衛生健康系統財務共享服務中心建設探究
——以深圳市某區為例

巫志勇 曾耀有 黃圳林 歐陽婷

（作者單位：1.深圳市寶安區衛生事業發展中心；2.深圳市中西醫結合醫院）

近年來，醫療衛生單位經濟活動日趨復雜，經濟運行壓力逐漸加大，亟須精細化管理，提質增效。政府及衛生健康主管部門相繼出臺各類管理制度，以加強醫療衛生單位預算管理、績效考核和內部控制建設，提高運營管理水平。目前衛生健康系統財務管理模式相對落后，欠缺管理抓手，鑒于此，本文以深圳市某區為例，衛生健康主管部門通過加強頂層設計，探索建設財務共享服務中心（FSSC），以適應日益提高的財務管理需求。

一、衛生健康系統財務管理現狀及不足

深圳市某區域內公立醫療衛生單位共15 家，按財政撥款方式分為兩類，9家公立醫院為財政核撥補助單位（采用以事定費方式撥款），6 家衛生單位經費由財政全額保障。日常運行管理存在如下不足：

一是重復建設，投入成本較高。各單位財務相關軟硬件重復投入，經濟成本較高，信息化和智能化應用程度不足，財務人力資源投入成本也較高。二是口徑不統一，數據可比性較差。各單位會計處理和數據統計口徑不統一，相關財務數據可比性較差，影響財務分析質量和考核應用。三是數據傳遞慢，運行效率低。信息孤島現狀造成數據獲取需要層層填報匯總，數據準確度和時效性難以保證，嚴重影響財務管理運行效率。四是欠缺抓手，監管相對薄弱。由于缺乏一個可以隨時調取業務內容和自動抓取數據的平臺，只能采取事后監督的方式，難以及時發現和預防風險；公立醫院資金來源主要是財政撥款和事業收入，推行全面預算管理需要一個能全面反映和監管所有資金使用的系統作為抓手，以增強預算管理能力。五是技術應用相對落后，財務人員亟待轉型。由于會計核算自動化和智能化程度不高，各單位財務人員長期被困于大量的賬務處理工作中，工作效率低下，核算過去用的時間長，管理未來用的時間少，體現不出價值，亟待轉型。

二、財務共享服務中心建設策略

財務共享是指將分散的財務基礎業務從集團各成員單位中抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織通過網絡為分布在不同地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為集團創造價值[1-2]。

財務共享建設是一項變革性的項目，需要進行組織架構重建、流程再造和平臺建設等，項目實施涉及業務范圍大，實施周期長。目前，由主管部門推動的衛生健康系統財務共享建設案例鮮見，有別于企業集團，衛生健康系統財務共享建設過程中應注重財政資金使用規范性，并處理好共享平臺與智慧財政系統的銜接問題。由于衛生單位業務相對簡單，財務工作量中會計核算占比較高，納入財務共享服務中心沒有障礙，本文相關策略主要解決公立醫院實施財務共享的問題，通過流程再造，將公立醫院的會計核算和資金收支等基礎業務整合至財務共享服務中心處理，醫院保留戰略財務和業務財務，通過夯實財務共享服務平臺建設，提高服務能力和管理水平，創造更大的財務價值。

（一）多維統一，打牢架構基礎

第一，政策統一。衛生健康統一的行業政策、考核標準和區域內統一的財政政策，為財務共享服務中心建設提供有利的政策環境條件。

第二，會計制度統一。衛生健康系統行政單位、公立醫院、基層醫療衛生單位和其他衛生事業單位均使用統一的一級會計科目和基礎會計報表，為統一會計核算和報表合并打下制度基礎。財務共享平臺建設過程中應注重標準會計核算模板建設和核算口徑統一，進一步提高財務數據的準確度和可比性。

第三，醫療機構職能科室設置統一。統一的職能科室設置，有利于內部控制流程設計，做好相關業務歸口管理，同時，也能為醫療機構成本費用標準化歸集和攤銷打牢基礎。

第四，構建職能框架。首先，明確匯報關系，財務共享服務中心報告對象通常為主管部門和財務部門。其次，劃分內部職能，充分考慮業務流程暢通性、技能要求統一性和工作量等因素，從對內和對外兩個角度，將財務共享服務中心劃分為業務運營和內部管理兩個部分[3]。業務運營部分根據業務性質不同分為會計運營和財務管理支持兩個模塊；內部管理部分分為運營支持和質量提升兩個模塊。其中，會計運營模塊包括核算和資金收付等，財務管理支持模塊包含財務數據管理、財務報表提供和制度的研究及制定等；運營支持模塊包括培訓、人員管理和行政管理等，質量提升模塊包括內部稽核、質量管理、績效分析和運營優化等。

第五，平臺系統框架。衛生健康系統財務共享平臺系統框架包括核心模塊、運營支持和基礎平臺三部分，詳見圖1。共享平臺的核心模塊包括費用管理、資金管理、總賬管理，應收應付管理、固定資產管理、稅務管理和主數據管理等業務；運營支持支撐財務共享中心業務流轉，通過影像管理和調度派工的功能，將紙質單據和電子單據流程進行線上線下銜接。建設過程應最大程度統一下屬單位醫院資源計劃系統（HRP 系統）和財務系統，降低數據接口對數據穩定性和準確性的影響。

（二）流程再造，強化風險防控

第一，流程再造目標和重點。流程再造是對業務全流程進行梳理優化和科學再設計，達到優化組織模式、實現財務信息共享、資金周轉順暢的目的，促使業務流程標準化和規范化的過程。流程再造的重點，是日常業務中發生次數頻繁，操作遵循固定程序，結果具有可預見性的結構化流程。針對衛生健康系統的行業特點，可重點進行流程再造并納入財務共享服務中心的業務主要有預算管理、應付款管理、費用報銷和固定資產管理等。

第二，流程再造應注重提高效率。智能化是提高效率的重要途徑。比如，付款審核過程中，可通過影像系統或電子發票接收器的發票信息與稅務部門的數據進行對接，實現發票真偽的自動核檢；對初審合格的單據自動生成準憑證，經FSSC 審核、會計復核通過的單據自動生成掛賬憑證，同時，通過識別付款單選用的資金指標類別，屬于財政資金的自動引入智慧財政系統進行付款，屬于自籌資金的通過銀醫互聯實現自動付款，并將付款信息傳回財務共享平臺實現自動記賬；支付業務完成形成電子檔案分類歸集管理[4]等。支付單據實現線上審批和智能應用，大大提高了工作效率，如圖2 所示。

第三，流程再造應注重風險管控。財務共享平臺建設本身就是流程再造的重要環節，在共享平臺建設預算管理模塊，實現包括財政資金和自籌資金的全面預算管理，超預算事項在流程開始就被拒絕，加強了自籌資金使用的事前和事中管理，管控自籌資金項目超預算支出風險；應付賬款管理方面，通過設置付款單與入庫單的勾稽核銷和經初審通過的付款單據自動生成準憑證等流程，防范重付、多付應付賬款風險；費用報銷方面，通過將差旅費、培訓費等報銷標準嵌入系統自動比對，提高審核效率，降低超標報銷風險。

第四，流程再造應關注醫療衛生單位的支付主體責任。流程設計過程應科學分配主管部門與醫療衛生單位的管控點，財務共享服務中心提供標準化、流程化和智能化服務，保留醫療衛生單位對本單位資金的支配地位，明確醫療衛生單位支付主體責任，有利于促進財務共享服務中心建設。

（三）重整隊伍，強化人才培養

第一，構建共享財務、業務財務和戰略財務三個層次的財務團隊。首先，借助財務共享服務這一管理創新工具，融入信息化和智能化技術，實現高效率、高質量的會計運營服務，在財務共享服務中心組建共享財務團隊；其次，提升脫離核算職能后的醫療衛生單位財務管理能力，深挖業務部門對財務支持的需求，構建醫療衛生單位業務財務和戰略財務團隊。

第二，拓寬人力資源來源渠道。建立財務共享服務中心是一項重大的財務變革，在這個過程中，人才的能力是決定其走向和成敗的重要因素。根據德勤對50 家世界500 強企業做的一項調查，使用共享服務中心的企業，可以減少26%的財務人員。因此，醫療衛生單位原有財務人員是實施財務共享后各個層次財務人力需求的主要渠道，通過適當挑選和培訓，可以滿足一部分需求，同時通過外部招聘，補充一部分有較強共享服務管理能力的人員。

第三，創新人才培養。財務共享服務中心是從管理中取得效益的組織，人才培養至關重要，主要包括知識管理、培訓管理和員工職業規劃三個方面。知識管理是對知識的積累過程和應用進行規劃和管理的一系列活動，可在財務共享服務中心構建一個知識系統，對獲得的知識進行記錄和分享，并不斷對這些知識進行整理、創造和積累，持續將共享服務中心的知識資源反饋到系統內，優化知識體系，為管理和決策提供支持；培訓管理在財務共享服務中心尤為重要，共享服務中心對財務人員的標準化業務操作能力、溝通能力和信息技術操作能力要求較高，必須持續對財務人員進行專業技能和各項能力的培訓；職業規劃是減少財務共享服務中心員工流失的有效手段，通過為財務人員設計多維度職業發展通道，構建從“作業層”到“專家層”再到“管理層”的人才梯隊，使員工除了能夠實現縱向的向上發展，還能夠在滿足條件時實現橫向的跨越，為員工提供廣闊的發展平臺與空間[5]。

（四）制度建設，提供質量保障

第一，醫療衛生單位制度建設。在財務共享服務中心建設過程中，由于風控設計和流程再造等影響，醫療衛生單位需要對原有的相關制度進行相應的調整和變更，形成新的制度體系，支撐新的運行管理模式。

第二，財務共享服務中心制度建設。首先，根據財務共享服務中心的業務范圍，制定標準作業程序（SOP）和崗位手冊，用于指導和規范日常工作。其次，制定內部稽核制度，管控財務風險，保障會計信息質量。最后，還需制定績效考核制度、檔案管理制度和信息安全制度等。通過系統性的制度建設和執行，為財務共享服務中心運營效果提供質量保障。

（五）數據治理，注重對接應用

第一，數據資源治理。數據是財務共享服務中心的核心價值所在，財務共享服務中心通過大量會計核算、資金交易和對接醫院信息系統（HIS 系統），形成海量數據，通過數據治理，建設標準化數據倉庫，可以利用這些數據為主管部門和醫療衛生單位提供優質服務。

第二，定期報告編制模板化。月度、季度和年度財務報表，可建設標準化報表模板進行編報和匯總。由于財務共享服務中心實現了流程和口徑的多維統一，加上數據倉庫的建設，定期財務分析同樣可以模板化，各項數據直接通過平臺取數，形成對應圖表，確保數據更具準確性和可比性，大幅節約財務分析時間。

第三，考核指標取數自動化。《國家三級公立醫院績效考核操作手冊（2022 版）》中，三級公立醫院財務相關定量考核指標共16 項，可以通過標準會計科目和數據倉庫自動取數，改變以往部分指標由醫院填報，主管部門審核的管理模式，提高數據準確度和工作效率。預算執行考核中，同樣可以通過共享平臺自動獲取財政資金和自籌資金的預算執行數據，改變以往只注重財政資金執行考核的情況，加強全面預算執行管理。

第四，考核數據平臺公開化。在財務共享平臺創建公示模塊，將考核數據在系統內部定期公開展示，方便醫療衛生單位對照目標關注差距，進行橫向對比，及時跟蹤，爭取年度考核主動權。關鍵數據可設置自動推送至各單位管理層。

第五，臨時報表填報靈活化。對于臨時性急需的衛生健康系統各類數據，可在平臺預設一套活動表格，格式和取數公式可隨報送要求靈活調整，能主動抓取各單位數據，改變數據報送模式，增強日常工作應對能力。

三、建設效果

（一）財務轉型，創造更大價值

對于財務工作人員。由于財務共享服務中心承擔了大量基礎核算工作，并且加強了信息技術和智能化應用，大大提高了工作效率，財務人員可以擺脫會計核算業務的束縛，通過優化知識體系，向業務型財務或戰略型財務轉型，投入更多時間精力在成本管理、預算管理和財務分析等高附加值的管理會計業務上，為醫療衛生戰略決策提供支持，創造更大財務價值。

（二）精細管理，突顯運營效能

對于醫療衛生單位。財務共享服務中心建設減少了各單位財務人員和軟硬件的重復投入，緩解了財務核算壓力，集中人、財、物、技等核心資源，專注醫、教、研、防等核心業務發展，開展精細化管理，提升運營效益。首先，財務共享建設促進醫療衛生單位流程管理建設、制度建設和信息化建設，夯實內部控制基礎；其次，公立醫院通過口徑統一的全成本核算，加強成本管控，為績效評價、醫療定價和各種醫保支付方式提供決策支撐；最后，財務共享建設進一步推進了全面預算管理，優化了醫療衛生單位資源配置，發揮核心業務效力，助力單位實現戰略目標，突顯運營效能。

（三）風險受控，提升管理水平

對于主管部門。財務共享服務中心建設多維度大幅提升財務管理水平。首先，實現標準化、流程化管理，實施預算管理全口徑、實時化管控，有效防控管理風險；其次，統一的平臺和口徑提供準確、可比和及時的數據支撐，切實提高財務管理運行效率；最后，財務共享平臺建設打通數據壁壘，形成數據倉庫，增強數據利用價值，提高財務分析質量，提供科學決策支撐，同時，助推績效考核，強化考核應用，促進醫療衛生單位規范高效發展，努力實現社會效益與經濟效益的有機統一。

（四）數字智能，順應發展趨勢

對于社會發展。區域衛生健康系統財務共享服務中心建設可實現以點帶面，為更高行政區域層級的財務共享服務和應用更深廣（含后勤、人事等）的“大共享”服務建設打下基礎。隨著經濟和科學技術的發展，數字化和智能化必須也必然成為趨勢，建設財務共享服務中心，并不斷拓展，將智能化、云計算和移動互聯等技術手段與財務管理相融合，將實現統一化和高效化的財務管理，順應數字化、集成化和智能化的社會發展趨勢。