淺析國有企業財務管理中存在的問題及對策

陰憶汝

(國家能源集團焦作電廠有限公司，河南 焦作 454000)

1 引言

國企深化改革已經進入關鍵時期，2022年作為國企三年改革的收官之年，轉型升級是必然趨勢。國企財務管理在大數據時代背景下，既需要適應當代經濟快速高質量發展要求，還要由傳統財務會計向管理型會計轉型升級，最終實現財務數據能夠為企業的決策和業務發展提供有效支持。財務部門作為企業的數據匯總終端，如能否與業務部門的團結緊密合作、能否對企業數據進行既有廣度又有深度的分析、能否準確預測企業未來發展趨勢等是決定國企能否長期可持續良好運營的關鍵要素。

2 國企及其財務管理的特殊性

2.1 國企的特殊性

國企與一般企業不同，其所有者并不能簡單用股東來定義，準確來說國企是全民所有的，其本身具有生產經營盈利性與社會責任承擔非營利性的雙重性質，當非營利性與營利性有所沖突時，其非營利性將優于營利性。以現下火電國企經營現況為例，火電企業需貫徹落實國家保煤保供政策，無論發電是否營利都要以確保疫情期間居民供電為首要任務，此時國企雙重性質發生沖突，其非營利性目標明顯處于優先地位，導致火電國企營利能力降低，市場競爭力大幅減弱。

2.2 國企財務管理的特殊性

國企財務管理體制長期以來都是自下而上“階層式”集中管理，在這樣的體制下，履職意愿、履職管理及履職環境成為國企財務管理的重要構成因素。履職管理中，規范的履職制度及激勵機制是轉變財務管理水平的基礎，規范、干凈、團結的履職環境是前提，“想干事、能干事、干成事”的務實履職者是核心，履職意愿對國企財務管理起著決定性作用。

3 國企財務管理轉型升級的必要性

國企改革的最終目標是實現國有資產保值增值。面對國內經濟社會的快速高質量發展，大數據時代已經到來，計劃經濟下的粗放、守舊管理模式早已無法滿足國企尤其是大型國企在新時代背景下的新發展要求，只有國企財務管理轉型升級，才能持續推進建設既能適應市場發展，又能與國際接軌的財務管理模式，進而提高企業財務管理水平、提高風險管控力、優化資源配置，為企業增加經濟效應提供有力保障，故國企財務管理轉型升級勢在必行。

4 國企財務管理轉型升級過程中存在問題

4.1 傳統財務管理思維固化，管理模式陳舊粗放，業財融合度低

傳統國企管理體制，按人員職級高低自下而上逐級上報，各部門職責分工明確、職責清晰，而過分強調部門分工所形成的固化管理思維，導致企業整體財務管理過程中存在的“留白”。意識層面形成各部門各司其職、獨立運行的思想認知，被“留白”的工作職責，要么無人問津，要么懈怠處理。

財務管理陳舊粗放，一方面財務部門定位有偏差。財務部作為國企核心數據匯集部門，通常定義為服務類職能部門或后勤部門，財務工作長期以來都是側重財務基礎工作，如費用報銷、財務核算、報表編制等。作為財務數據匯總、分析的重要部門，這樣的職能定位決定了其在業務部門甚至是企業管理者眼中，就是一個簡單的核算環節，而非重要的決策輔助“利器”；另一方面財務管理又粗又松。企業預算編制偏重目標導向，脫離市場發展趨勢及企業經營現狀，最終完成情況嚴重偏離年初目標值。成本控制完全不受財務監控，重大成本支出嚴重偏離目標值時，無應對措施、無考核機制。人員管理中本職工作未完成，要么無考核機制，要么設立考核機制不執行，為“不得罪”人、維系好人緣，成為“吃大鍋飯”模式，打擊工作人員積極性，降低工作效率。

傳統財務管理模式的延續導致大多數財務人員對于業務環節不夠深入了解，缺乏對業務的實質深究、過程監控及應對主動性，也就無法對業務提供有利的財務支持。從業務部門角度來看，業務處理與財務核算屬于“井水不犯河水”，工作目標不統一，也就無法從業務整體出發考慮企業經營問題，由此易引發企業審計、稅務等方面風險，造成企業處于被動局面。

以某火電企業機組技術改造轉固定資產業務開展不及時為例。產生原因主要有兩方面：一方面，業務人員認為完成機組技術改造就已完成本職工作，而何時向財務部發起技改轉固申請應根據自身工作進度安排；另一方面，財務人員認為機組技術改造是業務部門工作，業務部門技改進度不在其工作考慮范圍內，導致技改項目完成卻全然不知。像這類由業務與財務“脫節”導致企業整體財務管理風險的例子在國企財務管理中還是普遍存在的。

4.2 缺少復合型財務人才

4.2.1 人才培養重視程度不夠，缺乏激勵機制

在近幾年的國企中不難發現，財務人員學歷較高，但普遍存在能力單一、綜合素質偏低的問題。在國企傳統運營模式下，對于財務人員的培訓重視度嚴重不足，對于財務人員的職業發展規劃目標不明確、體系不完善、措施不具體，對其職稱、注冊會計師等激勵機制建立不健全，這都是造成財務人員綜合素質偏低的重要因素。

某國企培訓制度曾規定職稱考試不在職工教育經費報銷范圍，但同時國企制度里會計職稱評定又規定取得會計職稱考試證書是參加職稱評定的基本條件之一。這樣有些矛盾且讓員工學習成長成為“單打獨斗”的制度規定，無法讓職工將個人成長與企業捆綁在一起。以該國企財務人員為例，部門共10人，平均年齡45歲，3個中層干部(中級會計師是提拔成為中層干部的必備條件之一)，其余7人均為一般管理人員。一般管理人員中3人為中級會計職稱，1人為初級會計職稱，整個部門無人評選上高級會計師或考試通過注冊會計師，由此可看出只是靠單純提拔晉升激勵員工學習熱情是有限的，需要國企制度的激勵，將財務人員學習常態化和終身化。目前該火力發電國企的職工教育經費制度已在2021年修訂可以報銷職稱考試相關費用，但注冊類考試仍然未納入報銷范圍且無獎勵機制設置。

4.2.2 綜合專業能力不足，缺乏創新能力

傳統國企財務部門日常工作主要是制證、稽核、報表等基礎性財務報告及數據分析，還有年度定期開展預決算、年審和不定期的巡視巡察、離任經濟責任審計等大量財務工作，繁雜的財務工作一方面造成財務人員疲于應對，只能埋頭苦干，沒有業務思考；另一方面國企財務崗位相對固定，缺少輪崗機制，造成業務能力單一，不能深入研究、全面了解業務全貌，缺乏主動創新意識和能力，能夠推動企業業務發展的財務人員更是寥寥無幾。

4.3 財務信息化建設力度不足

以目前比較完整且在大型國企中運用較為普遍的ERP(企業資源計劃)系統為例，該企業信息管理系統體現了事前計劃、事中監控的管理思想，將銷售、項目、采購、生產、財務業務橫向集成。ERP系統最早起源于國外，大致經歷了MRP 物料需求計劃階段(也稱作基本MRP階段)、閉環式MRP階段、MRPⅡ制造資源計劃階段和ERP企業資源計劃階段。而我國是從MRPⅡ時期才開始引進且初期運用面窄，基本只在傳統機械制造企業運用，起步是相對落后的，且由于文化差異，ERP系統的許多應用都是按照國外思維進行設計，一方面系統需要按照國內的財務管理模式進行改進與升級，另一方面對于傳統財務管理培育出來的人員來說，學習與適應都需要較為漫長的過程。

以某火電國企財務核算軟件為例，由原始的手工記賬到20世紀90年代初的半人工半機械的遠光軟件、2008—2011年升級至遠光軟件逐步3.0版本，2012年開始使用管控系統，2017年上線ERP系統，2020年更新上線新ERP系統，2018年至2022年間逐步上線司庫系統(資金類)、工程、預算等專項管理模塊。由此不難看出，國企財務信息化建設是在近些年才引入，不完善的ERP系統更是通過大量財務人員運用后，發現問題及漏洞，做出升級更新。就此國企新上線的預算管理模塊來看，模塊獨立存在，無法發揮預警作用；模塊數據不穩定，經常出現數據時而有時而沒有或者取數有誤；表與表之間存在錯誤勾稽關系等，都大幅降低了財務人員的工作效率。這些細碎的模塊設定、業務前端數據與財務數據的不一致等問題，不但未減輕財務人員核算工作量，更是需要財務人員在系統模塊運行或數據出錯后，多方尋找不同模塊的系統顧問解決財務系統甚至前端業務模塊問題及錯誤。

5 國企財務管理完善提升建議

5.1 加強財務人員“紅色”教育

國企財務管理想要轉型升級，提升人的理想信念、思想意識是關鍵。高度對黨忠誠信念，強大責任擔當意識，出類拔萃的業務能力，張弛有度的帶隊經驗等都是提升影響企業整體財務管理的基本要素。國企與一般企業不同，有著非常豐厚的“紅色”沃土，滋養著一代代忠誠愛國、產業報國的奮斗者，這樣豐沃的紅土在市場經濟發展的浪潮中不能流失，是財務管理人員的寶貴財富。

應將“紅色”教育常態化，時常正三觀，愛黨、愛國、愛企、愛職工，勵志成為財務專業的行家里手；傳精神，中華民族忘我、大愛、進取的精神要傳承，用全國戰斗英雄楊根思的“三不相信”面對困難與挑戰：“不相信有完成不了的任務，不相信有戰勝不了的苦難，不相信有戰勝不了的敵人。”只有將“紅色”教育貫穿財務管理人員的整個職業生涯，才能真正在日常工作中將“堅守底線、毫厘必爭、錙銖必較、無私奉獻”的精神發揮出來，才能培養出真正愿意為國企轉型升級的盡心盡力的財務管理人才。

5.2 “不破不立”“精益化”財務管理

所謂“精”是質量(品質)，“益”是效益(成本)，想要在國企推行“精益化”管理，需要循序漸進，因為打破粗放的管理模式，波及面廣，革新力度大，勢必要影響到每個人的“蛋糕”。想要實現“精益化”，首先就要培養意識、樹立理念，逐步引導員工將“精益化”理念轉化成工作態度上的認真謹慎與責任擔當，最終形成國企“精益求精”的企業文化。

在國企推行“精益化”財務管理最終要實現兩個目標：控本與促收。財務管理作為面廣且綜合性強的管理活動，需要與業務部門緊密聯系起來，要在關鍵環節實行有效跟蹤及監控，結合科學的管理手段，以細致可行的制度為“籠”，以細化的崗位職責、健全的內控管理為“藤”，扎緊企業的每個生產過程，控制成本費用開支。

以財務預算管控為例，國企年末的預算編制往往時間緊、任務重且容易受到國內國際經濟市場環境變化的影響，由于國企財務管理的特殊性，經營目標還帶有一定的計劃經濟的本質，制定的預算目標與企業實際經營會有一定差異。國企內部自身為保證預算管控切實可行，就需要充分調動所有費用部門能動性，重視預算工作，確保預算數據準確且有據可依，預算項目要精細且能與財務核算會計科目對接，為預算執行過程中的對比、分析和考核做好鋪墊。財務部門更要發揮監管職能，深入分析預算與企業實際經營差異，及時掌握匯報企業經營情況，為領導層提供經營決策支持以及考核依據，讓預算管理切實成為國企經營過程中的“紅色警戒線”，為國企年度經營保駕護航。

5.3 完善國企溝通機制，提升溝通效率

有效的溝通是國企能夠實現經營管理目標的前提之一，提高對信息溝通的重視程度，樹立全員溝通理念，領導層以身作則，提供上下互動機會，改善溝通氛圍，鼓勵員工能夠發現問題、反饋問題，管理層能夠發現問題、解決問題。

完善溝通制度，通過會議制度、報告制度等方式設立正式信息溝通制度，明確同級、上下級之間信息傳遞的管理辦法和要求。同時，建立QQ微信群、郵件等非正式溝通渠道，雙管齊下開展有效溝通。對于需要保密的信息堅決不能泄露，對于能透明且減少信息層層傳遞約束的堅決要準確和及時傳遞。

溝通機制其實貫穿于財務管理的每個環節，沒有良好的溝通機制造成在管理過程中的內在環境的不公平感、不被尊重感、不被需要感是造成員工消極怠工、缺乏工作熱情的根本原因之一。有效的溝通不僅只對員工工作上認可，也需要與員工內心管理溝通，給予展現的機會、給予尊重、給予維護，才能最終建立一支“破除壁壘”、齊心協力的國企管理運營團隊。

5.4 持續推進財務財智化系統建設，深化業財融合度

財務財智化系統是國企推進財務信息化建設，提升財務管理水平的重要手段。此前提及火電企業財務核算系統的更新迭代就是國企財務管理轉型升級一個小縮影，核算平臺與工具的優化更新，是提升財務數據分析廣度與深度不可缺少的條件之一。先進的分析工具可以通過數據篩選，讓關鍵、有用的信息凸顯出來，節省財務人員精力，確保數據分析的準確性和及時性，最終提煉出有預測意義的分析結論，為國企決策者提供數據支撐及決策依據。

財務基礎數據來源于前端業務，財務指標來源于財務基礎數據，想要開展“精益化”管理，深入推進業財融合，必須實現前端業務與財務數據、業務重要節點與財務監管關鍵點的有效對接。深入推進財務信息化建設，是要讓前端、中端、終端的數據形成一個規范、統一、及時的數據鏈條，讓預算管理切實發揮出警戒線的作用，讓前端業務與財務業務高度契合起來，讓財務數據與財務分析高效對接起來，真正形成運營穩定、運用成熟、數據準確的財務財智化系統，進而達到能從財務看經營、能從經營看財務的良好國企財務管理模式。

5.5 建立育人體制，將企業與人才“綁定”

國企財務管理的轉型發展離不開人才素質的轉型提升，那么首先就要對財務人員培養重視起來，要有明確的財務管理人才培養目標，將財務管理人員作為國企的“掌舵者”來培養，加強財務人員培訓體系建設，將培養目標與企業發展需求相統一，一方面要讓財務人員以其基本專業知識為依托，狠抓財務人員取證工作，讓國企成為員工學習的堅強后盾，制訂具備目標化、制度化、專業化和具體化的財務人員培訓計劃及實施方案，完善國企育人體制，讓財務管理人員的專業技能硬起來；另一方面深入推進輪崗制度落地，拓展工作面，充分發揮部門“傳幫帶”作用，從崗位學習入手，充分調動人員學習積極性，變被動為主動，逐步形成好學、比拼、創新的學習模式，從根本上扭轉傳統國企對人才培養“自由散漫”的管理模式。

增強財務管理人員的責任擔當意識，要有“俯首甘為孺子牛”的精神，在崗位上如“釘子”，穩扎穩打、兢兢業業的工作；在團隊里如“蠟燭”，燃燒自己、照亮團隊；在企業發展路上如“磚頭”，哪里需要哪里搬，無私奉獻。同時，提升財務管理人員的風險防控意識，遇事多思、多省，不能只管自己或者只顧眼前，要精準把握工作過程中的風險點，用長遠的眼光看問題，站在大局的角度剖析問題。正所謂“站得高、看得遠”，有了思想上的高度、工作上的專業度、團隊里的配合度及領航人的把控度，才能在職業生涯上有底氣打破陳規，有勇氣創新工作，有魄力做出轉型提升的決策。育人就是要將人才成長與企業發展深入“綁定”在一起，最終培養出實實在在能為國企轉型發展的保駕護航的高端財務人才。

6 結論

邁步走在國家第二個百年征程的大道上，社會主義市場經濟的浪潮已向各大國企襲來，國企轉型升級與國企財務管理水平提升是一脈相承。只有破除“墨守成規”，樹立“精益化”管理理念，不斷完善國企制度，轉變財務部門職能，提升財務管理核心程度。通過建立人性化的育人機制，以過硬的專業化財務管理知識為基石，以扎實的財務基層工作經驗為階梯，打造出一支“忠誠擔當、紀律嚴明、保障有力、創新高效”的高端財務人才隊伍。同時，深入推進財務信息化平臺建設及工具運用，助力國企財務管理的模式不斷地轉型升級，最終實現國企的可持續高質量發展。