業財融合背景下乳制品企業財務轉型的問題及對策研究

王芯穎 李露

摘?要：隨著我國信息化技術的發展成熟、人民生活水平的提高，乳制品企業的數量和規模都呈現出指數型增長趨勢，業務模式不斷多元化，但財務部門與業務部門存在各自為政、缺乏信息溝通等問題，企業發展面臨嚴峻挑戰。因此，實施業財融合下的財務轉型成為企業持續發展的必由之路。文章以M集團為研究對象，旨在研究M集團實施財務轉型存在的問題和成因，提出對應解決對策，為我國乳制品行業在業財融合模式下實施財務轉型提供可資借鑒的案例。

關鍵詞：業財融合；財務轉型；M集團

中圖分類號：F275????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2023）34-0174-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.34.174

近年來，政府大力提倡財務轉型，并明確表示，業財融合是企業和財務改革的一條重要途徑。積極運用管理會計工具，推動傳統核算財務向新型管理財務轉型，促進財務和業務相融合已是大勢所趨。乳制品行業，作為國民經濟發展中不可或缺的部分，在國民生活水平逐步提高的時代下，迎來了千載難逢的發展機遇。積極順應并實施業財融合，不僅有利于管理會計理論在實踐中的落地，更有利于企業的轉型升級，從而發現業財融合過程中存在的問題，并加以解決。

1?業財融合的概念及文獻綜述

業財融合是一種全方位的管理活動，把企業運營活動作為管理對象，利用信息化技術將財務部門與業務部門相結合，以企業戰略目標為基礎，共同規劃、控制、評估，將財務管理的思想融入企業的整個經營過程中，提升企業的管理水平，從而使企業的數據共享，實現價值最大化［1］。在業財融合的理念下，財務部門需要重新認識自身的定位，擺脫傳統職能的固有思維，積極嵌入業務前端，與業務部門協同合作，為業務部門提供更多有效服務，使得財務數據與業務數據有機結合，為企業經營決策提供支持，以幫助企業形成更加準確、真實的財務報表，有利于實現企業經營管理目標，為企業的可持續發展奠定基礎。

業財融合已經是大勢所趨，是實現財務轉型創新的必經之路。全秀娟（2021）指出企業業財融合發展趨勢已成為企業戰略落地、資產盤活、經營決策的重要支撐。業財融合模式有利于幫助現代企業應對數字經濟的挑戰，贏得戰略上的勝利，促進企業財務制度的改革，使其在精益財務管理中創造更大價值［2］。陳歆悅（2022）指出財務部門是公司重要的管理部門之一，必須站在戰略的高度，以全局性的角度為公司提供決策支持，協助企業管理者應付復雜的外部環境，財務轉型已經成為許多企業提高管理水平、建立競爭力的重要內容［3］。

2?乳制品行業財務轉型的必要性

2.1?財務的管理作用亟待充分發揮

目前，很多乳制品企業的管理方式依舊停留在傳統的財務管理模式上，企業財務工作集中在收集和整理基礎的財務數據，其管理作用幾乎沒能發揮，無法對企業的經營管理決策提供有效支持。在資金的管理和監控方面，很多乳制品企業的財務部門雖然有權對公司資金進行支配，卻無法有效地監控資金，而且對資金的使用和運作缺乏規劃和管理。在預算管理方面，絕大多數財務只關注于預算指標的分配，對預算的執行以及部門之間的協作缺少監督，無法實時掌握各部門預算執行情況。

2.2?業務財務亟須融合

企業財務部門與其他部門間長期缺乏溝通交流，與業務活動脫節，財務不懂業務，不但無法為業務部門提供數據支持，甚至會影響業務部門的正確發展。兩部門的執行情況與目標之間存在差異，導致產生沖突。因此，企業的業務和財務相融合并逐步實現業財一體化迫在眉睫。財務應加強與業務之間的交流與聯系，對企業運營的各個環節提出有針對性的意見，為業務部門的決策提供強有力的支持。同時，業務人員也應具備一定的財務知識，從而更有效地運用財務數據。

2.3?會計信息系統亟須改革

當前，我國乳制品企業的會計信息系統中存在許多問題。在傳統會計信息系統中，即使財務人員想進行良好的財務管理，但該體系并不能為其提供良好的支撐，無法充分發揮輔助作用。為了實現全面高效的管理，業務信息應納入系統管理的范圍中，構建財務信息與業務信息的接口，統一各業務流程和數據口徑，利用系統進行深層次的財務數據分析。

3?M集團財務轉型案例分析

3.1?M集團概況

3.1.1?M集團發展概況

內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司（以下簡稱M集團）創建于1999年8月，主要經營乳制品相關的產品，在我國乳制品企業中占據優勢地位，是全球乳制品企業八強之一。M集團在企業規模不斷壯大的過程中，原有的組織結構暴露出許多問題，對企業的發展造成了很大影響。為此，M集團調整了企業的發展策略和組織結構，實施了業財融合的財務轉型。通過業務與財務的雙向融合，促進企業的財務流程更加專業、標準，使業務決策更加準確、高效。

3.1.2?M集團實施業財融合的現狀

企業為實現可持續發展，已經開始了初步的業財融合。在信息平臺上，企業已初步實現財務部門和業務部門在數據來源方面的融合，一些信息技術系統已經投入使用，以保證實時更新日常銷售數據。在財務職能轉變上，財務職能從基礎核算報告擴展到初步的經營分析和風險管控，并通過分析業務部門的數據，找到業務本身存在的問題，提高業務水平。然而，M集團在推進業財融合的過程中仍存在諸多問題：業務人員與財務人員存在矛盾、信息與數據共享平臺有待完善、財務共享信息中心有安全風險，企業應進一步考慮如何克服上述問題帶來的管理上的障礙，調整業財融合的執行方式，幫助企業提高自身優勢和核心競爭力，促進企業可持續發展。

3.1.3?M集團實施業財融合的成效

（1）提高財務運營效率。

第一，降低管理成本。通過分析M集團近十年實施財務轉型前后的數據，如表1所示，隨著業財一體化的推進，M集團的管理費用呈現增長趨勢，但增長速度緩慢，管理費用在總資產中所占比值呈曲折下降趨勢。2015年由于集團財務共享中心的建設正式完成，業財融合的進度在加速推進，管理費用出現下降。2016年集團借入貸款收購雅士利，財務部門對商譽計提了重大減值準備，導致總資產減少，管理費用與總資產的比值上升。2018年集團增加了研發費用，使得管理費用增長率有較大的上升幅度。2020年由于疫情期間差旅費等管理費用減少，使得管理費用增長率呈現負增長。推進業財融合的財務轉型，有利于集團提前編制成本預算計劃，細化工作流程，將具體任務分配到個人，以此實現成本最小化管理。

第二，提高運營能力。通過應用客戶管理系統，業務人員對客戶需求的反應更加敏捷，傳達到產品分析系統中，制定出合理的生產策略，從而提高企業的運營能力。如表2所示，在2013—2015年間，由于M集團收購雅士利，導致存貨大幅增加，其增速遠大于收入，因而存貨周轉率連續幾年下降。在2016—2019年間，存貨周轉率總體上呈現增長趨勢，說明集團實施業財融合下的財務轉型后，加快了存貨周轉，提高了企業的銷售能力，企業的資產流動性增強，提高了營運能力。

2013年M集團應收賬款周轉率達到峰值后，接下來幾年應收賬款周轉率逐年下降，說明企業收回現金速度放緩，總體說來，M集團應收賬款管理偏弱，有待改進。

2014年，由于M集團收購雅士利借入了大量負債，使得總資產周轉率突然下降。2015—2019年，總資產周轉率呈現穩步上升趨勢，集團經營業績也得到改善，2017年達到峰值，說明M集團對資產利用率較高。

（2）推動人員轉型升級。實施財務轉型后，財務的核算與管理職能得以分離，財務人員的工作重心發生了轉移。M集團財務人員之前將一半以上的時間用于數據處理，隨著業財融合的推進，機械類的核算工作由財務信息系統替代，交易數據處理時間大大縮減，更多的財務人員將走上管理崗位，實現由財務會計向管理會計的轉型升級。同時，業財一體化的推進明顯提升了財務的標準化、自動化以及專業化程度，縮減了財務人員規模，也有助于提高工作效率。如今，財務信息系統的需求和要求不斷增大，有利于財務人員學習管理會計專業以及相關業務知識，深入研究專業知識，推動核算財務向管理財務的轉型。

（3）提高盈利能力。由于M集團是在2015年開始整合業務和財務，所以選擇了2013—2020年作為分析區間。M集團2015年實施業財一體化后，如圖1所示，毛利呈現平穩上升趨勢，體現出財務得到整體優化。特別是在2018—2020年間，在業財融合的模式下，財務人員可以深入到業務中，使得業務人員的工作有序開展，從而提高了企業的盈利能力，整體凈資產收益率相對平穩，在2015—2017年集團的凈資產收益率波動較大，說明乳制品行業競爭激烈，投資者發現其盈利能力下降，就相對減少了對M集團的投資，在2017年之后凈資產收益率得到改善，資產投資效益好。

3.2?M集團基于業財融合下財務轉型現存的問題

3.2.1?業務人員與財務人員存在矛盾

盡管M集團已成功實施了業財融合，但由于財務部門和業務部門的工作性質不同，兩個部門的工作目標仍有許多不同。業務部門會更注重與業績相關的各項指標、業績收入的增加以及客戶群體的挖掘與開發等，而財務部門會更加重視成本控制和財務風險等，造成兩個部門存在根本上的矛盾。此外，兩個部門在信息收集時也會有所側重。業務部門注重市場的銷量和顧客需求，而財務部門更注重現金流量和營業利潤，造成兩部門對信息的需求上有很大的差異。由于兩個部門的工作目標和信息需求不一致，在溝通的時候容易產生沖突，不僅會影響雙方的工作效率，還會影響企業的發展。

3.2.2?信息與數據共享平臺有待完善

M集團的財務信息化系統為企業的財務轉型提供了強有力的技術支撐。然而，信息存儲量大、人員專業性不足、業務復雜多樣等問題，都對系統平穩運行構成挑戰，而且信息系統應用的復雜性和高難度也可能導致公司財務的運行低效。同時，在財務信息化系統中，財務信息與業務信息是同時保存的，只有利用數據庫的分析處理功能，加強二者的聯系，才能實現業財雙方數據的溝通、選擇和反饋。

3.2.3?財務共享信息中心有安全風險

企業的財務共享中心并不是無懈可擊，其開展信息交流的系統存在一定的安全風險。因為企業的經營模式的限制，M集團具有很多子公司，遍布全國各地且數量巨大。而由于網絡環境的限制，一些位置特殊的子公司無法穩定傳輸數據，導致平臺數據出現缺失或滯后等問題。此外，財務共享中心依靠現有的信息技術穩定運行，但是一旦出現技術問題就會導致企業數據受到威脅。

3.3?M集團財務轉型問題的成因分析

3.3.1?業財發展目標不同且溝通機制尚未完善

業務部門和財務部門的發展目標存在較大差異。業務部門更重視實現高業績，重心放在提高目標完成量、市場占有率和顧客群體上，而忽視財務相關的本量利分析和財務風險控制等方面的情況，并沒有意識到實施業財融合的重要性。此外，由于M集團對業財融合的理解不足使得企業轉型緩慢、融合力較弱，業務人員在參與財務工作的過程中存在困惑，部門間缺乏有效的溝通，無法解決疑惑，造成了部門間工作對接的困難，無法發揮出財務管理的價值作用。

3.3.2?財務部門缺乏復合型人才

財務部門大多數員工都是基礎的財務核算人員，管理會計人員的數量較少，不利于推進業財融合工作。財務核算人員的工作內容主要是基礎的會計核算工作，并不了解企業業務的進展，深入業務內部存在較大困難，因而也無法對業務活動提出有用的建議。除此之外，財務核算人員無法科學有效地分析實際費用和預算費用之間的差距，從而無法為企業有關業務活動和經營管理工作的開展提供足夠的財務技術幫助。

3.3.3?現有的信息系統不能適應業財融合的需求

當前，企業還沒有建立統一的信息系統，財務系統與業務系統尚未整合，仍處于半分離狀態。企業缺乏統一的數據來源，無法將業務數據及時地傳遞到財務系統，使得數據流的一致完整性無法保證，對實現業財融合造成了一定限制。在推進業財融合的過程中，現有的信息系統與實際需求間存在一些差距，因為財務系統和業務系統屬于相對獨立的兩個運行系統，操作流程和內部編碼標準之間有較大的差別，導致信息系統無法有效地在工作中發揮作用，不可避免地在一定程度上影響業財融合工作的推進。

4?基于業財融合下財務轉型的對策研究

4.1?加強財務與業務溝通

由于各部門之間缺少溝通，相互信任度低，因此管理層應創造機會，促進業務和財務兩個部門之間的溝通，各部門還應積極響應，消除誤解，充分溝通，理解彼此工作的價值。在鼓勵財務人員采取主動措施的同時，還要鼓勵業務人員共同制定促進業務發展的財務制度。此外，企業需要建立起順暢的溝通渠道，以便增進相互理解，創造和諧的工作氛圍，幫助優化流程制定，還需要制定公平合理的用人制度，保證員工平等交流，從而促進雙方溝通融合。

4.2?完善信息共享平臺

在現有信息平臺的基礎上，以業務活動為基石，構建更綜合的信息平臺。目前建立信息平臺的關鍵，在于劃分各分系統的程序功能，要根據企業業務環節劃分，然后設置業務和財務數據連接口，統一數據來源，提高業務和財務數據的通用性，降低實操難度，節約系統分析計算的時間。搭建數據集中化的信息系統，結合企業戰略目標，推進業財雙方數據信息共享，全面管控信息系統。

4.3?加強財務信息系統風險管控

信息系統是業財融合實施的基礎，因此必須保障系統的安全。首先，領導者應強調信息系統安全的重要性，以身作則，使全員建立信息系統的風險防范意識，了解系統安全知識和操作規范。其次，要完善安全防護體系，定期升級系統，更新軟硬件設備，檢查系統漏洞。最后，建立專業的網絡部門，以數字化手段提升風險控制級別，定期清理系統漏洞，檢測病毒，增強抵御外部風險的能力。

5?結語

在當今信息化時代，業財融合是未來財務轉型發展的必然前景，因此，提升企業的財務管理能力能夠帶動企業在市場占據有利地位。完善的信息共享平臺是業財融合的最有力武器，最重要的是，業財融合離不開財務人員素質的提升和業務流程的優化。

參考文獻：

［1］楊穎.基于業財融合的M集團財務轉型研究［D］.哈爾濱：哈爾濱商業大學，2020.

［2］全秀娟.業財融合推動精益財務管理轉型研究［J］.財會學習，2021（9）：1-3.

［3］陳歆悅.基于業財融合的財務轉型研究——以中興通訊為例［J］.市場周刊，2022，35（12）：113-116，134.