HU理論在施工項目管理中的應用研究

摘要：通過對聯合確定基數法（HU理論）在施工項目利潤率考核上的理論研究，以項目利潤分配為研究主體，以充分調動項目部積極性、提高各生產要素效率為目的，通過實際案例對比分析當前常用的“項目全額承包”和“項目目標責任制”考核模式，探索應用HU理論實現企業與項目部雙贏的激勵機制。

關鍵詞：HU理論；利潤率；施工項目；激勵機制

0 引言

施工企業項目管理以項目經理負責制為主，項目經理在企業的授權委托下，帶領項目管理團隊依據企業的管理體系在合同框架下組織項目施工，項目經理作為代理人代表與委托人（企業）形成委托代理關系。委托代理的紐帶是項目經濟指標，常以成本額、利潤額、利潤率等指標體現，其核心是相關指標基數的確定。

在實際管理過程中，通常是企業向項目部下達項目經濟指標，以目標考核或項目全額承包方式進行考核。圍繞利潤指標的談判，企業希望項目部多繳利潤，而項目部往往以施工現場存在各種困難為由希望少繳利潤。由于施工項目的不可重復性，即使同樣的項目，由于建設期、建設地點和參與人員不同，其組織實施的結果往往也大不相同，因此對施工項目預期利潤的測算不能確保準確無誤，最后多以項目部服從企業的要求為妥協。由此可能造成兩方面影響：一方面，企業要求利潤偏低，項目部積極性高，但以目標考核或項目全額承包方式會分配大量項目利潤，造成項目利潤分配比例不合理；另一方面，企業要求利潤過高，項目部在確定利潤上繳時妥協，挫傷項目團隊積極性。

針對以上問題，胡祖光［1］通過研究提出聯合確定基數法，被稱為“HU理論”。胡靜［2］對此進行了拓展，認為其實質是以人的理性思考為前提，認可雙方了解的信息不對稱，設計一種激勵機制，引導代理人在追求項目利潤最大化的同時實現利益分配合理。眾多學者從不同領域開展了HU理論應用研究。黃玉業［3］基于工資集體談判中的HU理論應用探析，認為應用HU理論建立一種既可以為企業帶來更高利潤，又可以讓職工獲得更高工資的“雙贏”工資確定模式，是勞資雙方最愿意接受的談判結果。賀文娟［4］基于HU理論的銷售增量激勵研究，認為HU理論在增量激勵方面是可以借鑒的。黃昶生等［5］基于施工類企業內部項目承包的HU理論應用研究，認為應用HU理論確定基數比常規方法更科學，公司可以獲得更大收益，能激勵代理人積極尋求減少費用開支的方法。在相關文獻中，大量文章以成本額、利潤額等絕對經濟指標為研究對象，但在大量建筑施工項目中，由于設計變更等原因，極易造成實際造價與預算造價不一致，因而采用絕對經濟指標作為考核指標存在極大的不確定性，而采用利潤率、成本降低率等相對經濟指標則比較符合建筑施工項目特征。因此，本文通過研究HU理論在施工項目利潤率考核上的應用，探索應用HU理論改革施工企業項目管理中的激勵機制。

1 應用HU理論確定施工項目利潤率基數

1.1 理論分析

以項目利潤率為考核方式，應用HU理論“打八折定基數，超額獎勵，少報處罰”［1］的方法，實質是以項目自報利潤率計算項目承包利潤率，當實際結算利潤率高于承包利潤率時，其利潤率差額按獎勵系數獎勵；當自報利潤率低于實際利潤率時，其利潤率差額按處罰系數處罰。獎罰數值求和后為項目部凈獎勵值。

在施工項目實施前，由企業測算項目利潤率以做參考，但不參與項目承包利潤率計算。擬組建項目部，根據施工合同及自身管理情況自報項目利潤率P1，與確定的項目自報利潤率權重w（0＜w＜1）相乘，得項目承包利潤率（P2），其關系為：P2＝wP1，即項目承包利潤率由項目自報利潤率“打八折”，在此“打八折”為權重系數w。

以確定的超額獎勵系數Q1和w值，確定少報處罰系數Q2。相關參數滿足以下關系：Q1＞Q2＞wQ1，即超額獎勵系數＞少報處罰系數＞超額獎勵系數×自報利潤率權重［1］。

項目完工結算實際利潤率為P，根據HU理論計算規則，項目部凈獎勵百分比R′公式如下

R′=Q1（P-P2）+（P1-P）Q2（P＞P1）Q1（P-P2）"" """"（P≤P1）（1）

式中，Q1（P-P2）為超額獎勵R；（P1-P）Q2為少報罰金F。

由于P2=wP1，代入式（1）計算得出

R′=（Q2-wQ1）P1+（Q1-Q2）P（Pgt;P1）-wQ1P1+Q1P（P≤P1）（2）

當視P為常量時，式（2）為關于P1的線性分段函數，存在極大值，即當P1=P時，R′max=（1-w）Q1P1。其管理意義在于當項目自報利潤率等于項目實際利潤率時，項目部分配獎金額最大，符合實際考核需求。

1.2 理論應用及數據修正

以式（2）函數為理論依據，按照企業管理制度對項目部以利潤分成最大比例確定超額獎勵系數Q1和項目自報利潤率權重w，項目部利潤分成最大比例為（1-w）Q1，以確定的Q1值和w值確定少報處罰系數Q2，企業以項目自報利潤率P1乘以項目自報利潤率權重w作為項目承包利潤率P2。

本文依據利潤分成最大比例20%計算，先暫定w值為0.75，進而確定Q1值為0.8。本文Q2值取0.7，滿足Q1＞Q2＞wQ1。不同自報利潤率情況下的項目部利潤分配見表1。

通過表1數據分析可知，當項目部的自報利潤率與實際利潤率（3%）相吻合時，其凈獎勵額最大（0.6%），符合HU理論的研究結論。即使企業對施工項目的實際情況及項目部的盈利能力一無所知，仍能通過項目部實事求是報出3%的實際利潤率，并將實際利潤率的80%收歸企業。通過Q1值和w值的匹配組合，企業能有效控制考核利潤率的分配比例，實現對項目部正向激勵的同時，確保項目利潤分配合理。

其中存在的問題如下：

當Q1、Q2、w、P為常數時，式（2）為P1的線性函數。

當P=P1時，R′max=（1-w）Q1P1。

當Plt;P1時，函數曲線斜率為（Q2-wQ1）。

當Pgt;P1時，函數曲線斜率為-wQ1。

由此計算，當Plt;P1時，函數曲線斜率為0.1；當Pgt;P1時，函數曲線斜率的絕對值為0.6，即（Q2-wQ1）lt;|-wQ1|。項目部在自報利潤率高于實際利潤率的R'變動率遠大于自報利潤率低于實際利潤率的情況下，為引導項目部的自報利潤率向實際利潤率靠近，代理人少報時的凈收益大于多報時的凈收益。代理人為了追求更大凈收益，在對未來實際完成數不是十分明確的情況下會報一個保守利潤率。

函數關系體現到實際案例中：當雙方確定承包考核利潤時，一種情況是由于項目部管控不力，造成實際利潤率低于承包考核利潤率1%；另一種情況是項目部積極作為，努力開源節流，最終實際利潤率高于承包考核利潤率1%。前一種情況下項目部的獎勵遠大于后一種情況，項目激勵落入“獎懶罰勤”怪圈，因此需對相關數據做出修正。

由式（2）分析，當（Q2-wQ1）＞-wQ1時，可實現兩曲線的斜率大小關系對調，扭轉上述案例中“獎懶罰勤”的現象。由于w＞0且Q1＞0，得Q2＞2wQ1。

相關參數關系修正為：Q1＞Q2＞2wQ1＞wQ1。

在利潤分成最大比例為20%不變的情況下，通過上述相關修正參數關系為：Q1＜0.4，w＜0.5。

修正各參數取值：w值為0.45，進而確定Q1值為0.36，Q2值為0.33，滿足Q1＞Q2＞2wQ1＞wQ1，數據修正后不同自報利潤率情況下的項目部利潤分配見表2。

數據修正前后函數曲線圖如圖1所示。

通過以上數據可知，修正后的HU理論引導項目部實事求是報出通過自身努力能實現的最大考核利潤率的核心未變，同時能滿足項目利潤率考核兩方面的需求：一是項目的最大分配比例能通過w值和Q1值聯動確定；二是在制度設計上最大限度地減少“獎懶罰勤”的現象發生。

2 案例分析

某機電安裝項目的工作范圍包括噴淋系統工程、消火栓系統工程、空調水工程、火災自動化報警工程、通風工程、消防排煙工程，合同工期為20個月，項目經濟指標測算總造價為5650萬元，預計利潤率為10.2%；實際竣工后結算造價增加至6620萬元，項目利潤率提高至14.5%。為了便于比較分析，本文虛擬了一個項目實際利潤率低于預計利潤率的情況，取值6%。以“項目全額承包模式”“項目目標責任制模式”和“HU利潤率考核模式”做對比分析。

2.1 項目全額承包模式

項目全額承包模式類似于家庭聯產承包，在確定項目上繳企業利潤指標后，項目管理原則采取資金自籌、風險自擔、超額利潤自留、虧損全賠的模式。按此模式簽訂項目承包利潤率為10%，按全額風險超額利潤自留制度，項目部最終應分配利潤額為297.9萬元。按虛擬實際利潤率為6%計算，項目部承包虧損，按虧損全賠的制度，最終應賠償補足企業264.8萬元利潤。

其缺點是圍繞承包利潤率的確定，企業和項目部雙方經常爭執不下，管理資源大量浪費在利潤率測算上。盡管最終會由一方或雙方妥協確定承包利潤率（多由項目部妥協），但由于施工項目的不可重復性，對施工項目的預期利潤的測算不能確保準確無誤，面臨當實施完成后其實施結果與預期利潤存在較大幅度偏差時如何應對的問題。當利潤測算和實際情況出入較大且項目盈利遠超預期利潤水平時，企業要保證全額承包制的推行必須遵守內部經濟合同條款，項目團隊往往分配大量利潤，企業與個人間的利潤分配比例失衡；相反，當項目實施過程中由于各方面原因最終導致項目盈利遠低于預期利潤水平或虧損時，項目團隊往往以各種客觀不可抗力因素影響項目實施為由極力開脫自身的管理問題，讓企業承擔項目實施失敗的風險。

2.2 項目目標責任制模式

相對于項目全額承包模式的高風險，項目目標責任制則風險可控，實施方法同樣由企業和項目部根據項目成本策劃簽訂經濟目標考核合同，約定實現利潤率10%時，獎勵項目部50萬元。超額利潤率劃分為幾個區間，實行利潤分成，見表3，項目部最大利潤分配比例控制在40%。

本案例按照目標責任制模式考核，項目部總獎勵絕對值為129.44萬元。按虛擬實際利潤率6%計算，項目部承包虧損，項目部未實現合同利潤，無獎勵。

2.3 HU利潤率考核模式

以滿足修正后的數據關系Q1＞Q2＞2wQ1＞wQ1為基礎，取w值為0.45，Q1值為0.36，Q2值為0.33，其不同自報利潤率情況下的項目部利潤分配見表4。

從表4可以看出，當P1=14.50%時，凈獎勵達到極值2.87%，折算考核總獎勵絕對值為189.99萬元。按虛擬實際利潤率為6%計算，同樣按承包利潤率為10%計算，項目部理論上最大考核利潤分配額為-95.33萬元，而反算項目自報利潤率為22.22%，與測算預計利潤率形成巨大反差，實際出現的概率極低。

2.4 三種模式對比分析

項目全額承包模式下，雖然該模式能極大地提高被激勵者的積極性，但項目考核利潤分配存在極大的不確定性，不適用于風險承擔能力較小的項目管理考核激勵，適用于非企業主營業務的專業分包類管理。同時，項目團隊尤其是主要負責人在過度考慮節約成本時易鋌而走險，降低安全及質量標準，在企業不能及時發現并糾正的情況下易出現較大不可控后果。另外，企業和項目部在項目實施前圍繞經濟指標的確定往往消耗大量的精力，互相討價還價陷入僵局。

項目目標責任制模式下，當考核經濟指標合理時，能極大地提高項目部的積極性，且項目部最終的利潤分配比例能較為合理地控制在理想的范圍內。但當考核經濟指標不合理時，指標過低則項目部積極性高但最終利潤分配比例不合理，指標過高則項目部積極性差且最終利潤分配比例亦不合理（項目部無獎勵）。此模式同樣存在確定經濟指標較困難的弊端。

HU利潤率考核模式下，以項目部自報利潤率為核心，引導項目部客觀合理地分析項目預計利潤率，并通過獎罰系數讓項目部收益透明化，能促使項目部客觀自報利潤率并努力實現目標，確定經濟指標過程較為輕松。如果項目部仍然像全額承包和目標責任制兩種模式考慮問題，希望將考核利潤率降到最低，假設項目部希望利潤率指標為6%，按表4數據項目自報利潤率P1=6%，最終項目實際利潤率為14.5%，其考核利潤分配額為95.33萬元，相比最大考核利潤分配額減少了近50%，在理性思考的前提下絕非最優決策。

3 結語

通過HU利潤率考核模式，企業與項目部在項目承包合同確定利潤率時較為輕松。企業可根據各個項目的不同情況設置利潤分配比例，在滿足不等式關系的基礎上設置Q1、Q2和w值，項目的承包利潤率指標完全由項目部根據情況自己申報，通過制度設計引導項目部報出通過自身努力能夠實現的最大考核利潤率，從而實現項目部分配利潤最大化，同時確保企業與項目部之間利潤分配比例完全受控，實現激勵機制的可持續發展。

但需指出的是，此方案假設以代理人是追求利潤最大化的理性人為條件，在此條件下只有通過理性決策才能報出通過努力實際能完成的利潤率；當代理人不按理性人條件決策時，HU理論激勵項目部報出通過自身努力能實現的最大利潤率的初衷可能失效。當出現這種情況時，需要分析形成原因并予以及時解決。同時，本文僅針對施工項目承包考核利潤率和實際考核利潤率均為正數的情況進行分析，對于允許政策性虧損項目或利潤率不全為正數的特殊項目，還有待進一步分析研究。

參考文獻

［1］胡祖光.“聯合確定基數法”對策論模型——一個通俗的闡述［J］.商業經濟與管理，2001（4）：8-12.

［2］胡靜.HU理論的拓展研究［D］.杭州：浙江工商大學，2010.

［3］黃玉業.“HU理論”在工資集體談判中的運用構想探析［J］.中國勞動關系學院學報，2018，32（6）：83-90.

［4］賀文娟.基于“HU理論”的銷售增量激勵研究［J］.中國市場，2021（33）：141-142.

［5］黃昶生，陳春歡.HU理論在施工類企業內部項目承包中的應用［J］.項目管理技術，2011，9（2）：56-59.

PMT

收稿日期：2022-07-21

作者簡介：

朱建忠（1981—），男，高級工程師，研究方向：項目管理、施工技術。