項目價值交付的內涵及邊界分析

摘要：通過闡述不同項目管理知識體系中關于價值交付的內涵，明確項目價值交付的內涵及邊界。項目管理知識體系包括PMBOK指南（第7版）、PRINCE2、ISO 21502：2020、APM BoK，重點對比項目成功與價值的關系、不同利益相關方的價值訴求、全生命周期價值交付、對管理人員能力的要求和價值在多種項目類型的實現，進而確定項目價值交付的內涵，以期為項目價值交付實踐提供參考。

關鍵詞：價值交付；項目管理知識體系；利益相關方；項目生命周期

0 引言

項目作為組織和項目網絡的價值創造載體，逐漸受到越來越多的關注［1］ 。傳統的項目管理側重于在規定的時間內按照項目預算，在限定時期內保質保量地完成目標，而忽視了項目價值創造的過程［2］。Winter等［3］發起的“項目管理的再思考”提出項目管理5個發展方向之一是從關注項目實體交付到項目價值創造。但當前項目價值交付的內涵研究不足，導致實踐與理論難以結合，價值邊界模糊不清也會導致項目產生負面效益。

項目管理知識體系作為描述項目管理的最佳實踐，包含管理過程中采用的多種工具、方法，評估項目人員的管理能力，滿足利益相關方的需求。因此，分析對比項目管理知識體系中價值交付的內涵和邊界，有助于全面認識、充分了解項目價值交付的內涵及邊界。

1 項目管理知識體系中體現價值交付的內容

1.1 PMBOK指南（第7版）

PMBOK指南（第7版）在前6版的基礎上，提出以價值為導向的項目管理價值交付系統（圖1），從組織環境、產品管理考慮因素、創造價值、組織治理系統、項目職能5個方面進行闡述。任何系統都存在于一定的環境之中，因此進行項目價值交付時需要考慮組織的內部環境和外部環境；價值交付系統中包括不同形式的項目類型，如項目、項目集、項目組合，它們與產品管理等領域的相互關聯性逐漸增強。運營會影響項目組合、項目集和項目及其他業務職能，項目組合、項目集和項目之間會相互影響，也會影響運營。項目中的組織通過不同的方式為利益相關方創造價值。此外，組織治理和組織中管理人員的能力在一定程度上會促進價值交付。在價值交付系統中，還存在不同形式的以項目為背景的價值工程，這些價值工程可以將客戶、執行組織或其他利益相關方的價值最大化，價值是項目的最終成功指標和驅動因素。

1.2 PRINCE2

PRINCE2（Project IN Controlled Environment）是由英國政府商務部于1996年推廣的項目管理方法。PRINCE2并沒有明確將價值交付列入其原則、主題和流程，但強調了“商業論證”和“商業計劃”，表明PRINCE2不是簡單地著眼于項目的可交付物，而是追求項目效益的實現，將項目效益作為項目的驅動因素。需要特別注意的是，PRINCE2中“關注產品”原則并不意味著其關注產品而非效益。該原則中強調的“關注產品”與“工作導向”相對，要求項目以產品的交付和質量為導向，而不是以工作為導向。PRINCE2中項目交付以產品為形式產出，這就導致組織業務發生了改變，創造了成果，這些成果可以讓業務實現效益（圖2），從而為項目提供業務驗證。

1.3 ISO 21502：2020

2020年，國際標準化組織（ISO）技術委員會正式發布了ISO 21502，增加了有關項目如何交付成果以及促進價值實現的內容，并增加了“效益管理”（Benefits Management）的新主題，提出管理交付的最終目的是實現項目的成果和效益，并且需要效益管理來幫助項目發起組織和客戶從項目成果中獲取預期效益。如果收益的實現在項目的范圍內，那么收益應該是項目計劃的一個組成部分。效益管理包括三個方面：確定和分析效益、監控效益和維持效益。通過項目和項目群創造價值的流程（圖3），根據內外環境和目標定義項目及項目組合，完成成果、產出和交付物能夠實現效益，促進策略、目標達成。

1.4 APM BoK

APM BoK（The APM Body of Knowledge）由英國項目管理協會（Association for Project Management，APM）制定，2019年已更新至第7版。APM BoK同樣強調項目的效益實現，認為效益是組織實施項目的主要原因，所有的項目都應為發起組織帶來效益，效益可以是有形的或無形的，顯示了投資所創造的價值。此外，為達到最終的效益實現，項目的生命周期相比傳統定義的項目需增加“效益實現”的階段（圖4）。為了促進在延長的項目生命周期內實現效益，效益實現（包括識別、定義、量化、規劃、執行、跟蹤、監控和審查）需要作為一項額外活動，將效益方面表達的需求轉化為成功的部署和實現，并對其進行管理。

2 項目價值交付內涵的比較

通過上述對比可以發現，項目交付不再局限于產品本身，而是需要整合價值交付活動來實現項目目標。針對項目價值交付的邊界，需要重點考慮項目成功與價值交付的關系、組織中不同利益相關方的價值訴求、全生命周期不同階段對價值交付的影響、價值交付對管理人員能力的要求和價值在多種項目類型的實現。項目管理體系中價值維度的對比見表1。

2.1 項目成功與價值交付的關系

近年來，國內外學者對基于價值判斷項目成功的觀點關注較多［4］。傳統的項目管理側重于在規定的時間內按照預算（“鐵三角”）完成目標，忽視了產生價值的過程［2］，例如，悉尼歌劇院項目決算是預算的14倍，延期10年方完成，如果用“鐵三角”評估這個項目的成功與否，則被認為是一個重大的失敗。然而，該項目作為澳大利亞的標志性建筑，民眾現在并將永遠享受這個標志性大型項目所產生的價值。

不同的項目管理知識體系對項目成功的定義不同，不僅僅只關注交付的產品。PMBOK指南（第7版）指出，價值是項目成功的最終指標;APM BoK則認為項目成功是一個相對的概念，項目成功標準與收益不同，主要由利益相關方判斷。其他兩種項目管理知識體系均認為收益有助于項目目標的實現。現在我們對于項目成功的理解更加深入，不再是收益的增加，更多是價值實現，最終能夠達到價值交付的程度。

2.2 不同利益相關方的價值訴求

Jiang等［5］認為，價值實現包括三大目標、利益相關方的滿意度，以及潛在的合作機會。針對客戶和利益相關方需求，項目型企業和運營型企業存在顯著差異。運營型企業（如學校、醫院）是通過運營項目交付物（如資產）為客戶提供服務，滿足客戶需求。而項目型企業（如施工企業、軟件公司）是通過交付項目滿足客戶需求。運營是長期存在的，而項目交付是短暫性、階段性的。項目利益相關方可以促進項目成功的基本要素之一是考慮項目利益相關方的需求和對其需求進行管理［6］。為了克服以產出為中心的項目管理方法的局限性，研究者逐漸將關注重點轉移至項目利益相關方及組織所貢獻的價值，如一些研究人員通過整合強調價值重新定義了“項目”［7-8］，將其定義為“旨在實現目標結果的獨特過程”。

項目價值交付時需考慮利益相關方的需求，除ISO 21502：2020，其他三種項目管理知識體系均描述了通過關注利益相關方的需求來創造價值。PMBOK指南（第7版）認為，組織要為不同的利益相關方創造價值。項目的不同階段有不同的利益相關方，內部最核心的是項目團隊，再外部是治理機構、項目管理辦公室和指導委員會，外部環境是供應商、客戶、最終用戶和監管機構（圖5）。項目組織可以關注基于財務度量指標確定的商業價值，客戶可以將價值定義為使用產品的特定特性或功能的能力，為項目外部環境的干系人創造社會價值，包括對群體、社區或環境的貢獻。

PRINCE2將項目利益相關方劃分為三個主要類別：商業、用戶和供應商（圖6）。商業是指項目產品應滿足一種商業需求，證明投資的合理性和投資價值，項目總監角色負責商業利益。其中，用戶的商業論證和供應商的商業論證分別討論，確保雙方能夠在其所從事的項目工作中獲得收益。

APM BoK中提到的利益相關方包括承包商、客戶和項目團隊，其中項目團隊交付產出，承包商主要負責客戶項目的開發、移交、關閉及效益實現；客戶負責運營成果來提供效益。為了獲得最終的效益實現，項目價值實現需要和利益相關方的目標吻合，利益相關方的需求表達和利益映射可以是一個迭代的過程，需要良好的業務分析技能和影響利益相關方的能力。

2.3 全生命周期價值交付

傳統項目管理關注于項目建設階段“鐵三角”的實現，隨著全生命周期價值交付理念的引入，研究人員逐漸關注“鐵三角”的“前”“后”［9］。Zwikael和Smyrk［10］在此基礎上提出應超越項目的建設階段，關注項目使用階段的價值實現（圖7），該框架考慮了項目建設全生命周期的發展和各階段的價值關注點。

項目型企業和運營型企業的全生命周期劃分不同。其中，項目型企業全生命周期主要包括銷售設計階段、現場實施階段和售后服務階段；運營型企業全生命周期主要包括前期策劃、規劃設計、現場實施、運營階段和拆除階段。

ISO 21502：2020和APM BoK均未提到在產品交付之后如何維持效益及在運營階段如何提升價值。PMBOK指南（第7版）認為運營與項目組合、項目集和項目及其他業務職能相互影響；PRINCE2提到在項目后續交付階段和最終確認收益的交付階段，要進行維護商業論證，根據實際和目前預測的成本與收益更新商業論證，評估預期收益是否已經全部實現。此兩種項目管理知識體系均考慮交付后的持續收益情況。

2.4 價值交付對管理人員能力的要求

上述4種項目管理知識體系中均描述了管理人員應該具備何種能力以增加價值，實現最終價值交付。

PMBOK指南（第7版）認為，項目交付是由人驅動，人們通過有效率且有效果地履行項目所必需的職能來實現這一目標。在價值交付系統中人員具有以下要求：提供監督和協調、提出目標和反饋、引導和支持、開展工作并貢獻洞察、運用專業知識、提供業務方向和洞察、提供資源和方向、維持治理。此外，要求項目團隊評估進展并進行適應性調整，從而使期望的價值最大化。

PRINCE2提出了商業論證的管理職責，不同角色針對價值實現對應不同的職能，分別指出從項目管理方到項目支持方各類角色的具體職責。

ISO 21502：2020管理交付一節提到根據項目批準的計劃監控、測量和控制分配的工作。必要時，應采取預防和糾正措施，并提出變更請求，以實現指定的工作目標。

APM BoK提到想要實現價值需要和利益相關方的目標相吻合，不同利益相關方對成功有不同的看法，對項目專業人員有兩種角色要求：探索對成功和利益的感知；盡量促進一個商定的立場。

2.5 關注價值在多種項目類型的實現

項目不僅以單獨形式存在，還可以以多種組件形式成立，如項目組合、項目集、項目、產品和運營。項目在項目集環境下能夠通過各組件的輸出和成果相互協調互補，為組織帶來效益，創造價值。項目經理需提高協調合作能力，確保各項目按照預期實現；項目在項目組合環境下能夠實現總體資源的合理利用和更廣泛的內外部環境溝通，成功通過項目組合的總體投資效果和實現的效益進行衡量，實現對所有組合部分的綜合風險預測的集中式管理，最終促進價值實現。

PMBOK指南（第7版）認為，可以單獨或共同使用組件以創造價值，這些組件共同組成一個符合組織戰略的價值交付系統，運營可以直接支持和影響。PRINCE2提到如果項目是項目群中的一部分，項目群通常會定義商業論證的開發方法，也會為項目提供概要商業論證。收益通常會由項目群管理團隊進行定義、追蹤和管理，項目的收益管理方法也可以是項目群收益實現計劃的一部分。APM BoK提到在項目集中效益會反映組織的整體績效指標，項目組合中單個項目或計劃會對整體績效產生一定影響。

3 結語

本文基于4種項目管理知識體系，對比有關價值交付的內容，探討項目價值交付的內涵及邊界，主要從5個方面進行分析：項目價值交付與項目成功密切相關，進行交付時需要考慮不同的利益相關方的價值訴求，在全生命周期的不同階段實現價值交付的方式不同，提高管理人員的能力，以及價值可以在多種項目類型中實現。

研究發現，項目管理知識體系有助于進一步明確項目價值交付內涵，更好地應用于實踐。但項目價值交付的內涵和邊界在項目管理知識體系中均沒有充分體現，本研究提出需要區分運營型企業和項目型企業價值交付的邊界，進而明確在價值鏈不同階段價值交付的不同時間點。

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收稿日期：2022-09-17

作者簡介：

張麗婷（1999—），女，研究方向：項目管理。

寧延（1985—），男，教授，博士研究生導師，研究方向：工程項目管理。