“伙伴EPC”管理模式下主要設備采購管理優化措施

陳易 國家電投集團廣西長洲水電開發有限公司

在工程總承包（EPC）項目中，設備物資采購是項目實施的核心環節之一。依據對國內外眾多工程項目總承包合同價款構成內容的分析，設備材料的總承包合同價款在工程項目總承包合同價款中的比重為70%～80%，具有類別品種多、技術性強、涉及面廣及工作量大等特點。設備采購管理對設備的質量、價格和供應時間周期都有著嚴格的要求，稍有失誤，就會影響工程的質量和進度，以及成本目標的實現[1]。

因此，在新型EPC 管理模式下探索設備物資采購優化管理措施，對提高EPC 項目的管理水平具有十分重要的意義。

一、研究背景

根據國家發改委發布的《關于2021 年新能源上網電價政策有關事項的通知》，2021 年起，對新備案集中式光伏電站、工商業分布式光伏項目和新核準陸上風電項目，中央財政不再補貼，實行平價上網。新能源項目平價上網對集中式風電、光伏項目經濟效益造成了顯著影響，各大發電企業作為新能源項目開發主體，亟須在新能源項目開發建設過程中降本增效，以獲得理想的項目收益。

國家電投集團某省公司（業主單位）摒棄以往粗放式的業主管理思路，深入研究常規EPC 管理模式，結合常規EPC 管理模式的優勢，通過引入“Partnering”管理理念，結合精細化管理要求和工程建設“四大控制”原則，首創性地提出了“伙伴EPC”管理模式。該管理模式的目的在于強化業主對工程EPC 總包單位全過程主導管控能力，實現項目“安全第一、質量優良、進度可控、成本最低”的管理目標。“伙伴EPC”管理模式主要有以下三個特點。

第一，業主單位將多個新能源EPC 項目打捆招標，整合多個同類項目，簡化招標流程，降低中間環節的交易費用，有效壓低最終中標價。

第二，“伙伴EPC”由相互信任的設計單位和施工單位組成聯合體投標，簽訂聯合體協議，項目前期工作、設計工作由設計單位牽頭，項目建設階段由施工單位牽頭，有效強化設計單位和施工單位的協同合作，充分發揮不同建設階段各自的專業優勢。項目建設階段，由設計單位、施工單位共同成立EPC 總包部。EPC 總包部全面負責項目建設管理工作，受業主單位主導管控。

第三，業主單位成立領導小組對EPC 總包部進行主導管控，把關工程建設過程中的關鍵環節及協調重大事項；指導、檢查、監督、考核和糾偏工程建設的關鍵環節，關鍵環節包括設計優化、征地、現場安全環保管理、重大方案審查、分包商管理、設備物資采購及資金結算等。

二、常規EPC 管理模式下主要設備采購管理

（一）單一項目發包模式存在的不足

項目總規模小，“一項目一招標”，招標過程相似且重復，造成招標管理上的資源浪費，花費的時間和資源較多。

資源投入不足，單個項目設備招標體量小，難以投入更多的專業人才資源把控標書的審查、評標等環節。

關注度不夠高，單個項目設備的招標金額相對較少，一線品牌大廠的投標競爭意愿不強，難以引起投標商之間的激烈競爭。

（二）業主與EPC 總包單位的訴求沖突

根據EPC 總承包合同規定，一般總承包商要完成項目從策劃、設計、采購、施工、試運行到竣工驗收的全部任務。總承包商在合同約束下享受更多利潤的同時，也面臨更大的風險[2]。

在EPC 合同模式下，除政治風險、社會風險和不可抗力的直接損失仍由業主承擔外，其余風險主要由EPC總包單位承擔。由于EPC 合同普遍存在風險分攤規則具有不平衡性的特點，EPC 總包單位自然傾向于在各個環節削減成本以獲得最大的利益，而設備材料的總承包合同價款在工程項目總承包合同價款中占主要部分，EPC總包單位在設備采購中往往采用“最低價中標”原則。這與業主希望采購高品質、大品牌、優售后的設備的訴求存在天然沖突。

（三）國內大中型央企、國企集中采購已成趨勢

隨著經濟的發展，買方市場已基本形成。例如，中國電信和神華集團在2011 年開始采用集中采購方式后，兩家企業當年的采購成本分別下降了92 億元和13.9 億元，采購費用顯著降低。由于集中采購具有明顯的成本優勢，更多大中型央企、國企結合企業的實際情況和管理特色，選取不同形式的集中采購模式。

集中采購不僅是企業將所有采購業務都集中到一個部門處理，而且是一種趨勢，通過形成規模效應避免重復購買，降低價格，節約成本，同時規?；膶I運作還能保證采購的質量。通過集中采購，企業可達到保證質量、保障供應、降低成本和防止腐敗的主要目的[3]。

三、“伙伴EPC”管理模式下主要設備采購管理措施

（一）總體原則

風電、光伏同類設備采用打捆招標方式、統招分簽原則進行招標，按照項目實際進度簽訂合同。EPC 總包部負責招標的設備招標文件必須經過業主審查通過后方可掛網招標，否則按廢標處理。EPC 總包單位中的設計單位負責標段劃分、標書技術部分編制，對設備清單數量和相關技術條款負責。EPC 總包部在招標實施過程中全程接受業主監督。主要物資、材料、設備的供應商原則上應為國內外公認的一線品牌廠家，不在業主、EPC總包單位的供應商黑名單中。

（二）充分利用多項目同類型設備招標的優勢

第一，招標管理集約化。

采用“統招分簽”模式，多個項目同類型設備一次招標，顯著減少招標過程中的管理和時間成本。

第二，招標管理專業化。

公司發揮專業人才優勢，同時聘請行業知名專家，“集中優勢兵力打殲滅戰”，短時間形成專業團隊，集中審查修編同一批多個項目同類型設備的標書，在關鍵技術條款、關鍵元器件品牌范圍指定部分要嚴格要求，提高投標人的技術門檻，便于在評標階段篩選出質量、口碑、售后等綜合實力過硬的廠家。

第三，招標管理規模化。

多個項目打捆使單個標段體量呈現規?；哂幸韵聝瀯?。

一是投標門檻提高，在大體量項目中，招標人對投標商設置更高的資質門檻條件，排除資金、技術、實力不雄厚的小供應商。

二是招標關注度高，由于打捆招標的金額相對更大，易于吸引多家實力雄厚的一線品牌大廠參與競標，形成充分競爭。部分廠家為了獲取營業額和銷售量，甚至愿意犧牲部分利潤以取得價格優勢（即“價格戰”），提升招標人的議價能力。

第四，后期運維標準化。

由于打捆招標采購的設備均屬于同一供應商，這使得業主多個項目的統一標準化管理程度顯著提高。

一是多個項目同類型設備的備品備件可以統一管理和調配，大大壓縮了業主在備品備件采購和倉儲上的管理成本。

二是控制設備，網絡接口、通信方式及數據平臺均為同一供應商提供，完全避免了多個供應商接口、平臺不一致難以管理的問題，有利于多個項目以單一系統接入集控中心，實現業主對多個項目的標準化集約型控制。

三是業主作為供應商的重要大客戶，在后期售后服務中具有更高的優先級和話語權，促使供應商提供更優質高效的售后服務。

四是多個項目同類型設備采用同一廠家產品，多個場站的運維人員班組可采用同一套標準化體系培訓，不需重復了解多套不同標準的設備，降低了運維人員的培訓難度，減少了業主的管理壓力和培訓成本。

（三）加強業主對招標關鍵環節的把控

1.標書的編制、審查

設計單位編制招標文件技術卷（征求意見稿），EPC 總包部招標部門編制招標文件商務卷（征求意見稿）。業主單位組織公司內部專業團隊初步審查招標文件（征求意見稿），同時將其分送給各項目公司審查，收集書面審查意見（項目公司蓋公章反饋）。業主整理各項目公司審查意見后反饋至設計單位，要求設計單位從專業角度對審查意見進行評估，采納合理的意見，反饋不合理的意見。設計單位將招標文件修改完善后再次反饋至業主，保留修改痕跡，附審查意見采納情況。對于關鍵設備及金額特別大的招標項目，業主可組織外聘專家會審招標文件，提供第三方審查意見。業主單位、EPC 總包單位（設計單位、施工單位雙方均參與）對招標文件進行最終修改完善并共同確認后，經業主同意，由EPC 總包單位啟動招標程序。

2.潛商調研

潛商調研階段，EPC 總包單位向業主反饋潛商調研名單，業主單位組織招標、工程部門及下屬的項目公司把關潛商調研情況，重點關注EPC 總包單位是否調研潛商資質、類似項目業績、經營范圍、注冊資本、財務狀況及信用情況等，同時審查潛商調研數量、資質條件等是否符合要求，對潛商名單提出建議。

3.供應商報名、開標及評標

招標文件掛網后，EPC 總包單位要立即向業主反饋掛網情況。招標文件掛網后3 天內，EPC 總包單位向業主反饋投標商的報名情況，業主根據報名情況通知有實力的潛商報名。開標后，業主從公司人才庫中抽取相關專業評標專家若干名，作為業主代表參與評標，業主代表人數不高于評標人數的三分之一。其中至少包含技術、商務專家各1 名。開標后，EPC 總包單位聯合體雙方——設計單位、施工單位分別安排相關專業評標專家若干名參與評標。其中設計單位、施工單位均至少有技術、商務專家各1 名。

同時，EPC 總包單位評標專家中根據需要安排若干名外聘的第三方專家。評標方式采用綜合評標法，不采取最低價中標原則，確保評標在價格合理的范圍內優先選擇高品質產品。評標過程中，業主單位與EPC 總包單位派出監督人員共同組成監標小組，全過程監督評標，監督評標過程中的澄清、質疑等事項。

4.合同簽訂及售后

業主及EPC 總包單位組織集中采購招標確定中標人后，EPC 總包部與中標單位先簽訂總體框架采購協議，然后EPC 總包部、中標單位與項目公司簽訂三方項目合同。其中，甲方為EPC 總包部，乙方為供貨商，丙方為業主下屬的具體項目公司。EPC 總包單位負責按照供貨合同的要求對項目實施階段的設備實施集中管理，項目公司享有備品備件、售后服務等合同服務終身權限。到竣工驗收轉入運營考核期后，EPC 總包單位將責權利轉移至負責管理實施的項目公司。

四、改進與提升的方向

集中采購相比于分散式采購具有較大的優勢，也勢必成為現代企業采購的主流模式。但是如果操作程序不規范，監督管理不到位，則集中采購不僅會影響采購的進度，還可能導致貪腐事件的發生。

因此，實行集中采購管理機制的企業，必須健全相關采購制度，完善組織架構，使各部門既相互合作，又相互制約，促進采購流程的公開透明。

除此之外，還要加強工程領域黨風廉政建設，落實對各級采購管理人員的監督管理，形成既彼此制約又協同合作的監督管理體系。

五、結語

文章探索新能源項目“伙伴EPC”管理模式下主要設備采購管理優化措施，分析業主在技術規范審查階段、招標文件編制階段、潛商調研階段、評標階段、合同簽訂階段的管理方案和良好實踐，為常規EPC 和“伙伴EPC”新能源項目設備采購管理提供了有效、可操作性強的業主管理方案。該方案經初步實踐驗證，對降低總體采購成本、強化業主監督能力、控制采購質量具有重要意義。