跨國藥企在華為何頻繁調整

邵文斌

圖/視覺中國

隨著新冠大流行在2023年初漸次消退，中國制藥和醫療器械市場進入調整和復蘇，很多在華的跨國企業也開始各種組織架構和領導層的調整或者更換。受到三年疫情，以及當前地緣政治的影響，之前各種關于跨國企業在華的投資和市場信心受挫的傳言一度被產業所提及，但事實是上半年至今，各家跨國公司迎來了一波又一波的總部團隊。

時隔三年，CEO（首席執行官）們攜高管團隊再次訪問中國市場，不僅為中國市場帶來新的發展期望，也進一步夯實和落地了很多非常務實的中國戰略。此外頻繁的換崗，甚至更換主帥也從另一方面反映了很多跨國企業總部對中國市場新的布局和管理期望。

當前，中國市場環境正在發生各種變化，法規體系、準入體系、支付體系、合規體系正在不斷完善和發展，跨國藥企本身不僅需要在戰略上調整重心，對新環境進行運營和能力適配，對于人才和管理也在經歷各種轉型和新的建設。正在走向成熟期的跨國藥企，組織和運營管理會發生怎樣的變化，變化趨勢是什么？

中國市場的全球地位提升下的中國高管團隊

毋庸置疑，中國已經是世界第二大醫藥市場，在全球醫療器械市場位居第二。過去十年，兩大市場都保持高速發展，平均速度均超過GDP（國內生產總值）增長，在若干細分領域甚至保持著兩位數增長。以新產品上市為例，中國市場從以前的全球第二、第三梯隊，升級成為首發市場，中國市場的研發也逐步與國際同步，中國與世界的創新差距在減小。

在中國市場變得更重要的同時，跨國公司的在華業務也不斷提升其區域的重要性。以往中國業務多隸屬于亞太總部或者“發展中市場事業部”（Emerging Market Business），如今許多公司的在華業務直屬總部管理。阿斯利康中國、諾華中國、賽諾菲中國、武田中國、默克中國、諾和諾德中國、羅氏制藥中國等在華大型制藥跨國企業，其在總部的話語權在不斷提升，中國業務領導人被給予很高的市場期望。

如阿斯利康中國及其發展中國家業務都隸屬于其全球執行副總裁王磊的領導，阿斯利康中國的業務不僅在全球占有五分之一的貢獻，同時中國還是全球藥品供應鏈的基地，向全球約70個市場供應藥品；武田中國在2022年4月1日將中國首次升級為獨立市場，并于2030年把中國發展成武田全球第二大市場；同樣的原因，中國已經是諾和諾德全球第二大市場，中國1.2億糖尿病患者給諾和諾德帶來11%的全球銷售市場份額。

中國市場的重要性還體現在對中國業務掌門人的挑選上，中國業務的高管歷來是總部空降或是其他國家市場輪換到中國，在增加中國市場的管理經驗后以獲得進一步晉升。今天，中國高管掌舵跨國制藥和醫療器械企業的中國業務已經成為普遍現象，他們市場經驗豐富、語言溝通順暢，并且富有戰略管理思維，過去的幾十年中國醫藥和醫療器械行業培養了一批世界級的高管，還有很多高管出身于全球頂尖的咨詢公司，成功轉型成為龐大中國業務的領導人。

在全球經濟下行的外部環境下，中國市場的重要性和其對跨國公司全球營收的貢獻在中短期內是無法改變的。跨國企業在華戰略依然將承襲其發展慣性，并積極探索為中國量身定制的發展戰略（In China for China），所以將有更多的中國高管將上升成為制藥企業大中華地區的掌門人，并在其總部擁有對中國市場發展管理決策的話語權。

全球和中國產品管線的聯動調整

隨著全球市場過去十年研發創新的高速發展，生物靶向、細胞基因治療，以及疫苗等醫療技術在各種人類疾病治療領域創造新的奇跡，全球的創新藥物品類也在改寫。很多跨國制藥企業的商業化團隊也根據其管線的變化分割成普藥業務、特藥業務和疫苗業務；或者按疾病領域把業務分拆成慢病業務、腫瘤免疫，以及罕見病業務。按照事業部群進行重新劃分將有利于市場資源的最佳分配，也便于外部市場和投資人的認知。

在各大制藥公司全球的產品和管線調整下，中國市場的調整也帶來企業組織的變化，同時中國市場的特殊性也帶來中國業務架構變化的獨特挑戰。

中國市場近幾年展開的藥品和器械的帶量采購（VBP），加速了成熟原研產品降價，也導致相應市場投資優化和組織架構變化的進程。曾經是中國支柱產品的業務不斷萎縮或利潤不足，使得這類業務被歸攏管理或者打包轉讓成為一種趨勢。雖然自2015年以來國家藥政改革帶來的藥品器械創新呈現井噴式發展，但也有很多跨國藥企面臨新老產品的青黃不接。包括PD-1、ADC、CAR-T等在內的創新藥物在資本市場的推動下，面對國產創新的挑戰，部分跨國藥企選擇和本土創新企業合作，共同開發市場。與此同時，跨國藥企的高管和業務領導人加入本土創新企業也一時成為坊間佳話。

跨國藥企加碼本地創新，包括把中國加入全球早期研發計劃、加速臨床研究和注冊、快速布局新的富有競爭力的產品和管線，在腫瘤、免疫、糖尿病、疫苗、血制品、呼吸、神經學這幾大領域建立起新的“護城河”，這些領域的創新管線已出現井噴的趨勢，而這些領域也將聚集大量的市場投資和人才，這些產品所在的業務將需要行業老兵發揮重要的主心骨作用。

此外，跨國藥企的后續新業務還包括再生醫學、醫學美容，婦女保健健康等，這些領域不僅擁有與國際市場同步的創新產品，在中國人口老齡化的背景下，這些領域存在巨量的未被滿足的需求。相關人才的競爭已經從醫藥行業延伸到快速消費品、互聯網創新、高端奢侈品領域，跨界和面向消費者是這些和生活質量、生活方式息息相關的消費醫療領域對人才的急迫需求。

全渠道市場策略下的新組織變革

無論是“帶量采購”的成熟產品還是“醫保談判”的創新產品，以往醫藥企業的市場策略主要圍繞著醫院、醫生開展各類學術推廣和會議，而隨著帶量采購、醫保產品降價后，跨國藥企首先考慮的是如何保住核心市場，并且拓展新渠道的銷售。很多醫保外創新產品也在嘗試院外渠道，包括藥店、互聯網醫院、線上問診、家庭醫生、醫藥電商等。如今院外市場的業務模式和市場策略肯定會有所不同，渠道的選擇與合作，以及商業資源的整合與優化是總體的方向。

在以消費者/患者為中心的市場策略下，很多跨國企業都加碼在中國的全渠道策略。過去的多渠道策略下，企業僅視渠道為一個載體，把產品銷售到醫院、藥店、互聯網電商等多重渠道。如今，全渠道策略是將客戶和患者管理融為一體的立體化的市場策略與商業模式，它融合了終端客戶，也包含了醫生和患者，它的核心是關鍵醫學信息的有效觸達和市場轉化，并通過有效的串聯形成業務層面上的信息閉環。

無論是多渠道還是全渠道，跨國藥企的業務構架不會只布局于單一的醫院渠道，創新藥從上市伊始到進入醫保，直至帶量采購的全生命周期內，不僅對商業化速度提出很高的要求，也需要企業在渠道演變、價格管理和教育推廣上整合更多的資源，因此不同跨國醫藥企業在數字化、創新營銷、信息化投入上正在補齊能力的缺口，以適應未來“全渠道”市場發展的業務需求，結合當下人工智能算法的合理應用，數據的梳理與分析，能夠為業務發展賦予更多的能量。

全渠道管理在戰略和運營上有著諸多難點，CIO/CDO（首席信息官/數據官）、合規法務、市場銷售、醫學事務，以及各相關部門整合起一支項目小組，同時也帶動公司內部的組織變革和轉型，中國業務在管理架構上既有地區總經理和業務部門的直接領導，也有全球總部團隊的虛線指導。我們看到轉型中的這些跨國企業在不斷嘗試，無論成敗，這些變動無疑將帶來組織構架和人員的頻繁更換，以適應新的工作和組織協同方式。

深耕下沉市場需有效的銷售組織模式

對任何一家跨國醫藥和器械企業而言，中國市場地理區域大、醫療機構級別和數量，以及對疾病認知、治療和方案的差異都構成了產品推廣和下沉的挑戰。

跨國企業的商業績效部門的工作就是把市場和終端按潛力排序，形成核心市場和廣闊市場的不同定義。對于需要廣覆蓋的產品，要進入“10億俱樂部”，市場覆蓋則必然進入廣闊市場的汪洋大海；核心市場和核心醫藥終端往往代表了60%-90%的潛力，企業投入自己的代表隊伍、醫學聯絡官深耕核心市場。

針對廣闊下沉市場，不同的企業則采取不同的覆蓋方式，比如成立縣級市場隊伍。阿斯利康是“縣級醫院市場”開發的領軍企業，然而面對高昂的人力成本和先進診斷技術的投資，并不是每個藥企都能承受的，搶灘縣級市場終究是一個難解的題目，包括阿斯利康、諾華、輝瑞、拜耳在內的大型制藥企業依然在努力探索下沉市場的破解之道。

表：部分在華跨國制藥企業及其中國區掌門人

資料來源：艾昆緯（IQVIA）。制表：張玲

圖：跨國藥企在中國的研發管線情況

資料來源：艾昆緯（IQVIA）。制圖：張玲

當然在過去幾年中，包括數字化覆蓋、合作市場開發等模式一直是很多跨國藥企非常看重的廣闊市場覆蓋模式。數字化覆蓋是通過精準內容設計、精準渠道參與和精準目標覆蓋的方式將疾病和產品的知識作有效的傳遞。另一種方式是，目前多數在華的跨國藥企在探尋縣域市場時，會帶動大城市大醫院通過醫共體的輻射圈進行縣域醫院的教育，以及加大數字化的投放，節省人員成本，然后優選小型CSO或者企業間的區域協作，來打開縣域市場。所以醫共體的合作和優選CSO是可探索的模式。

隨著產品線生命周期的變化，不僅傳統的按治療領域劃分的銷售架構會出現人員和代表隊伍的調整，產品單線和并線管理會隨著醫院終端合規要求進一步調整，新的渠道、廣闊市場的下沉模式在未來的一段時間都有劇烈變動的可能。隨著國內醫療反腐進入深水區，中國醫院市場的合規環境在不斷改善，跨國藥企深耕中國市場，或可以深度參與帶量采購贏得可觀的市場份額，或可以投入隊伍下沉廣闊市場，或通過數字化和創新模式覆蓋廣泛的患者和基層醫生，破局下沉市場。

新商業化能力建設對外企的挑戰

如今藥企的商業化挑戰對于新老產品有著不同的要求：老產品延長生命周期，以較低的市場投入，維持一定的市場份額，維護患者的忠誠度。而新產品上市則體現“快”“準”“高”，即上市時間要快、商業化準備和資源鋪設上都要在最短時間內達到最佳狀態，找患者、定位目標醫生和醫院需要精準，并且隨時做出調整，而“高”則要體現迅速上量，六個月內達到或接近目標市場的峰值銷售，下一步就是為進入醫保做準備。

和以往的新產品上市不同，現在企業要提前1年-2年布局上市活動，不僅要招兵買馬，很多工作必須提前為上市做準備，比如市場準入、醫學事務、真實世界研究、市場調研，以及患者支持項目的搭建等。

近年來，國際醫藥和器械企業在價值導向、以患者為中心和付費改革的市場環境下，其商業化運營中，很多新增能力應運而生，這些新增能力不僅是醫藥行業回歸價值本源的趨勢，也是行業鼓勵創新，提升競爭力，以向更好地服務患者為目的的能力轉型。

其中，一是市場準入能力。近年醫藥政策的頻發和變革使得準入成為驅動醫藥市場的主要因素之一。如2018年以來連續五年開展醫保藥品目錄準入談判，將341種藥品通過談判新增進入目錄，價格平均降幅超過50%，準入新環境為新產品提供了新機會，也帶來了新挑戰。

同時，準入決策也越來越趨向于基于證據和價值的決策。價值準入工作的準備需要企業在證據生成與溝通、定價、價值倡導等方面的能力變革。證據上，需要形成貫穿產品生命周期、納入多部門需求考量的IES“整合證據戰略”，并針對支付方、醫生要求等開展一系列技術評估工作；與外部相關方開展系統、全面且有針對性的證據和價值溝通。在當前全球支付方占據重要準入地位的大環境下，產品的定價策略也要將醫保價格及其演變作為價格管理的主要考量，同時倡導更好反映藥物價值的定價機制。企業的價值準入團隊也需要多樣化人才，并在協作能力上要求與多部門溝通合作。

二是數字化驅動客戶關系管理。

從數字化賦能業務發展到直接提供數智化服務與產品，今天，領先的制藥企業在數字化領域仍在持續加速投入。企業內部的財務、物流、市場、銷售等數據，加上外部的疾病知識、醫療機構、專家、患者等海量數據，如果能有機整合，并且通過算法幫助產品找到合適的專家、并處方給針對的患者，數字化技術結合科學的數據分析將使得企業的市場投入變得更加精準、有效，同時也更為合規。

三是患者支持服務。

患者事務（Patient Affairs）也是一項新增能力，從臨床研究期間患者的臨床試驗招募、體驗和支持，到上市后患者用藥支持、個體服務、患者關系等，患者事務不僅關注與臨床相關的患者結局的價值，這項工作也支持很多非臨床相關的價值產生。這項工作也是跨組織的能力，成功的患者事務管理不僅能加速藥物研發的活動，以及上市后患者和醫務人員的協作，助力產品商業價值的最大化，這項工作也同時能構建和諧的藥企和患者關系，真正把商業利益轉化為以關懷、救助、治療，改善以生存質量為目標的患者關系。

新能力建設對組織、人才儲備是一項考驗，更是對今天跨國藥企的中國戰略和市場運營適配能力的一項要求。我們預見到組織轉型正在慢慢地發生，這些新能力和工作在當下和不遠的將來將對跨國藥企在中國的運營組織架構產生影響，更合規、更智能、更高效的運營體系將逐步替代現有的組織運營體系。

未來趨勢是什么

無論是業務構架調整還是更換管理團隊，各家企業都有一本自己的經，其背后是跨國企業的全球戰略、產品業務調整、市場渠道的變化、業務拓展方向的改變，以及在當下內外部環境變化中，企業競爭要素的重新定位。

整體看，在華大企業更重視投資回報，利潤的增長和銷售的增長相適配，無論是哪條業務線的投入，必然將和其產出相對應，高成本的投入已經成為過去，很多不盈利的投入必將縮減或消失。

同時，跨國藥企更重視合規運營的各種紅線和底線，這在一定程度上和發展是無法調和的，但是缺少了合規的保駕護航，管理者和企業的聲譽可能面臨不可挽回的損失。

還有，更體現產出效率。當增長變得理性，企業將更關注成本控制和賦能增效。新技術、新模式的嘗試，各種賦能手段，以及組織重塑將為運營作減法，提升產出效率是組織轉型和變革的方向。

這些變化有其從質變到量變的過程，讓我們拭目以待。

〔編輯：王小〕