IPO公司如何建構董事會中心治理體系

王志剛

作為被法律規制的對象，公司的權力配置需要“合法”、“合規”；但公司法的語焉不詳和允許章程“其他職權”的規定，提示著?IPO?企業應當在章程和議事規則中作出更為“合身”的權力安排，從而構建起一個有效率的、以董事會為中心的治理體系。

公司治理體系采取股東會中心主義還是董事會中心主義，在中國公司法立法與修法、理論與實務研究中一直存在著各種爭論。奔赴在IPO道路上的公司，面臨的公司治理體系建設任務好像并不復雜，就是滿足首發管理辦法規定的“健全且運行良好的組織機構”和“依法履行職責”，“主義之爭”似乎與擬上市公司沒有什么關系。但事實上，IPO企業是公司治理體系演變最大的主體，那些因“內控存在問題”“業績異?！薄瓣P聯交易披露不實”等原因被否決的擬上市公司，追根溯源都與其公司治理體系建設不到位有關。

建立起“合法”“合規”“合身”的治理體系并能有效運行，實非易事。擬上市公司需要提升對公司治理體系建設的認識，需要理解建立董事會中心治理體系對于公司走向資本市場的重要意義。

從公司權力配置的變化

看董事會中心的構建

一家公司從初創期的老板親力親為，到業務走上正軌、公司管理漸成體系，再到開始股權融資，并成功成為一家上市公司，要經歷公司權力歸屬與分布的一個動態變化過程。在公司成長發展的過程中，通常會經歷三個階段：1.初創期的“強股東（會）+無董事（會）+弱經理”，公司的股東直接沖鋒在業務一線，控股股東擔任執行董事，或董事會與股東會人員基本重合，公司權力集中于大股東之手，管理簡單、決策直接；2.壯大期的“強股東會+弱董事會+強經理層”，業務的發展提升了經營管理團隊的地位，公司大股東及其親屬兼任主要高管職務，外部對于公司的規范性要求使董事會的存在意義增強，但董事會仍然是沒有實際權力的形式機構；3.股權多元化的升級期，“弱股東會+強董事會+弱經理層”，股東通過選舉具備專業能力的董事組成董事會，行使公司主要事項的實質決定權，股東（大）會漸成對少數重大事項行使審批職權的會議機構，而經理層則在董事會的監管之下履行職責。

將公司發展中的治理模式進行這樣的簡單分類和定義，肯定與五光十色的現實有著相當大的出入，但是不同發展階段的公司一定會存在著不同的公司治理需求，如何在公司股東（大）會、董事會、經理層之間做好公司各方面權力的分配與安排，始終是公司治理的核心問題。

現行中國公司法規定股東（大）會是公司的權力機關，并以列舉的方式明確規定了公司股東（大）會、董事會、經理層三級機構的職權。對于不同企業形態的職權，明確有限公司的職權規定適用于股份公司的相應機構，而三級機構的職權規定則存在界限不明的描述性規定。比如，董事會決定的“經營計劃和投資方案”與股東會決定的“經營方針和投資計劃”之間，經理層制定的“具體規章”與董事會制定的“基本管理制度”之間，如何區分和界定。同時，其職權中都以“公司章程規定的其他職權”為兜底。

作為擬上市公司制度模板的中國證監會《上市公司章程指引》，關于上市公司股東大會職權的規定在公司法條文基礎上做了細化和補充，同時在該條注釋：上述股東大會的職權不得通過授權的形式由董事會或其他機構和個人代為行使。在董事會的職權上，增列了“在股東大會授權范圍內，決定公司對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯交易、對外捐贈等事項”，同時要求董事會在章程中確定要求的權限范圍以及相關資金的具體占比。

筆者無意討論現行公司法律規范是“股東會中心主義”或“董事會中心主義”。作為被法律規制的對象，公司需要達到合法合規的要求，但也要基于當前法律法規，積極設計章程和相關議事規則的條款，來解決公司現實面臨的公司治理問題。公司法的語焉不詳和“章程規定的其他職權”，都提示著IPO企業應當根據自身情況在章程中制定相應的條款，或在作為章程附件的議事規則中作出相應規定，從而構建起一個有效率的、以董事會為中心的治理體系。

以董事會為中心，不僅要解決好董事會與股東大會的職權劃分，也要通過公司章程、董事會授權管理辦法、總經理工作細則等企業制度規章，解決好董事會與經理層的權限問題，解決好董事會將其職權中的部分經營管理權限授予董事長、經理行使的權責問題。

lPO公司章程基于規則的權力配置，要求股東必須對權力的行使保持理性認識，公司的利益取向決定了公司的價值取向是以股東為中心，但采取何種方式進行公司權力的安排則更多是實現方式的效率問題。一般情況下，股權多元化的公司只有以董事會為中心，才是股東管理公司的有效方式，才是解決股東與經理人之間代理問題、控股股東與小股東之間代理問題的最有效率的辦法。

章程是公司股東的一份集體合同，章程關于公司權力的配置安排，應當根據相關的法律、法規及公司實際情況確定，盡可能減少重要事項決定權的灰色空間，盡可能直接針對公司的實際治理狀況（如一股獨大或股權高度分散、關聯交易頻發、對外投資常態化、對外擔保事項較多等），做好“合身”的權力安排。

從治理機構和人員的變化

看董事會中心的構建

公司法規定，有限公司可不設董事會而設一名執行董事，設立董事會的成員為3～13人，股份公司必設董事會，成員為5～19人，上市公司設獨立董事、董事會秘書。中國證監會的相關規章規定了上市公司董事會中應當至少包括三分之一獨立董事，董事會下設薪酬與考核、審計、提名等專門委員會，獨立董事應當在審計委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會成員中占多數，并擔任召集人。基于公司不同發展階段的實際，公司法對于治理機構的要求集中體現為董事會力量的增強和獨立性的提升，這是法律法規和規章對于公司治理體系建設的要求。

IPO企業執行上述規則對于董事會的要求，全面加強董事會力量，形成以董事會為中心的公司治理體系，既是其申報IPO的基本條件，也是建立上市公司治理架構的基礎。然而現實是，若干公司從申報之前到上市多年之后，其董事會都形同虛設，公司實際的決定權仍然在控股股東手中。

意大利知名記者奧莉亞娜·法拉奇說：“向往權力是比向往愛情更加強烈的一種欲望?！逼髽I的創始人雖然為了融資和財富增值打開公司股東大會和董事會的大門，卻在內心仍然想對公司大事乾綱獨斷，將本應由董事會行使的權力依舊把持在自己手中，將本應交由其他股東把關、股東大會決議的關聯交易進行隱瞞、直接執行。當權力的欲望超越了法律劃出的底線，危機的爆發就只是時間問題。

擬上市公司的實際控制人、大股東對于公司治理體系的建設，必須秉持正心正念，按照規則要求聘請真正具備獨立性的獨立董事，選任德才兼備的董事，聘請具備治理機構運營能力的董事會秘書，建立起能真正發揮作用的董事會，而不是將董事會搞成一個審批型的會議組織，導致董事會對上無法對股東負責，對下無力對經理層進行監督，把本應發揮治理中心作用的董事會變成一個花架子。

IPO企業的董事會組織建設，首先是要企業實控人認識到董事會對于公司規范化發展的重要性，遴選董事時不以個人關系為重、而以董事會的需要為重，要尊重其他重要股東的提名和意見，對獨立董事人選更須保證獨立性，以德才為上，通過獨立董事實現董事會專門委員會各職能的有效履行。董事會的組織建設，還有賴于董事長積極和全面的履職。董事長作為董事會組織建設的第一負責人，既要確保董事會作為公司管理和決策的中樞地位，形成董事會的集體意見，又要推動每一位董事會成員積極履職、發揮作用。董事長還應適時推進董事會成員的履職績效管理。董事會秘書作為公司治理方面的專職高管，在公司上市之前應該全力配合董事長完成董事會及其專門委員會的議事規則等制度建設，建立各專門委員會的工作支撐部門，如審計部對董事會審計委員會的匯報和任務落實、人力資源部對董事會薪酬考核委員會的工作支持。董事會辦公室要保證董事會成員在公司信息獲取和溝通方面的便捷，要夯實董事會真正發揮作用的各方面工作基礎。IPO階段，一個多元化的董事會可以成為股東之間溝通的橋梁，一個有效運行的董事會可以防范公司申報期不合規行為的發生。

不過，當上市的號聲吹響，IPO繁雜的任務緊鑼密鼓而來時，能把公司治理列入工作日程的，又有幾家公司？我們看到不少首發企業的董事會秘書由財務總監兼任，換言之，這樣的企業根本就沒有專職的公司治理高管，公司治理能否避免流于形式難免令人擔心。

從“三會”運作履責的變化

看董事會中心的構建

隨著新證券法的實施，監管層要求提升上市公司質量、強調董事監事高管人員的履職盡責，IPO審核中執行問題導向和隨機抽取的現場檢查，首發企業在公司治理機構的運行、內控制度的執行方面越來越規范和到位。

中國證監會《保薦人盡職調查工作準則》規定，保薦人應通過人員訪談、查閱“三會”和經理辦公會等會議記錄、業務及管理規章制度，考察董事會及專門委員會對經營戰略和重大決策的審查批準等，來評估IPO企業的公司治理、獨立性和內控水平。這對IPO企業的“三會”和治理體系的規范運行提出了相當高的要求。

從有限公司時期公司章程被束之高閣，股東會決議和董事會決議僅僅是滿足工商登記要求，到擬上市公司時期按照上市規則建立一套完整的“三會”治理體系，并在公司的日常運營中全面貫徹執行，這對首發企業而言的確是一項不小的挑戰。

首先，股東大會、董事會、監事會需要按照法律法規要求和公司章程的規定行使職權，對公司重大事項的方案擬定、決定、批準需要嚴格按照章程和議事規則來執行，“三會”會議需要履行會議通知、議案審議、表決、決議簽署、會議記錄等規定程序。過往以一紙決議代表一次會議的做法，必須在IPO過程中改變。在股權相對封閉的有限公司階段，“三會”的不規范只能通過訴訟來解決，但從IPO啟動開始，監管機構就成為“三會”問題的第一個投訴受理機構?！叭龝钡囊幏哆\作需要專業的治理工作機制來保障，需要具備專業能力的董事會辦公室來組織執行和監督。

其次，總經理辦公會議和其他經營管理方面的決策與管理，必須按照公司章程和總經理工作細則、總經理辦公會制度等企業規章執行，特別是要防止經營層超越權限決定公司重大事項，如直接組織實施需經董事會審批的關聯交易和投資事項。在自然人大股東擔任總經理的公司，這是比較容易發生的，即使大股東絕對控股，即使總經理辦公會成員中有董事會的一半以上成員，也絕不能以總經理辦公會來決定應由董事會或股東大會審議決策的事項。這里的最大監督者，就是公司董事會。

再次，實控人、控股股東、大股東要依法行使股東權利，不能干預公司的“三會”規范運作。例如，某IPO公司的董事會議案須先由國資控股股東內部審議，審議通過后再由其委派的董事在董事會會議上進行表決。由是觀之，該首發企業的獨立性大成問題。

此外，公司“三會”等治理機構的運行，需要董事、監事和高級管理人員忠實勤勉履職，充分發揮其個人的作用與價值，未依法履職可能面臨交易所紀律處分、證監會行政處罰、股東索賠訴訟，甚至構成犯罪的刑事責任追究。

IPO企業走上面向資本市場的道路，公司治理體系不僅在形式上，更要在事實上做到規范運作，這需要董事會在公司進行全方位的教育、推動、管理和糾正，逐步把敬畏規則、敬畏市場、尊重股東的股權文化引入公司，完善“三會一層”的責權利相關安排，真正建立起公司治理的長效機制。

徒具其形的公司“三會”程序和治理體系運作，或許可以通過券商和律師的核查，或許也能通過IPO的審核甚至現場檢查，但所有只是為了滿足形式要求而做的“公司治理形象工程”，終會在上市后的某個時點出現“蟻穴”和“管涌”。對首發企業來說，真正建立起以董事會為中心的公司治理體系，既是企業發展的手段，更是公司成長的目標。

作者系北京上市公司協會董秘委員會副主任