EPC工程管理模式的實(shí)踐及優(yōu)化探討

胡應(yīng)選

信息產(chǎn)業(yè)電子第十一設(shè)計(jì)研究院科技工程股份有限公司 四川 成都 610000

引言

近些年，EPC總承包模式在我國(guó)建筑工程領(lǐng)域愈發(fā)普及，許多施工企業(yè)也基于EPC總承包模式制定了轉(zhuǎn)型計(jì)劃。但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，EPC總承包模式的部分缺陷問(wèn)題也逐漸顯露，因此，各施工企業(yè)應(yīng)分析EPC總承包模式下建筑工程的管理模式，創(chuàng)新企業(yè)管理方式，提高ETC工程管理模式的有效性，確保工程項(xiàng)目可順利執(zhí)行，才能發(fā)揮出EPC總承包模式的實(shí)際作用價(jià)值。

1 EPC總承包工程管理模式的特征

1.1 時(shí)間跨度大

EPC總承包工程的管理工作，須始于該工程項(xiàng)目立項(xiàng)階段，而使用EPC總承包模式的項(xiàng)目建設(shè)周期較長(zhǎng)，因此管理工作的時(shí)間跨度極大。EPC工程管理模式，需對(duì)該建筑工程項(xiàng)目過(guò)程中的全部?jī)?nèi)容進(jìn)行監(jiān)管，確保管理工作可貫穿項(xiàng)目全部過(guò)程及所有環(huán)節(jié)，直至完成該工程的所有目標(biāo)。

1.2 工作內(nèi)容多

EPC工程管理模式須涉及該工程建設(shè)過(guò)程中的方方面面，工程建設(shè)期間，涉及多方人員參與，其中包括但不限于業(yè)主對(duì)該工程項(xiàng)目的要求、設(shè)計(jì)方給工程建設(shè)出具的具體執(zhí)行方案、采購(gòu)部門對(duì)建材/設(shè)備的采購(gòu)管理及施工過(guò)程中施工單位的一系列要求、監(jiān)理團(tuán)隊(duì)的監(jiān)管工作、后續(xù)質(zhì)檢部門的檢查等內(nèi)容[1]。

1.3 復(fù)雜程度高

EPC總承包工程參與人員較多人士，協(xié)調(diào)難度高。EPC總承包模式的管理工作需要對(duì)各分包商、下屬部門、各基層人員執(zhí)行系統(tǒng)的監(jiān)督及管理。各部門間存在交叉作業(yè)或互相作用。在實(shí)際工作時(shí)，不同部門、不同分包商的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與行事風(fēng)格均有不同，管理人員務(wù)必上述多方因素，并加以協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，實(shí)現(xiàn)一體化管理，確保不同部門、不同人員的工作始終處于同一目標(biāo)下。從這一角度來(lái)看，EPC工程管理模式的復(fù)雜程度極高。

2 EPC工程管理模式的優(yōu)、缺點(diǎn)

2.1 EPC工程管理模式的優(yōu)點(diǎn)

首先，EPC總承包制度有國(guó)家政策支持。《中華人民共和國(guó)建筑法》第24條明文規(guī)定，“提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包?！痹摋l規(guī)定直接表明了國(guó)家對(duì)EPC總承包模式的認(rèn)可，要求各建筑單位在實(shí)際施工過(guò)程中，將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等多項(xiàng)工作一并發(fā)包給一個(gè)總承包單位，或?qū)⑵渲幸豁?xiàng)或多項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)總承包單位，禁止將可由一個(gè)總承包單位完成的工程，分解成若干小項(xiàng)目同時(shí)承包給多個(gè)單位。在國(guó)家政策的支持下，EPC工程管理模式也獲得了行業(yè)認(rèn)可，在市場(chǎng)中得到了廣泛應(yīng)用[2]。

其次，EPC工程管理模式，能夠有效劃分工程建設(shè)期間的管理責(zé)任、建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，責(zé)任制度清晰、完整、明確，有利于對(duì)工程建設(shè)執(zhí)行系統(tǒng)化的全過(guò)程管理。管理人員須按規(guī)章制度執(zhí)行管理工作，結(jié)合業(yè)主對(duì)該工程項(xiàng)目提出的要求及施工過(guò)程中反饋的意見(jiàn)，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)各施工環(huán)節(jié)的管理制度。在項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)，出現(xiàn)任何問(wèn)題均可第一時(shí)間對(duì)應(yīng)到管理責(zé)任單位或個(gè)體，在項(xiàng)目遭遇風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，也可基于風(fēng)險(xiǎn)劃分標(biāo)準(zhǔn)，由某方或多方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有利于工程建設(shè)的有序執(zhí)行，也能有效降低工程管理工作的難度，實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)化、高效化的管理工作。

2.2 EPC工程管理模式的缺點(diǎn)

與傳統(tǒng)的工程管理模式不同，EPC工程管理模式對(duì)總承包管理能力的要求更高。這也是目前國(guó)內(nèi)有能力執(zhí)行大型或復(fù)雜工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)數(shù)量較少的根本原因，制約了EPC總承包模式的發(fā)展。且EPC工程管理模式存在一定程度上的資金風(fēng)險(xiǎn)，總承包單位需負(fù)擔(dān)較大責(zé)任。

3 EPC工程管理模式的實(shí)踐應(yīng)用策略

3.1 設(shè)計(jì)管理

設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是EPC總承包模式下工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的重點(diǎn)工作內(nèi)容。在工程建設(shè)前期，根據(jù)該項(xiàng)目的規(guī)劃要求、業(yè)主建議，制定科學(xué)、合理的設(shè)計(jì)方案，管理人員則需在確定項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案前，聘請(qǐng)相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜遥鶕?jù)該項(xiàng)目的建設(shè)指標(biāo)，對(duì)設(shè)計(jì)方案的合理性、可行性展開(kāi)分析與討論。同時(shí)，完善設(shè)計(jì)圖的審核。在設(shè)計(jì)圖審核時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注設(shè)計(jì)圖紙中的大小尺寸、圖紙與施工現(xiàn)場(chǎng)的吻合度、建筑結(jié)構(gòu)是否與平立剖圖一致、設(shè)計(jì)方案是否符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及國(guó)家規(guī)范[3]?？紤]到EPC工程項(xiàng)目的特殊性，在規(guī)劃項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)針對(duì)該工程項(xiàng)目的成本控制、施工工藝、計(jì)劃設(shè)計(jì)等多項(xiàng)內(nèi)容做出控制，并確定各環(huán)節(jié)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，分析初步設(shè)計(jì)中的現(xiàn)存問(wèn)題，并制定合理措施加以解決，盡可能選用新工藝、新材料、新設(shè)備，在提高項(xiàng)目社會(huì)效益、環(huán)保節(jié)能效益的基礎(chǔ)上，合理管控工程建設(shè)成本。管理人員還需在工程實(shí)際建設(shè)前期，與設(shè)計(jì)方、參建方進(jìn)行交流，解決設(shè)計(jì)方案中不合理的問(wèn)題，降低施工建設(shè)期間時(shí)，臨時(shí)變更工藝或變更方案的概率。

3.2 技術(shù)管理

EPC工程管理模式下，總承包方的管理人員需在項(xiàng)目圖紙?jiān)O(shè)計(jì)完工后，組織參建方技術(shù)人員及設(shè)計(jì)人員開(kāi)會(huì)，商討該施工圖紙的細(xì)節(jié)，討論該項(xiàng)目設(shè)計(jì)中各施工技術(shù)的實(shí)際要求。另外，在工程建設(shè)實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，也需完善技術(shù)策劃方面的管理工作。項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙確認(rèn)無(wú)誤后，需根據(jù)工程建設(shè)方案及施工流程計(jì)劃，有序開(kāi)展施工作業(yè)，確定項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的各項(xiàng)內(nèi)容。若現(xiàn)場(chǎng)選用的施工建材及施工人員的施工技藝水平無(wú)法達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)拖慢工程進(jìn)度，也會(huì)影響該工程的經(jīng)濟(jì)效益。后續(xù)整改時(shí)，還會(huì)消耗大量不必要的建設(shè)成本。因此，管理團(tuán)隊(duì)在正式施工前，組織技術(shù)交底作業(yè)，并需加大現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)管理力度，確?，F(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員均能根據(jù)施工技術(shù)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，完成規(guī)范化作業(yè)，避免因人為操作失誤造成的返工。在實(shí)際的技術(shù)管理工作時(shí)，管理人員可結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況及分包商的技術(shù)實(shí)力，適當(dāng)調(diào)整并優(yōu)化工程建設(shè)方案。

3.3 質(zhì)量管理

EPC工程管理模式下，管理團(tuán)隊(duì)需定期深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行巡檢，完善施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的管理力度。若在工程項(xiàng)目建設(shè)期間，發(fā)生實(shí)際與設(shè)計(jì)圖紙不符的情況，則需立即叫停，并與設(shè)計(jì)人員交流，制定出合理、可行的解決措施，將失誤造成的損失降至最低。工程建設(shè)期間，管理人員需掌握施工現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)參數(shù)及數(shù)據(jù)信息，發(fā)揮出EPC工程管理模式的優(yōu)越性。在施工現(xiàn)場(chǎng)完成每一道工序或每一個(gè)施工環(huán)節(jié)時(shí)，都應(yīng)由質(zhì)量人員進(jìn)行驗(yàn)收，質(zhì)量過(guò)關(guān)后方可開(kāi)展下一環(huán)節(jié)的施工作業(yè)。此外，正式施工時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)需對(duì)工程建設(shè)期間各個(gè)環(huán)節(jié)工序的完成度進(jìn)行評(píng)估，提高工程建設(shè)質(zhì)量。

3.4 安全管理

目前部分EPC工程管理工作中，存在安全監(jiān)理人員并未參與到前期設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中，或安全設(shè)計(jì)人員未到現(xiàn)場(chǎng)考察、執(zhí)行監(jiān)管作業(yè)的問(wèn)題。EPC工程管理模式下，應(yīng)高度重視安全管理工作，在項(xiàng)目施工過(guò)程中，加大現(xiàn)場(chǎng)的安全監(jiān)管力度，組建一支高素養(yǎng)、專業(yè)性的安全監(jiān)理隊(duì)伍。制定施工現(xiàn)場(chǎng)的巡檢計(jì)劃，能夠有序執(zhí)行安全管理工作、落實(shí)安全管理制度，將施工現(xiàn)場(chǎng)的安全隱患降至最低[4]。

3.5 進(jìn)度管理

EPC工程模式下，管理人員需要完善工程進(jìn)度安排，合理統(tǒng)籌施工進(jìn)度計(jì)劃、建設(shè)進(jìn)度責(zé)任矩陣及測(cè)量系統(tǒng)，并根據(jù)工程建設(shè)的實(shí)際情況，對(duì)施工進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)化管控。若項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度滯后超過(guò)5%，則需適當(dāng)調(diào)整關(guān)鍵工序，并加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)管力度，分析現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況與工程建設(shè)計(jì)劃之間生成的偏差原因，并及時(shí)完成糾偏處理。

3.6 材料管理

EPC工程管理模式中的材料管理，應(yīng)始于項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段。管理人員需要與設(shè)計(jì)人員共同商討出最適宜該工程建設(shè)使用的建材及設(shè)備，并制定適宜的采購(gòu)策略。采購(gòu)前，應(yīng)提前與供應(yīng)商交流，優(yōu)選具備完整資質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量合格且性價(jià)比最高的供應(yīng)商合作，在確保建材質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡可能降低工程建設(shè)成本。在后續(xù)的工程建設(shè)期間，也應(yīng)加大對(duì)材料的監(jiān)管力度，確保建材儲(chǔ)存、放置方案合理。

4 EPC工程管理模式的優(yōu)化方法

4.1 明確項(xiàng)目責(zé)任

EPC工程管理模式下，需由管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合該工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)及各個(gè)環(huán)節(jié)流程的組織方案，明確各方的項(xiàng)目責(zé)任，方能在明確的責(zé)任下，開(kāi)展后續(xù)的管理工作。劃分項(xiàng)目責(zé)任并設(shè)立分級(jí)管理部門，是總承包商方的義務(wù)及責(zé)任?？偝邪痰墓芾韴F(tuán)隊(duì)需確保參與工程項(xiàng)目的每一個(gè)責(zé)任方、每一名工作人員，均能夠意識(shí)到在工程建設(shè)期間自身應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任及義務(wù)。明確劃分各個(gè)分包商及基層工作人員的崗位職責(zé)，確保各方工作人員可嚴(yán)格按照預(yù)設(shè)的工程計(jì)劃、施工方案完成本職工作[5]。在此基礎(chǔ)上，總承包商的項(xiàng)目部門需根據(jù)該工程建設(shè)的責(zé)任制度，設(shè)立對(duì)應(yīng)的下屬部門，分別負(fù)責(zé)該工程建設(shè)過(guò)程中的采購(gòu)、設(shè)計(jì)、施工等不同環(huán)節(jié)。

4.2 健全管理制度

EPC工程管理模式需要在明確該工程的實(shí)際建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)范圍及方案計(jì)劃，分析目前該項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，制定科學(xué)、合理的處理對(duì)策，健全EPC工程管理體系及管理制度，利用完整合理的管理制度，規(guī)避項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中可能存在的各類風(fēng)險(xiǎn)。以科學(xué)、可行的施工規(guī)劃與健全、合理的管理制度，加強(qiáng)對(duì)工程建設(shè)的管控力度，為工程的順利推進(jìn)奠定良好的基礎(chǔ)。

4.3 優(yōu)化勘察設(shè)計(jì)

勘察設(shè)計(jì)是EPC工程管理模式下前期工作的首要任務(wù)。設(shè)計(jì)人員需基于實(shí)地考察獲得的信息、參數(shù)，結(jié)合業(yè)主的現(xiàn)實(shí)需求，完善該項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)。隨后，初步設(shè)計(jì)方案需交由業(yè)主審核，待業(yè)主同意并通過(guò)考核后，方可根據(jù)總承包的合同內(nèi)容開(kāi)展后續(xù)的施工作業(yè)。而總部承包商可在初步設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)交底環(huán)節(jié)，需將勘察結(jié)果作為該工程項(xiàng)目的基礎(chǔ)信息，與其他參建方共享。同時(shí)，與參建方開(kāi)會(huì)商討，解決初步設(shè)計(jì)方案中可能存在的問(wèn)題，分析初步設(shè)計(jì)方案中選用施工技術(shù)的可行性、合理性，為后續(xù)的工程建設(shè)提供有力保障。

4.4 完善風(fēng)險(xiǎn)管控

EPC工程管理模式下，總承包商方面的項(xiàng)目管理工作需負(fù)擔(dān)比其他分包商或業(yè)主更高的風(fēng)險(xiǎn)。分析EPC項(xiàng)目管理模式不難看出，總承包方可獲得大量經(jīng)濟(jì)收益，但其中需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)較高，所以，必須根基該項(xiàng)目的實(shí)際建設(shè)情況，完善項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，分析EPC總承包模式合同中的各項(xiàng)條例，并執(zhí)行精細(xì)化管理，確定風(fēng)險(xiǎn)限額，避免在工程建設(shè)期間，總承包商承擔(dān)過(guò)大風(fēng)險(xiǎn)致使其遭受過(guò)重的經(jīng)濟(jì)損失。風(fēng)險(xiǎn)防控方面，管理人員需認(rèn)真分析該項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估體系，以評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并解決風(fēng)險(xiǎn)。

5 結(jié)束語(yǔ)

目前，我國(guó)EPC工程管理模式發(fā)展尚處于起步階段。而EPC總承包模式在建筑行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的過(guò)程中起到了重要作用。因此，為進(jìn)一步推動(dòng)我國(guó)建筑行業(yè)的可持續(xù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，各建筑企業(yè)需明確EPC工程管理模式在工程建設(shè)期間的實(shí)踐應(yīng)用策略，并將其用于設(shè)計(jì)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、進(jìn)度管理、材料管理之中。