度較低。四是選商慎重。業主將項目建設風險轉移給EPC承包商，因此對承包商的選擇至關重要，尤其是承包商的專業水平和資金狀況等均有較高要求。EPC承包商責任大，風險高，承包商在承接總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，所以EPC總包合同的工程造價一般偏高[3]。

（2）管理架構。針對該管理模式的特點，通用做法是業務方采用最簡單有效的管理架構，設置1名項目經理及1名技術總工即可。需要說明的是：EPC管理模式下，PMC（技術服務）團隊并不是項目管理必須配置的，可結合業主單位管理團隊的專業水平和工作時間分配等情況綜合考慮。

（3）職責內容。一是項目經理。總體把握項目進度、投資、質量、安全以及與政府、行政主管部門協調相關事項。二是技術總工或業務專業經理。負責項目建設的技術指導、監察及考核、項目建設過程中與生產運行銜接的協調工作、重大技術方案論證的牽頭工作。三是總包單位。建設單位負責從整體上進行管理和控制，具體工作的組織實施（如設計變更、各專業協調、施工工序、物資采購、專業分包等）均由總承包商負責完成，責任劃分單一、明確[4]。

2.2?E+P+C管理模式

該模式又稱平行發包，是指業主單位對設計、采購、施工分別發包，業主單位需統籌協調管理各方面工作。

（1）工程特點。一是業主“強控制、強組織、強協調”。業主實施項目管理，必須投入大量精力實現全過程控制。業主需建立工程管理機構，配備專業人員，并承擔大量的管理工作，前期需要較充裕的時間作準備，需要制定項目管理程序和文件。業主負責各承包商之間的協調。綜上，業主管理和控制比較細，必須具備較強的項目管理能力。二是管理“幅度寬、困難多、風險大”。在大型項目中，業主直接管理承包商太多，管理跨度太大，項目協調困難；協調界面較多、流程冗長，容易造成混亂和項目失控現象；容易發生責任不清、執行效率低的情況；產生較多的變更簽證，增加投資和管理難度；業主需要承擔質量、安全、投資等較多的風險。

（2）組織架構。針對該管理模式的特點，比較合理的管理架構為設置項目經理及各個專業組，即項目經理及七大經理（設計經理、控制經理、采購經理、施工經理、安全經理、質量經理、生產準備經理）的管理架構。由于在E+P+C管理模式下，業主需協調并決策的事項較多，可在自身專業能力較弱環節聘請項目管理人員或者PMC（技術服務）團隊[5]。

（3）職責內容。一是項目經理。全面負責項目組的各項管理工作，以及與政府行政主管部門協調相關事項。對項目的質量、安全、進度和投資進行全面管理和控制，承擔直接管理責任。二是專業經理。具體職責是負責各項管理工作的具體執行，保證項目的質量、安全、進度和投資等完成目標，對各承包商進行監察和考核。三是項目管理公司。配合專業經理執行各項具體工作，無項目決策權限。

2.3?合理且高效的項目管理架構

一是架構簡單;二是職責清晰;三是管理人員要有積極的態度和高度的責任心。其中，最關鍵的是各個崗位管理人員的態度和責任心，往往項目組建了完備的管理架構，明確了相應崗位職責，但由于具體管理人員的不盡責等原因導致工程進度滯后、投資增加、出現安全事故、出現工程質量問題等情況。

3?調查對象的主要情況

3.1?建設模式情況

經調查，某年度，某國有企業推進重點固定資產投資項目共27項，其中5項中交、7項正在實施、3項準備開工、12項處于前期階段。下述項目是文章重點調研內容。

3.2?管理情況

經調查，某國有企業重點固定資產投資項目由公司層面統籌安排，二級單位分管廠長或者工程實施管理部門分管領導擔任項目經理，配備項目副經理、HSSE經理、生產準備經理、設計經理、物采經理、施工經理，組建了完備的項目組，小型固定資產投資項目由各生產單位自行組織。各單位以裝置/車間為責任單位，充分協調施工組織、材料物資、人力資源、生產準備等方面，較為順利推進項目建設。

本次調查發現，各單位在推進固定資產投資項目過程中牢牢樹立“安全職責屬地化”意識，并在票證管理、屬地監護管理、施工時間、生產準備等方面不斷統籌優化。一是持續踐行“安全從設計開始”項目安全管理理念，將安全管理要求融入項目建設全過程。二是持續加強與專業部門聯動，多渠道多方式確保項目問題“不過夜”。三是持續強化項目建設和生產組織同步推進，保持好“邊建設、邊生產”狀態。四是持續研究項目管理改進措施，不斷在實踐過程中總結經驗教訓，形成項目管理“教科書”。五是積極應對施工資源緊張，持續加強人員力量組織，推廣實踐新技術、新方法，為項目建設提供基礎保障；同時，敢于打破常規，為保穩定、創效好項目不斷優化推進方案。

4?實踐中的矛盾和不足

4.1?工程項目管理組織架構不明晰

（1）項目組與技術服務團隊職責界面不清。經調查，目前該企業重點固定資產投資項目均采用了“業主+PMC（技術服務）+E+P+C（或EPC）+監理”主要建設管理模式，其中PMC（技術服務）長期由1家外部公司承攬，技術服務合同明確的“服務團隊人員職責”與公司“項目組崗位職責”重合。如技術服務合同列示的“技術服務方項目經理負責組織編制《項目管理手冊》《HSSE管理計劃》《質量計劃》《項目實施階段總體進度網絡計劃》《項目實施年度計劃》《項目實施季度計劃》”等20項內容與項目組崗位職責中“公司項目經理負責組織編制項目管理手冊、實施階段總體進度網絡計劃、HSSE管理計劃、質量計劃，負責項目年度投資計劃、實施計劃的編制”19項職責高度重合，易導致技術服務方與項目經理履職交叉，管理界面不清。

（2）?項目組過多依賴外部力量，自身管理水平未得到明顯提升。經調查，PMC（技術服務）方承擔本次調查項目組中的項目副經理占比50%、控制經理占比71.43%、質量經理占比88.89%、施工經理占比60%、設計經理占比50%。同時，調查發現該企業下發的成立項目組通知文件中附上的《項目組崗位職責》未列明“設計副經理”“控制工程師”等由PMC（技術服務）方人員擔任項目組成員的崗位職責。部分項目于《管理改進方案》下發后重新調整項目組成員，設計經理、質量經理仍為PMC（技術服務）方人員，不符合《管理改進方案》要求；同時，PMC方人員擔任該項目的項目副經理、控制副經理、施工副經理、安全副經理、設計副經理、電氣工程師、安全工程師、項目秘書。

調查發現，部分項目經理對項目成本、費用沒有“一本賬”理念，概算的控制、費用的發生、變更的落實均依賴PMC（技術服務）方人員、施工單位；詢問調查項目相關情況基本依賴外單位人員說明解釋；尤其是在竣工決算過程中，項目經理以及項目組專業經理無法準確提供調概、變更、材料核銷等資料。

4.2?項目組重要成員履職不到位

（1）部分項目組成員未能較好履職。通過檢查本次調查的8個重點項目例會紀要，結合項目組中項目經理、項目副經理及設計、工程、采購3個主要專業經理例會出勤率情況發現，大部分項目經理均能親自主持項目例會，協調推進項目進展；工程實施管理部門能夠保持較高出勤率（76%～100%）；設計經理在本次調查的項目例會出勤率較低的有：D廠0%、F廠0%、A廠2.5%、E廠20.51%，且出勤率較高基本為PMC（技術服務）方作為設計經理的人員；物采經理在本次調查的項目例會出勤率普遍很低：F廠0%、G廠0%、C廠3%、A廠5%、D廠7.41%；PMC（技術服務）方派出人員作為項目副經理，基本能夠保持較高出勤率，但是D廠項目推進過程中，副經理出勤率僅為44.44%，出勤率較低，未能很好的履職。

經調查，屬地單位負責人作為項目經理利用項目例會機制推動項目進展，工程實施管理部門作為項目協調員較好參與到項目建設過程中，但設計、采購普遍沒有參與融入項目例會重要機制中一起協調推動工作。

（2）PMC（技術服務）方未能較好履職。PMC服務方安排同一人員于同一時間段在不同項目擔任職務，工作嚴重交叉，無法保證其正常履職，工作效率受到影響。部分項目組成立文件中PMC（技術服務）方人員名單和實際人員不一致，未見變更人員申請。經調查，B廠B項目和D廠D項目，該企業下發的組建項目組文件中質量經理、安全副經理、施工經理與現場實際人員不符。

4.3?項目組對技術服務履職考核不嚴格

經調查，PMC（技術服務）合同明確了“計劃統計管理、招投標、合同管理、投資控制管理”“設計管理、采購管理、總結及驗收管理”“施工與進度管理”等服務內容以及相應責任追究考核細則，對工程項目存在的超概算、超進度、安全、質量問題，應對技術服務方進行相應的考核。多年來該公司固定資產投資項目存在的“超概算、超工期”現象以及發生安全事故，工程實施管理部門要求項目部對技術服務團隊嚴肅考核，但項目組并未對PMC（技術服務）方人員進行考核處罰，如某項目出現安全事故、超工期等現象，未對PMC（技術服務）服務方進行考核，不利于提高PMC（技術服務）方人員深入參與項目各環節管理的嚴肅性；也反映出項目組對技術服務工作質量監管不到位。

4.4?項目組對工程項目余料管理不到位

重點固定資產投資項目工程余料通常存在兩種情況：一是在項目建設過程中由于設計變更引起的使用物資變化而導致的已采購物資不再使用。二是在項目建成后存在的工程節余物資。經調查，D廠D項目因設計變更引起的未用物資，未及時辦理退庫或處置手續，增加了后期結算時甲供材核銷工作時間與難度；項目組未嚴格執行工程項目余料管理要求，對該項目余料控制、余料清理、余料實物回收、應退余料數量核定、余料處置各環節管控不嚴。

5?改進提升的思路和措施

5.1?近期強化規范履職，盡快推進固定資產項目管理改進方案落實落地

（1）建立“雙超”預警機制。項目經理重點關注“超工期、超概算”現象，針對特殊事項及時預警，向規劃部門、工程實施管理部門報告，做好分析；規劃、工程實施管理部門要對推動不力“超工期”、管控不力“超概算”現象嚴肅考核，切實提高項目推進嚴肅性，有效解決“雙超”習以為常項目建設狀態[6]。

（2）強化項目經理和專業經理履職。項目經理要進一步強化項目組織統籌，切實投入精力，做實項目組，強化專業經理履職盡責；同時，研究提高項目例會效率的方法，會前擬定議題或者需要協調解決問題，盡量讓專業職能部門、專業經理到會有準備、有回應、有落實。由項目經理組織項目組對專業部門定性考核，月度、年度排序，反向促進項目組考核專業部門，提升績效引導作用發揮。

（3）強化考核執行落實嚴肅性。項目組、規劃部門、工程實施管理部門應充分結合項目安全、質量、進度、費用等控制要素對技術服務履職情況進行回顧考核，嚴格落實技術服務合同條款；強化考勤及履職管理，從任職資格、履職要求等方面強化全過程管理與檢查，將管理由合同履約管理向“過程管理＋履約管理”轉變，暢通人員日常考核機制，嚴格落實只要現場有作業就必須有安全管理人員的要求，探索管理人員“黑名單”標準，加強項目技術服務人員的考評，提升服務質量[7]。

（4）強化工程項目物資管理。項目組要切實履行職責，做好工程余料分析，及時安排退庫等處置措施，追溯物資管理責任，盡可能減少項目損失。

5.2?中期展現實踐成效，有力促進公司形成良好項目管理文化以及強有力的人才隊伍

（1）強化人才隊伍培養。綜合考慮項目管理經驗、工作狀態、人選接續等因素，加強從事工程項目管理年輕人才培養，參與項目管理實踐的同時，加大培訓力度，鼓勵考取建筑師、結構工程師、安全工程師、咨詢工程師等資質，通過系統學習、實踐更加科學合理的工作方法，為企業固定資產投資項目儲備人才、高效建設提供支撐。

（2）加快推進信息管理系統應用。規劃部門應牽頭研究推進系統建設運行，爭取在全公司上線投用，通過信息流轉，顯化項目問題，及時預警，降低屬地單位、管理部門壁壘，發揮協同效應；同時，可以引入前期分析、項目管理和后期評估中需要使用的先進工具方法，促進提升精細化管理能力[8]。

（3）關注屬地單位自主控制的項目管理工作。各屬地單位應組織籌劃廠控項目前期，參照固定資產投資項目管理要求，結合各項目特點，積極向規劃部門、工程實施管理部門溝通落實必要的管理措施，確保各類項目管理規范化、標準化。

5.3?遠期實現高效運轉，全力發揮工程項目對生產效益優化的貢獻

（1）切實發揮各類工程項目建設管理模式優勢和作用。工程實施管理部門應組織項目屬地單位，在“做實項目組”的基礎上，結合各類項目特點和要求，科學確定項目建設模式（EPC或E+P+C），并充分發揮優勢和實效，真正從源頭高效推動項目進展。

（2）推進項目前期組建“項目準備組”。規劃管理部門應全力協助項目屬地單位成立準備組，進一步顯化行政許可、設計、采購和施工組織難點，做深設計和策劃深度，為做實項目組、打造強有力的項目團隊奠定良好基礎。

（3）樹立早投用早創效理念。國有企業要全面樹立“今天的投資就是明天成本”觀念，一方面在前期嚴把關、嚴培訓，與屬地單位形成統一意見，明確項目建設各關鍵節點；另一方面要嚴考核，充分利用信息平臺實施管控，對長期停滯項目、推動不前項目分析原因，提出考核意見。

6?結語

鑒于固定資產投資管理客觀上存在工作周期長、涉及專業廣、參與人員多，且政府部門、上級部門審核審批要求高、時間長，獲得批準后項目實施進度緊、交叉工作多等特點，企業應在堅守依法合規的前提下，不斷增強投資發展工作的計劃性和前瞻性，不斷完善投資與工程管理的職責分工、業務流程和工作標準，不斷加強工作中的理解、補臺和溝通協調，全力推動固定資產投資項目發揮應有的效益和效能。

參考文獻：

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［作者簡介］魏善清（1970—），女，江蘇南京人，工程投資審計高級專家，高級工程師，現任職于中國石化集團有限公司審計中心。