公立醫院資源配置績效評價模型的設計與應用

摘要 將有限的資源配置效能最優化，有利于提升公立醫院醫療服務水平。基于波士頓矩陣構建公立醫院資源配置績效評價模型，以某三甲醫院位于發展學科領域的A科室為例進行實證研究，結合PEST-SWOT、約束理論及價值鏈，分析資源配置規劃重點以及執行層面的關鍵制約因素，提出并實施改進措施。經實踐，A科室資源配置績效有所提升。公立醫院資源配置績效評價模型能夠從結構性戰略成本動因層面明確戰略規劃重點，從執行性戰略成本動因層面優化資源運行績效。

關鍵詞 公立醫院；資源配置；績效評價；戰略規劃

中圖分類號：R197.323 文獻標識碼：A

公立醫院是我國醫療服務體系的主體。為強化醫療行業供給側結構性改革，2021年6月國務院辦公廳印發《關于推動公立醫院高質量發展的意見》（國辦發[2021]18號），提出公立醫院發展方式要從規模擴張轉向提質增效，運行模式要從粗放管理轉向精細化管理，資源配置要從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素。面臨新的發展形勢，在有限的醫療資源條件下，公立醫院應關注資源合理配置與有效利用，從戰略層面科學規劃資源，從而全面提升醫療服務能力。為此，在公立醫院經濟管理實踐中探索引入管理會計工具，通過業財融合路徑，構建公立醫院資源配置績效評價模型，對于促進公立醫院轉型發展具有重要現實意義。本研究結合公立醫院運營特點，以波士頓矩陣為框架，綜合PEST-SWOT分析模型、約束理論和價值鏈理論等工具，構建公立醫院資源配置績效評價模型，并應用于管理實踐，旨在反映資源配置績效的同時，揭示醫院經濟運行中所面臨的瓶頸問題，進而為優化資源配置、明確學科建設重點提供決策支持。

1 資源配置相關理論工具

1.1 波士頓矩陣

波士頓矩陣（又稱“四象限分析法”）是一種有效的資源規劃與戰略分析工具，被廣泛應用于企業戰略研究與管理，目的在于使企業的產品及業務結構適合市場需求變化，將有限的資源有效分配到合理的產品結構中，以確保企業效益。

作為戰略管理多維度分析工具，波士頓矩陣通過市場引力（銷售增長率）與企業實力（市場占有率）兩因素的相互作用，將企業業務發展前景或產品分為四種類型，即明星型、金牛型、問題型、瘦狗型（圖1）。在資源有限的情況下，通過分類差異化管理，幫助企業制定更好的發展戰略，優化資源配置。

1.2 PEST-SWOT分析模型

PEST與SWOT是兩種戰略分析工具。PEST是對組織或行業所處宏觀環境中政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）、技術（Technological）因素進行分析的一種定性方法。SWOT通過明確組織或行業發展的自身優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses）及所面臨的機會（Opportunities）與威脅（Threats），從而將戰略與資源系統結合起來，分析制定最佳應對策略，包括SO、WO、ST、WT四種組合的戰略選擇。

綜合這兩種戰略分析工具的PEST-SWOT整合模型，是利用PEST框架對SWOT分析方法中的機會與威脅兩類外部因素進行細化，以準確識別自身優勢、劣勢與外部環境、供需之間的相互作用，全面整合組織或行業內外各種環境因素，為組織或行業戰略規劃與發展提供更加科學的決策依據。

1.3 約束理論與價值鏈理論

約束理論是企業識別并消除瓶頸因素達到改善整體績效的管理理念。該理論認為，企業內部存在各種不確定因素，而制約有效產出的因素則是企業的瓶頸環節，通過找出和改善瓶頸約束，才能實現組織整體價值與最佳運營效果。

價值鏈理論認為，企業是設計、生產、銷售其產品等過程中進行各種活動的集合體，所有這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。價值鏈分析是戰略成本管理的關鍵環節，通過識別制約組織整體績效的瓶頸因素（非增值環節），為協調與優化企業各業務單元間資源配置提供了可能。

2 構建公立醫院資源配置績效評價模型

2.1 建立評價指標體系

2.1.1 指標遴選

評價指標的遴選遵循系統性、重要性、可比性原則，具體實施步驟為：（1）結合相關文獻，圍繞公立醫院“資源配置效率”與“資源配置效益”兩個基本評價維度，初步確定指標池（包含30項指標）；（2）參考《國家三級公立醫院績效考核操作手冊（2022版）》《三級醫院評審標準（2022年版）》及公立醫院高質量發展評價指標，從指標池進一步篩選出24項指標，并制作第一輪公立醫院資源配置績效評價指標專家意見征詢問卷；（3）邀請省內外三級公立醫院總會計師及經濟管理部門負責人，從事醫院經濟管理工作＞5a，并具備會計或經濟類中級以上職稱專家共30人對指標的重要性、關聯性進行排序。咨詢專家中，正高級職稱占17%、副高級職稱占70%，中級職稱占13%；省內專家占55%，省外專家占45%。（4）課題組根據第一輪專家反饋意見，刪除部分重疊、非共性指標，最終確定18項評價指標，形成公立醫院資源配置績效評價指標體系初稿；（5）向同一批專家發出第二輪征詢問卷，要求專家對各項指標進行定性歸類。根據專家分析結果，將18項指標分別歸納人“服務能力”“投入產出”“成本控制”“發展潛力”四個二級指標，詳見表1。

2.1.2 指標權重確定

本研究采用層次分析法賦予各評價指標權重，具體步驟為：（1）按照一級、二級、三級指標確定層次結構；（2）將各層次指標的重要性設置為第三輪專家意見征詢問卷，再次邀請上述30名專家對各層次指標的重要程度進行評分，分9個等級進行賦值；（3）兩兩比較各層次的相對重要程度，構建矩陣并計算指標權重；（4）進行一致性檢驗，在10%的顯著水平下各判定矩陣CR值均lt;0.1。各指標權重見表1。

2.1.3 指標評分分值確定

三級指標評分分值通過指標相對系數（指標實際值與最優值的比值，其中最優值即各類指標區域或行業最佳值）與該指標權重相乘得出；二級指標評分分值為三級指標評分合計值；一級指標評分分值為二級指標評分合計值。

2.2 構建評價模型

基于波士頓矩陣，以“資源配置效率”為橫坐標、“資源配置效益”為縱坐標，構建公立醫院資源配置績效評價矩陣模型，如圖2所示。

3 公立醫院資源配置績效評價實證研究

以某三甲醫院為例進行實證研究。首先，應用上述評價模型對案例醫院資源配置績效進行評價，分析案例醫院學科分布情況；其次，通過PEST-SWOT整合分析，研判案例醫院所面臨的機遇與挑戰，明確未來戰略規劃重點方向；最后，結合約束理論與價值鏈理論，從資源配置結構與執行層面提出改進建議。

3.1 案例醫院基本情況

案例醫院是一所集醫療、教學、科研、急救、預防、保健和康復于一體的省屬三級甲等綜合公立醫院，開放床位1500張，職工人數1600人，設有一線科室41個。

3.2 醫院資源配置績效評價

首先，依據案例醫院2021年度各科室業務運行數據，按照表1評價指標體系，計算各學科“資源配置效率”與“資源配置效益”兩個一級指標的綜合分值；其次，結合各科室兩個一級指標數據，應用公立醫院資源配置績效評價模型，對案例醫院41個科室資源配置綜合績效進行分析，結果如圖3所示。

（1）優勢學科（資源配置效率高，資源配置效益高）。該區域科室呈現較好服務能力、投入產出、成本控制及發展潛力，具備規模經濟和高邊際收益優勢，是醫院效益的貢獻者。

（2）發展學科（資源配置效率高，資源配置效益低）。該區域科室發展相對成熟，業務量較大，具有一定影響力，收益水平相對穩定，能為醫院提供穩定的資金流，但成本控制力相對較弱。

（3）潛力學科（資源配置效率低，資源配置效益高）。該區域科室有一定的成本比較優勢，具備潛力，但發展不足，業務體量較小，在行業內影響力較差。

（4）劣勢學科（資源配置效率低，資源配置效益低）。該區域科室呈現較弱的服務能力、成本控制力與產出能力。資源利用效率低、使用效益差，資源閑置情況突出。

3.3 醫院戰略規劃定位

3.3.1 PEST-SWOT戰略環境分析

基于PEST-SWOT整合框架，結合案例醫院優勢與劣勢，分析當前政策環境下醫院面臨的機遇與挑戰。主要機遇：恰逢區域醫療中心建設及優質資源擴容相關政策支持；主要挑戰：學科發展不平衡以及收支結構失衡，如圖4所示。

3.3.2 資源配置規劃

根據案例醫院資源配置績效矩陣評價與戰略環境分析結果，結合價值鏈理論提出差異化策略，如表2所示。

3.4 資源配置改進及效果

根據案例醫院科室資源配置績效評價矩陣結果，以A科室為例，分析科室資源運營中所面臨的制約因素，并提出具體改進措施，評價改進效果。

3.4.1 資源配置績效制約因素分析

A科室為案例醫院新晉省級臨床重點專科，近兩年各類資源優先傾斜，業務規模提升明顯，科室發展較快。根據2021年度科室資源配置績效評價矩陣（圖3）可以看出，A科室位于發展學科區域，呈現出“資源配置效率高、資源配置效益低”的特點。通過分析A科室2021年度資源配置績效評價指標數據發現，A科室“資源配置效益”端的“成本控制”得分率僅為40%，故研判該部分能力為其綜合績效的瓶頸因素。

根據案例醫院2021年學科資源配置績效評價結果及戰略規劃定位，對于發展學科區域的A科室，重點采取WO戰略，即強化資源配置運行跟蹤評價，重點控制可控成本，提高病種技術含量，加快業務收支結構調整。圍繞WO戰略，為明確A科室成本控制的關鍵驅動因素，重點從執行性成本動因視角——病組病種為切入點，以波士頓矩陣為工具，分別以病組投入產出比與床日邊際貢獻指數為評價維度，分析科室各病組運行績效情況。

A科室疾病診斷相關組數共106個、涉及病種404個。經分析發現，80%的病組床日邊際貢獻處于低水平，主要影響病組聚焦在Al2、A19、A33、A36、A51、A101，具體如圖5所示，該區域病組呈現出總權重大而床日邊際貢獻低的特點。

為明確病組床日邊際貢獻的關鍵制約因素，進一步分析主要問題病組相關效率質量指標，從表3可以看出，各病組時間消耗指數與費用消耗指數均處于較高區間，病組診療時間略超過區域內同級醫院平均水平，病組物耗水平則明顯超出區域內同級醫院平均水平。

3.4.2 價值鏈優化改進措施

根據以上分析結果，基于病組運行績效與科室資源配置績效之間的關聯性，提出科室整體價值鏈優化改進措施。建議A科室重點圍繞成本控制能力，以控制關鍵成本驅動因素為切入點，以主要問題病組運行為抓手，通過流程優化、資源整合來提升科室資源配置效益。具體通過強化DRGs病組質量控制、規范病種臨床路徑管理，對問題病種診療作業流程進行重點梳理，進一步識別出非增值作業環節，并著手進行整體流程優化，提高臨床路徑入徑率與DRGs病組入組率，盡可能地縮短病種診療時間。同時，引入標準成本與目標成本管理工具，實施病組病種可控成本目標考核，合理規劃各類醫療資源配置結構，積極控制病組病種物耗成本率，進而優化病組病種費用結構。

3.4.3 改進效果

通過實施優化措施，A科室主要病組時間消耗指數、費用消耗指數、物耗指數均得到一定改善。在2022年上半年案例醫院學科資源配置績效評價中，A科室“成本控制”二級指標評分提升37.6%，拉動A科室“資源配置效益”一級指標評分提升15%，見表4。

4 討論

本研究結合公立醫院運營實際，綜合應用資源配置理論工具，創新性提出了公立醫院資源配置績效評價模型與研究思路，符合當前醫改政策導向，具有一定現實意義。該模型可應用于醫院戰略規劃前置論證、學科建設可行性評估、科室及病組運行績效評價、區域內學科對比研究等多個場景，有助于從結構性戰略成本動因層面，明確醫院未來戰略規劃重點方向，破除原有“均衡發展”的傳統觀念，為學科建設“把好脈”；同時也有利于從執行性戰略成本動因的視角，優化資源運營績效，合理安排各項資源投入，更好地實施差異化管理。

本研究主要以發展類科室A為例詳細介紹了資源配置的優化過程，該研究路徑同樣適用于其他類型（優勢、潛力、劣勢）的科室，具體應根據各類科室的戰略定位，結合綜合績效評價指標數據，采取適宜的資源配置執行改進措施。需要注意的是，因受限于指標遴選范圍、判斷矩陣創建方式、指標重要程度主觀評價等因素，本研究所提出的公立醫院資源配置績效評價模型仍存在一定局限性，如在不同時期的應用場景下，指標選取與權重設置可能與績效導向發生偏離；又如：在資源配置績效評價指標中，如何平衡多元化的績效目標，體現公立醫院公益性。因此，為保證評價結果的科學性和合理性，一方面，在該模型框架基礎上，可結合應用實際對指標及其權重進行拓展與調整；另一方面，應以終為始，重視數據治理，積極構建資源運營數據中心，這是公立醫院資源配置績效評價模型有效落地的前提。

基金項目：四川省財政廳2021年會計科研項目（2021-scljlct-022）“基于波士頓矩陣模型的公立醫院資源配置與戰略規劃研究 ”

收稿日期：2022-08-19

修回日期：2023-01-18

責任編輯：黃海鳳