航空軍貿A公司全面預算管理優化研究

秦錚

摘 要 中國特色社會主義進入新時代，我國經濟發展由高速增長階段逐步轉向高質量發展階段。企業作為市場經濟發展的主體，如何適應國家的經濟發展政策，應對經濟新常態的要求和挑戰，是急需考慮和亟待解決的關鍵問題。本文從全面預算管理的作用和意義出發，以A公司基于業財融合的全面預算管理實踐為例，深入分析其管理特點與成效并針對預算制度、編制、執行、考評等方面存在的不足提出相應的優化建議，從而有助于A公司全面預算管理水平的進一步提升，為創新優化現代企業預算管理提供經驗借鑒和參考依據。

關鍵詞 全面預算管理；業財融合；項目全周期預算

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.06.003

一、全面預算管理概述

（一）全面預算管理的基本概述

從2017年開始，我國財政部頒布了一系列《管理會計應用指引》，其中《預算管理》（200號）指出，預算管理是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動[1]。

近年來，業財融合作為管理會計職能充分發揮的核心內容之一，其理念與方法逐步被企業所重視與采用，其實質是一種在企業內部實現協同管理的方式，通過該種方式可以促進資源和信息在部門之間充分流動。業財融合是全面預算管理的基礎，而全面預算管理是業財融合結果的體現[2]，二者相輔相成，可以說對于業財融合的大力推舉即是對企業全面預算管理工作的夯實與精進。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。它是一項以全員、全面覆蓋、全過程控制為特征，通過預算的編制、執行、控制、考核與評價等一系列活動，合理配置公司資源，全面提高公司管理水平和經營效率，確保公司經營目標實現的一種管理活動。

（二）全面預算管理的重要意義

1. 重視戰略引導，促進企業戰略目標實現

全面預算管理體系能夠將企業的戰略目標體現在各項經營活動中，制定基于戰略目標的預算管理目標，并在此基礎上對工作任務進行層層分解，保證企業的業務流程與戰略目標相適應，同時配合經營管理活動實施預算規劃，這樣就能夠充分發揮戰略目標在全面預算管理工作中的指導意義[3]。全面預算管理能夠結合企業面臨的內外部環境整合各項資源，依據戰略與規劃目標，基于年度計劃對資源實施合理分配與動態調整，保證規劃、計劃、任務與資源之間的聯動性與適配性，充分發揮預算管理活動在企業日常經營活動中的支撐和指導作用，使得各級分目標和戰略總目標始終保持同一方向，促進企業戰略目標實現。

2. 強調業務驅動，提升管理精細化水平

全面預算管理關注業務動因，緊盯企業價值鏈，強調業務驅動。企業經營是一個從研發、采購、生產、銷售到售后不斷進行價值創造的管理過程。傳統的預算管理模式已經無法滿足企業的現有發展需求，財務人員需要從核算型會計向管理型會計加速轉變，在過程和細節上不斷進行改進和創新。財務部門作為企業的核心管理部門，通過加強與業務部門之間的信息溝通，將業財融合的管理思路全面貫徹到預算編制、分解、執行、控制、分析與考評的全流程當中，將收入、成本、費用、資產、負債、資金、投資等預算管理工作嵌入到企業的經營發展與業務管理過程中，達到以業務信息為基礎動態調整預算數據，從而大幅提升企業管理精細化水平[4]。

3. 打破部門壁壘，實現跨部門協同和信息共享

全面預算管理體系充分實現了企業內部跨部門協同。所謂跨部門協同，實質上是指業務與業務間的協同，一個復雜業務可能需要企業內多個部門進行聯合決策，協同執行。在預算編制過程中，涉及多個部門的業務需要共同研討、統一決策；在預算執行過程中，要求企業業務鏈實現無邊界、一體化全覆蓋，使市場、銷售、生產與財務信息能夠形成數據共享，利用可預見的財務結果促使業務實現事前控制[5]；在預算分析過程中，不再以財務信息為主，而更加注重業務事項的數據和信息。信息的多樣性可以促進業務和財務多維度掌握業務經營狀態，及時進行業務調整。

4. 嚴格閉環管理，助力企業防范經營決策風險

為適應不斷變化的市場環境，緊密貼合業務模式的更迭，持續增強活性與競爭力，企業需要依據客觀信息對經營管理內容不斷進行調整，這在管理難度增加的同時，更是面臨各種經營風險。全面預算管理可以幫助優化決策和風險控制。企業在預算編制過程中需要綜合考慮各種因素，包括市場變化、競爭環境、政策影響等，制定相應的計劃和措施。這可以幫助企業在不確定的環境下，做出更加合理、科學、有效的決策，同時也能夠有效地控制風險。全面預算管理體系通過“事前規劃、事中控制、事后評估”的管理閉環確保企業管理人員充分了解企業內部的經營情況，而不是獲取滯后的信息，并且掌握項目的實施進展情況，只有這樣才能對企業的運營狀況做出客觀合理的評估，發現企業運行管理過程中的薄弱環節，對可能出現的風險有正確的預估和評判，及時制定并采取相對應的規避措施，使企業更好地抵御市場風險，進而加強企業對經營決策風險的控制和監督[6]。

二、A公司全面預算管理的特點和成效

（一）A公司全面預算管理的特點

1. 搭建“規劃—計劃—預算”一體化體系，形成協同機制

A公司將經營計劃考核工作與公司的全面預算工作深度結合，各項經營考核量化指標均來自公司預算。公司遵循計劃踐行規劃，預算保障計劃落地，搭建了“規劃—計劃—預算”的一體化體系，保障公司經營計劃的穩步開展，如圖1所示。公司的全面預算管理工作以公司戰略規劃為引領，緊密結合公司年度計劃工作，科學制定預算目標。在預算工作開展過程中，預算管理辦公室充分協調公司各部門，以公司中長期目標為根本遵循，細化規劃分解，詳細年度計劃制定，科學制定預算目標。加上對集團公司一號文及公司的年度重點工作的細化分解，制定形成公司的年度經營計劃，為公司的經營財務指標制定提供了有力支撐。同時，跟蹤監控相關指標，又可以反過來促進公司戰略和計劃的調整，形成一個有機的、互動的、互補的閉環，為公司經營決策提供動態支撐創造條件。

2. 聚焦主業，深化業財融合，項目預算是核心

A公司作為航空軍貿公司，多年來深耕市場聚焦主業，其主要運營管理過程即為其逐個項目的啟動、執行和交付過程[7]。軍貿項目就是航空軍貿公司運營管理的核心，項目預算就是航空軍貿公司全面預算管理工作的核心，也是其全面預算工作的具體實施路徑。

航空軍貿不同于傳統意義上的進出口業務，它具有鮮明的行業特點。傳統意義上的外貿進出口業務只包含價值鏈的“營銷”和“銷售”兩個價值創造環節，而航空軍貿完整的運作模式則涵蓋了從產品研發、技術轉讓、合作生產、銷售、采購、交付到售后服務的各個環節，業務模式和類型十分復雜，項目周期長、風險高[8]。因此對A公司而言，項目預算是公司預算管理工作的核心，管理好項目才能管理好項目預算，抓實項目預算才能真正發揮全面預算管理的效能。

A公司深度促進業財融合，通過細化項目、合同的全周期預算，梳理在手合同執行情況和市場潛在的線索，針對內外部環境可能發生的變化細化公司的資源匹配，從而明確公司經營方向，為公司規劃和各年度計劃的落實提供了切實保障。

（二）A公司基于業財融合的全面預算管理成效

1. 革新傳統財務預算，實現業務、財務信息共享，語言共通

A公司計劃財務部歸納總結過往業務部門利用表單編制業務預算的弊端與不足，基于公司軍貿業務發展和管理精細化的需要，扎實推進公司業財融合，結合公司項目管理實際需求以信息化手段搭建了項目管理平臺，先期實現了項目全周期預算的線上管理。

為保證業務與財務語言的共通，平臺的基礎數據包括物料、項目號、銷售訂單、采購訂單、供應商等均來自公司的財務核算系統，從而保證了平臺數據在業財兩端的真實性、有效性；平臺的功能實現包括訂單管理、進度管理、現金收支管理均遵循A公司圍繞關鍵“四張表”（狀態表、價格表、進度表、付款表）打造的項目管理邏輯，完全符合業務項目管理的實際需求；平臺內的銷售訂單、采購訂單即為A公司的實際銷售合同與采購合同；訂單物料即為合同具體標的；平臺設計在銷售（采購）訂單的物料上根據實際銷售（采購）合同的收款（付款）章節內容賦予了合同執行節點屬性，同時針對節點又設計了收款（付款）比例屬性，從而巧妙地將合同執行節點的業務流與合同執行的現金流進行自動關聯，業務人員僅需對合同執行節點預計完成情況進行編排，系統即可實現相應執行節點的預算收付款編制。

相較于以財務預算為主導的傳統預算管理，基于業財融合的項目預算管理將預算數據轉化為業務動作嵌入實際項目管理流程當中，實現了項目物流、現金流、信息流的有機結合，打破了業務部門與財務部門之間的信息壁壘，消除了信息與數據“孤島現象”，實現了業財聯動，將側重業務動作發生情況的項目管理與兼顧未來財務結果導向的預算管理合二為一、無縫銜接，達到了事半功倍的管理效果。

2. 通過預算動態滾動打造項目全周期預算執行、監控體系

A公司近年以強化專業化管理為基調，根據公司業務價值鏈不斷深化機構改革，形成研發、銷售、采購、執行、售后等部門對項目按職責進行專業化分工管理。因此，過往各部門采用表單形式對同一項目下各自所負責工作內容進行預算編報，顯然會造成預算信息配對、資源匹配與業務開展流程顛倒、斷檔；預算數據口徑不一、標準凌亂、質量低下等現象，更不具備對預算進行定期滾動更新的條件，預算執行與監控無法真正落地。

針對全面預算執行中的短板問題，A公司計劃財務部借助項目管理平臺牽頭各業務部門分兩步走建立起了一套完整、高效的項目預算執行、監控體系。

（1）貼合業務實際，預算編制平鋪式向順序式的轉變

項目預算的信息化不僅保證了各業務部門間同一項目的數據同源，完全規避采用表單形式所導致的預算數據口徑不一、標準凌亂的弊端，更實現了項目價值鏈前后有序的預算流程化編制管理。以A公司貨架產品直接出口項目的執行預算為例。

發展部負責項目海關交付前的項目執行管理，對應銷售訂單的“部裝完成”“總裝完成”“試飛完成”“海關交付”節點的預算編制；客戶服務部負責項目海關發運后的用戶地交付及售后服務管理，對應銷售訂單的“用戶地交付”“商保期服務完成”節點的預算編制。

在實際預算編制過程中，發展部和客戶服務部的項目經理根據項目執行節點發生順序在系統內同一訂單的同一物料上對不同節點先后進行預計完成數量與預計完成時間的編報，保證了預算結果的合理性與邏輯性，同時也為項目預算執行、監控體系的建立形成了完備的技術條件。

（2）動態管理，預算執行與滾動更新形成聯動機制

計劃財務部與各業務部門緊密配合通過打通項目實際情況與預算情況的銜接，實現了項目全周期預算季度滾動更新，完成項目成交、到貨、交付、收匯、付款等細化到物料顆粒度的數據迭代滾動。每月末，各業務部門在平臺的相應功能模塊，完成與預算編制口徑一致，數據同源的實際發生情況的填報，形成項目級月度的業務決算數據；計劃財務部以季度頻次將系統內預/決算數據進行拼接，形成最新版預算供各部門進行預算全周期滾動更新，實現季度滾動的項目全周期預算版本。

項目管理平臺借由上述體系的搭建不再是一個簡單的預算編制工具或實際記錄工具，而是一個隨著項目執行不斷更新實際完成情況與預計情況的預算執行、監控工具。通過對實際與預算、預算不同版本間的數據對比、分析實現了項目預算的執行與監控，為公司、項目決策提供了有力支撐。

三、A公司全面預算管理存在的不足

（一）預算管理制度不完善，部分內容待明確

盡管A公司在實際工作中基于組織機構的職責分工已經確定了不同業務事項的預算歸口管理部門并形成了各預算主體的具體工作分工，但相關內容并未在A公司的全面預算管理制度中明確規定，在實際預算工作中造成更多情況下由公司的計劃財務部對各業務事項的預算編制、審核、平衡、控制等工作一肩挑，而實際預算歸口管理部門的管理性程度不高，進而導致相關預算工作開展財務量化性嚴重，無法根據業務特性進行針對性指導、有效性管控，同時隨著公司業務類型的不斷變化與升級，全面預算工作的內容完整性存在一定的缺失風險。

（二）預算執行與監控脫節，有效性不足

A公司全面預算管理是以經營業務為基礎，以現金流量為預算控制的核心，目標通過過程控制手段對各項活動實行全過程和全方位的控制，并通過與財務會計核算信息系統對接加強實時監控，但在實際中，尚未通過資金的收支預算管理實現對項目運行的全過程監控，同時公司的主要支出在實際預算監控中顯性化程度低，滯后性強，存在預算執行與監控脫節的情況，管理有效性有待加強。

A公司全年經營性支出中超過九成為項目采購支出，因此對項目采購支付進行合理的預測與管控才能有效發揮預算管理的資源配置作用，提高資金的使用效率。一方面，A公司在實際資金管理中以年度預算為基礎，通過預算的季度滾動生成季度資金計劃再細化為月度資金計劃進行資金開支，相關數據主要依靠的是采購部門對采購合同的預計付款金額進行直接編報，并未將合同的執行情況與付款金額進行一個直接的關聯，往往導致預算編報金額與實際支出差異大，資金配置浪費情況屢見不鮮，同時也使得現金支出的管控無法實現對項目運行情況的全方位掌握和控制。另一方面，目前A公司的各項資金使用均沿用由財務預算審核崗位在支出審批環節，線下人工審核相關資金支出是否符合預算管理規定，且由于審核崗位在不同事項的審批流程中所處位置不同，導致各級審批人在審批時無法完全掌握支出事項的預算使用情況；上述情況直接導致預算的使用情況無法向使用人、管理者進行一個直觀的實時體現，造成預算執行與監控的脫節。

（三）費用預算信息化程度低，缺乏動因管理

從公司全面預算管理工作的內容來看，A公司費用預算的信息化程度嚴重滯后，預算編制仍舊采用表形式對各項費用的總額進行編報，數據顆粒度簡化粗略，數據核對、匯總、調整繁瑣低效，導致公司預算總體編制工作割裂；預算執行僅通過財務會計核算數據的后滯體現，缺乏動因管理、動態管控，相較項目全周期預算，公司費用預算滾動更新從技術手段上存在缺失，效率低下，亟待改善。

（四）預算考評口徑存在差異，范圍有限，方法單一

盡管A公司通過“規劃—計劃—預算”的一體化體系，以對各部門年度經營計劃（一號文）考核的形式實現了對全面預算管理中的重點、主要工作的評價，但目前的考評體系還是在口徑、范圍及方法上存在一些不足。

從考評口徑來看，A公司仍舊是以部門而不是以具體項目為維度進行預算的考評。只要部門總體的各項指標達到全面預算下達指標即代表考核通過，卻沒有考核單一項目各項指標是否達到全面預算下達指標。評價口徑與考核口徑的不匹配造成相關管理工作起不到預期效果，項目實際執行情況無法完全真實反映；從考評范圍來看，A公司的考評內容范圍雖然已經結合公司主要財務指標進行了全面覆蓋，但隨著公司規模不斷擴大，費用支出水平持續上升，公司目前對于各部門費用支出的考核僅僅是對四項費用進行總額考核，范圍相對有限；從考評方法來看，A公司的預算考評過于倚重各事項的結果數據，缺乏過程考評。

四、A公司全面預算管理優化建議

（一）完善管理制度，強化預算歸口管理部門責任，明確預算分工

為充分發揮全面預算管理的作用，A公司應結合實際經營情況充分考慮自身發展需求，不斷完善優化全面預算管理制度，嚴格按照制度內容扎實推進各項預算管理工作。一是強化預算歸口管理部門責任，明確歸口業務范圍內的預算編制目標、原則、流程、內容、標準、方法并對各預算主體的預算編制進行指導、審核、平衡，對預算執行情況進行分析，向預算管理辦公室提出評價意見；二是結合公司業務部門與職能部門職責分工，不同類型項目中各業務部門間工作分工，在全面預算管理制度中明確各預算主體的具體工作分工，確保全面預算管理內容完整，有的放矢；三是結合各項管理要求與自身問題保持對制度體系的不斷優化，以及對制度內容的實時更新，從而保證全面預算管理體系的完善性與科學性。

（二）加強預算執行動因監控，顯性化預算使用跟蹤

實現對項目采購支出預算的有效管控其實質還是要抓實資金支出前端業務動作的預算執行與監控。隨著本文前述項目管理平臺使用的成熟，目前已具備了通過編制合同執行節點，來自動出具合同付款計劃的技術條件，A公司應著力改變現有的項目采購支出預算編報形式，從業務部門直接編報支出金額改為由業務部門編報執行節點預計完成情況，系統自動計算形成相應支出金額形式季度、月度資金支出計劃，從而實現現金支出預算管理牽引合同執行管理，全方位了解合同的執行情況。此種方法既可以避免人為填報的隨意性與計算錯誤等情況，保證了金額的準確，也利于業務人員的理解與操作，提升相關工作效率。

針對預算執行與監控脫節，預算使用顯性化不足的問題，A公司應基于信息化手段，優化相關工作流程，從根本上徹底解決頑疾，從而大幅提升全面預算管理的效能。一是梳理不同業務事項的資金使用管理流程，前置財務預算審核崗位，確保資金使用逐級審批均在滿足預算使用的條件下進行；二是基于信息化手段開發預算使用監測平臺，同步實現資金使用流程的信息化，針對不同事項的預算顆粒度將預算與實際使用情況進行線上圖表化、實時化呈現，使預算使用者和各級管理者按需了解各型事項、各層級的預算總體情況、執行情況、后續計劃及相關差異、分析，從根本上保證資金使用預算的剛性，也能夠顯性化預算使用情況，將預算執行與監控緊密銜接；三是鑒于上述改變對目前公司現有流程會產生較大的改變，預算管理辦公室連同各預算歸口管理部門在公司內要做好相關的宣貫與指導工作，從而快速、有效推進相關工作的實施，使預算執行與監控工作得到根本性提升。

（三）推進預算信息化全覆蓋，實現費用預算動因管理，動態管控

A公司各項費用預算的編報根據費用性質的不同借鑒歷史數據積累已具備不同顆粒度、不同動因的編制基礎（如：國內外的差旅費可基于出差地、出差人次結合相關費用標準進行編制，航展費用可以基于展臺租賃、車輛使用、人員餐食等分類進行編制，涉及與服務方簽署合同的費用按具體合同維度進行預算編制等）。A公司應將費用預算納入公司的項目管理平臺，分解細化預算數據編制依據，將各部門數據信息和影響因子信息化體現，從而大幅提高相關內容預算編制的準確性、高效性，徹底實現各項預算內容的動因管理、動態監控，提升對費用支出深度分析、評價的能力，為實現成本精細化管控奠定基礎。同時也可以保障費用預算與項目預算同步調進行滾動更新，更好地發揮全面預算管理工作的控制與監督功能。

（四）擴大考評范圍，豐富考評方法，實現多維度預算考評

無法否定以部門為維度進行各項預算評價、考核對于約束各部門費用支出、保障各項目對公司整體經濟指標貢獻的作用。一方面考慮到項目作為A公司經營的根本，應適時在原有的考評基礎上增加以項目為維度的多層次預算考評，在分別考核一個項目所涉及的各部門預算評價的基礎上，對各部門所組成的項目團隊進行以項目為單位的同類型預算考評可以更加客觀、準確地反映具體項目的執行情況，只有針對性的考評才能切實保證項目資源的高效分配；另一方面根據公司經營特點變化，適時擴大預算考評范圍，針對管理重點、痛點不斷完善、豐富預算考評方法，加強過程評價，確保預算考評有效的激勵與約束作用。

五、結束語

本文以A公司深化業財融合在全面預算管理中的實踐應用為案例，通過分析其全面預算管理特點及管理成效，總結出基于業財融合的全面預算管理的重要意義，并針對A公司在預算制度、編制、執行、考評等方面存在的不足提出相應的優化建議，在提升A公司管理水平的同時也為現代企業深化基于業財融合的全面預算管理提供了參考和借鑒，更好地助力企業高質量發展。 AFA

參考文獻

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（編輯：趙晴）