國企全成本核算精細化管理模式的探討

高彥軍

華晉焦煤有限責任公司電力分公司

知識戰略時代的到來，基于國企成本管理層面展開分析，其內部各項業務活動的開展和實施，需制定完善、合理的成本管理目標，將其作為基準點進行開展，為后續國企良好發展提供支持。國企處于競爭激烈市場下，為處于行業有利地位，需高度重視成本管理的重要性和價值，利用全成本核算實現精細化管理目標，摒棄原有成本核算管理模式，獲取較佳的管理成效，助力國企穩健、長足發展。綜合性掌握國企內部發展基本特征及其規律，高效化貫徹和落實國企全成本核算精細化管理模式，符合時代發展客觀需求，開辟和探索節約型發展道路，凸顯自身核心競爭力，助力國企有序發展。

一、國企全成本核算精細化管理模式實施價值

全成本核算精細化管理作為一項綜合型、復雜性工作，并屬于動態化管理過程，是從多維度對國企內部各項活動實施耗損成本進行深層次思考，進而對成本實現全過程管理和控制。全成本核算是國企成本分析制度形成的基礎，以此為基礎逐一對各項收支進行分析，并形成完善的報告，為后續國企運營發展決策提供完整、精準信息，以便于各項決策更具科學性、合理性，提高國企內部管理水平。國企推行全成本核算精細化管理模式，具有多方面的重要優勢，體現在以下幾方面：首先，實現經濟效益的基礎保證。國企全方位落實全成本核算管理模式，作為實現經濟效益最大化的關鍵方法和手段，通過該核算方法有利于國企內部各項支出更合理，調動職工工作積極性，促使管理人員明晰整個管理薄弱點，通過對成本做好分析和配置，保證支出實現可追溯化，實現資源利用最大化。其次，提高國企管理水平，提升競爭力。隨著現下企業競爭愈發激烈，國企自身面臨多個風險，高質量的成本管理有利于實現降本增效目標，促進國企可持續發展，實施全成本核算精細化管理，利用內在激勵機制，顯著提升工作效率及質量，提高國企競爭力。第三，符合新時代發展趨勢。隨著國家對國企單位資金把控和管理政策收緊，對其資金利用狀況高度重視，國企為有效開展內部活動，應不斷創新工作理念、強化經濟管理，落實全成本核算精細化管理模式，以便于為國企良性發展注入活力。最后，做好內部資源合理配置。通過全成本核算精細化管理，可直接呈現內部成本形成過程，明晰成本主要構成，以便于為各項資源合理化配置提供參考，提高資源利用率。

二、國企全成本核算精細化管理模式存在問題

(一)理論認識不足，致使觀念陷入誤區

國企內部部分人員受固定理念和思想的干擾，無法對成本管理和控制持有正確的態度和理念，自身成本控制理念滯后，片面認為成本核算和管理屬于財務部門工作，全成本精細化核算和管理理念滯后，習慣總量外延發展，并未高度重視成本合理控制，促使國企內部收入增長的同時，成本也大幅度增長。理論不足無法保證國企內部形成整體全成本核算理念，將重點放置于業務開展等方面，并未做好宣傳培訓工作，無法將先進的成本核算和管理理念融入職工思想，無法以思想驅動行為，影響全成本核算精細化管理落實的成效。

(二)基礎工作薄弱，工作難以有序推進

國企內部管理工作較多，基礎工作開展薄弱，尤其是資產管理缺少明晰化，人員、財產管理存在模糊化，國企內部固定資產管理存在重復或盲區，難以滿足實際管理規范和要求。同時，國企內部人員體量較大，缺少完善、高效化人力資源管理規范和程序，交叉管理無法落實權責制，產生相應的問題難以及時確定相應的負責人，不同程度影響成本核算和管理的有效性。資產管理是全成本核算和管理的基礎和前提，若其資產管理無法實現有序化，難以無成本核算、管理提供支撐，影響全成本核算管理成效。

(三)信息化程度較低，全成本核算精細化管理軟件缺失

隨著信息化時代的到來，國企業務開展內部數據信息呈爆發式增長，各項活動逐步跟隨時代發展交流，引入先進的信息技術，顯著提高工作效率及質量。全成本核算管理工作的落地，也需積極抓住信息化建設機遇，但受多方面因素的影響和約束，國企內部全成本核算管理信息化建設滯后，主要體現在管理軟件缺失，造成內部信息無法實現共享，工作效率難以提升，且易受人員操作不當引發各類數據核算不精準，核算系統內數據仍存在“走不通，對不上”困境。

(四)核算缺乏相應的控制與管理

國企內部活動實施具有一定的復雜性，涵蓋部門、人員較多，為獲取較佳的成本核算和管理成效，建議推行和落實全成本核算管理模式，并實現全生命周期管理和控制。誠然，現下國企成本核算多將工作重點放置于事后管理，忽視預算管理，針對收支往來科室做好精準性核算，行政、后勤等成本管理控制缺失。如國企內部針對公共區域內用電未制定精細化管理，各部門用電、辦公用電等缺少健全的制度提供保證，難以從本質層面明晰用電成本核算，不同程度干擾和影響國企內部全成本核算管理有效性。

(五)缺乏專業人才隊伍

全成本核算工作未獲取較佳的成效，需布設獨立機構配置專業人員開展，方可獲取較佳的成效，國企內部各項業務開展為減少成本支出，未布設獨立成本核算和經濟管理機構，將成本核算管理工作交由財務部門承擔，促使整個工作開展缺乏有效性。同時，長期未開展相應的培訓強化工作，成本核算人員無法掌握先進的核算理念和方法，自身實踐經驗不足，影響全成本核算管理工作開展有效性。此外，成本核算人員招聘門檻較低，將考核重點放置于理論基礎層面，對應聘者自身實踐技能、信息水平有所忽視，干擾后續全成本核算管理有效性。

三、國企全成本核算精細化管理的原則及策略

(一)國企全成本核算精細化管理的原則

為從本質層面達成國企全成本核算精細化管理目標，需始終結合國企實際狀況，堅持相應的基本原則，獲取較佳的工作成效。國企全成本核算精細化管理落實和貫徹中，為確保各項工作落地，需遵循以下基本原則：其一，實際成本原則。國企內部開展全成本核算管理工作時，應高度重視成本信息完整、精準性獲取，以此為基礎開展成本核算工作，以實際支出成本的基本導向，掌握整個成本形成過程，促使全成本核算管理活動高效化落實和貫徹，保證成本核算精準性及可靠性。其二，權責發生制原則。國企全成本核算精細化管理活動實施中，應堅持權責發生制，當其成本支出應納入核算范圍內，收入核算應不以款項收付為基本核算準則，不將其納入當期收入和支出范圍內。其三，配比性原則。國企內部開展全成本核算時，其各項業務活動實施成本支出與后續收入應配比和均衡，確保通過核算掌握其實際盈利或虧損狀況。其四，可比性原則。國企內部成本核算活動的實施和開展，需按照我國相關規范和要求為基準，具體實踐操作中需保證各項工作開展規范化、合理性，有助于獲取精準度較高的數據信息。其五，統一性原則。國企全成本核算過程中，應實現全過程會計流程和實際處理方法相統一，避免會計活動實施中處理方式存在差異性，無法精準確保內部工作有序實施。

(二)國企全成本核算精細化管理策略方法

1.建立全成本核算管理機構

配置獨立的全成本核算管理機構，是獲取較佳核算管理成效的基礎和前提，應對其加以重視，處于國企原有編制層面，充分做好各部門有效整合工作，建立具有獨立的成本核算管理機構，將全成本核算管理工作交由其落實。該部門實際主要負責人包含國企管理人員、財務等管理人員，下部增設財務核算、經濟管理等單元模塊，主要負責不同的工作內容，全方位落實和貫徹崗位責任制制度，確保不同單元模塊主要負責人明晰自身工作職責，按照相應的基本規范和要求實施，獲取較佳的管理成效。針對財經管理部門而言，其自身主要任務和責任是按照國企現下及未來發展狀況，出臺與全成本核算管理相匹配的實施方法，全身心融入整個經濟決策活動中，定期做好數據收集和分析工作，并將其形成報告遞交反饋至國企管理層面。財務核算人員主要承擔國企內部成本核算、預算編制及成本支出審核等工作，促使各環節工作有序開展，獲取較佳的實施成效。經濟統計辦工作主要是負責國企內部收入狀況，針對各類收支票據做好審核和管理。通過上述有層次、有目的管理，將各項任務落實于具體機構和個人，提高全成本核算精細化管理有效性。

2.構建全成本核算管理信息系統平臺

隨著各類信息技術入駐國企內部，顯著提升工作效率及質量，成本核算管理應跟隨時代發展潮流，選用先進的計算機技術搭設高效、完善的全成本核算管理信息平臺，實現自身多元化功能，顯著提高工作效率及質量。由于國企近年來發展迅速，內部業務持續性擴展，各工作流程和經濟運行復雜程度加劇，成本核算數據體量大，需積極做好信息化建設，為全成本核算管理成效的提升和強化做以支撐。國企內部應積極將各部門信息系統深層次融合，形成一個完善的信息管理平臺，從本質層面消除數據孤島，達成內部信息共享和高效化傳輸的目標。不斷針對原有軟件升級和改善，國企內部信息平臺實現全過程成本控制，固定資產從初期申請、采購至最終報廢均進行管理，確保各環節、各部門高質量銜接，相互溝通和監督約束，以便于實現內部成本核算管理規范化、標準化。從源頭為核心著力點，建立與之相適應的會計制度賬目，確保國企內部各項業務實施均有章可循。

3.清產核資，完善配套設施

國企內部成本核算過程中，各類資產缺乏明晰化、家底不清等作為成本核算的重難點，國企應結合實際狀況，選取高效化的方法和策略，開展全成本核算精細化管理工作，配置專業工作人員，對各類成本實施和開展做好核對，并及時記錄相關的數據和信息。匯總審核國企內部資產，并按照相關規范和要求做好分類工作，將其輸入計算機內部，保證消耗計量精細化、具體化，積極做好基礎設施購進工作，國企應增設專項資金，為其引入基礎設施，保證各環節成本做好精細化核算和控制，全方位落實全成本核算精細化管理，助力國企成本支出可控化，獲取較佳的經濟效益，促進國企可持續發展。

4.明確核算指標準確實施成本核算

全成本核算精細化管理工作的落實和貫徹，需布設具體化的核算目標，為后續工作開展提供指導和參考，促使后續核算數據更具合理化、可靠化。為有序推動成本核算工作，獲取較佳的工作成效，應明確核算指標，以指標客觀呈現成本核算效果，一方面，應做好內部收益和成本支出合理劃分工作，制定完善的全成本核算指標，需結合國企實際狀況，布設定量、定性相關指標，促使成本核算更精準、完整；另一方面，內部物資采購直接或間接成本核算點需明晰，保證各要素成本項目，做好人員和物體成本形成和落實精細化。掌握全成本核算指標，可為后續成本核算工作高效化實施做以支撐，動態化分析國企內部各項活動實施的關鍵薄弱點，為后續精細化管理策略的制定做支撐。

5.建立全成本績效考核體系

成本績效考核體系的構建，有助于保證成本控制和管理高效化，應將全成本核算管理融入各機構內部績效考核體系中，考核充分將經濟效益為基本準則，收集成本相關數據信息，將國企內部各機構績效與成本進行連接，制定完善的考核指標，主要以周、月、季度和年為單位制定指標，并結合國企發展實際狀況，提出相應的考核制度，按照相關規范和要求落實，確保最終考核結果的精準性及可靠性。同時，貫徹相應的獎懲機制，以便于國企職工客觀、正確掌握成本核算和管理的重要性，并將其落實于實踐中，提高各類資源利用率，減少浪費行為。全成本考核過程中，為激發職工自身工作主動性、積極性，需適當增加整個績效整體配置總額，國企內部將全成本核算最終成果，深層次與整個績效配置銜接，確?？冃渲锰幱诔杀竞怂銛祿炕癸@合理性、可靠性。

6.定崗定員實現精細化管理

崗位是國企內部各項工作完成的基礎，崗位人員管控是內部基礎性工作，為保證國企內部成本核算實現精細化管理目標，需高度重視人員管理，人力成本占據總成本較大比重，從本質層面分析，國企競爭便是人才競爭，積極做好人力崗位管理，提高人力資源利用率，減少人力培養和招聘成本支出，有利于實現成本合理化控制，達成定崗定員精細化管理。以實際狀況為核心，出臺完善的崗位職責說明書，明晰崗位任職資質、崗位職責等，保證國企內部人員崗位管理更精準，對原有人員考核轉變為崗位考評，逐步將結果控制實現前移，實現全過程控制，精準掌握各環節成本核算控制內容，保證將各項任務落實于個人層面，實現崗位精細化管理，顯著提高內部管理水平，助力國企良好發展。

四、結束語

國企全成本核算精細化管理是降本增效、增強競爭優勢的關鍵方法和舉措，國企為實現該目標，需正確梳理內部成本核算實施存在的不足，并從多層次分析其形成因素，基于現下和未來發展前景，選取有效的策略和方法，推動全成本核算管理模式，將其滲透于各環節，助力國企內部整體運營模式創新，提高內部成本核算和管理水平，為國企健康長足發展提供助力。