轉包業務中的銷售管理提升研究

【摘" 要】論文針對轉包業務“批量交付-售后服務”執行過程中存在的組織機構設置不合理、缺乏特定業務場景標準作業指導、要貨預測能力不足等問題，設計解決方案。首先，梳理“批量交付-售后服務”執行流程；其次，歸納推行先進管理方法、應用信息化手段后執行過程中的主要問題并對問題產生的原因進行分析；最后，針對問題設計解決方案，經實踐證明，設計方案能夠實現業務辦理一體化、業務流程標準化，能夠有效改善要貨預測的準確性，從而提高企業管理水平。

【關鍵詞】組織機構；要貨預測；定量分析與定性分析；標準作業指導

【中圖分類號】F274；F426" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2023）11-0113-03

1 引言

近年，中國航發聚焦“建設航空強國”最大使命，緊扣“加快實現航空發動機及燃氣輪機自主研發和制造生產”最大實際，打造一流產品、具備一流研發能力、實現一流經營績效，加快建設世界一流航空發動機集團。2020年全面啟動對標世界一流管理提升行動。航發科技響應集團號召，從體系建設和信息化賦能兩方面配合展開一系列管理提升行動，推進研發、生產制造、供應商管理和服務保障等體系的建設與應用；升級ERP系統實現財務業務一體化管理，提高實物流、資金流、信息流一致性；打通Samp;OP計劃到零件加工的全流程信息化管控；優化MES實現生產現場數字化轉型，試點打造可視化精益單元等。在快速的管理提升進程中，各業務領域均存在與之的不匹配性，就轉包業務的銷售管理領域，如機構設置、人員理論知識、制度與業務流程、業務操作方法等方面。基于此，本文對轉包銷售業務中的“批量交付-售后服務”執行過程中的主要問題進行分析后設計解決方案，旨在提高工作效率、人員素質和銷售管理水平。

2 轉包銷售管理概述

2.1 轉包銷售管理總流程

轉包業務承接的是由國際發包商交付的零組件生產任務，即給發包商做配套或協作生產。就其中的轉包銷售管理而言，經歷多個業務階段，按業務里程碑可分為首件（批）交付、批量交付和售后服務3個階段。在首件（批）交付階段，主要工作包括接收客戶詢價包、組織報價、獲得客戶簽發訂單后完成評審、生產試制完成后交付首件（批）產品等。在批量交付階段，主要工作包括制定銷售目標和月銷計劃、安排產品發貨和收匯核銷等。在售后服務階段，主要工作包括辦理客戶退換貨、辦理產品維修和辦理客戶扣款（如質量扣款、運輸扣款等）。綜上所述，轉包銷售管理總流程如圖1所示。

2.2 “批量交付-售后服務”執行流程

為縮短對市場的反應時間，提高供應鏈管理水平，降低供應鏈總成本，保證產品準時交付，推行Samp;OP計劃流程（Sales and Operations Planning，銷售與運作計劃），對齊公司目標，將內部的銷售、采購、生產用業務計劃拉通管理，統籌配置使用資源，提前干預優化，調控供需鏈平衡。同時，為解決線下作業涉及業務部門多、信息傳遞式處理、缺乏數據的共享與自動分析、缺乏業務狀態的實時查詢等，公司實施企業資源計劃ERP和制造執行管理MES，ERP中可實現從計劃到售后服務全流程閉環管理，MES中完成制造全過程實時監控，在提高內部工作效率的同時提升供應鏈資源利用率。執行流程如圖2所示。

3 轉包銷售管理存在的問題與分析

3.1 轉包銷售管理存在的問題

數字化技術的引入暴露出與先進管理方法和工具不適配的管理問題和不足的業務辦理能力與方案。具體問題如下：第一，執行產品發貨，組織機構設置跨室，涉及不同利益主體、不同工作范圍、不同思想認識，使銷售目標下各項決策與工作部署的緊密配合度不足、同步性差。第二，需求預測方法存在缺陷，預測準確性不高，預測能力不足。第三，特定業務場景無標準作業指導。第四，隨著轉包業務增長，不同貿易監管方式下的業務類型繁雜多樣，同時推行先進的管理方法與信息化軟件，業務人員理論知識跟不上、工作經驗不足。

3.2 轉包銷售管理問題分析

3.2.1 組織機構設置分析

營銷部門負責轉包業務的銷售管理工作，由項目運營室的銷售主管負責編制銷售計劃、下達發貨指令、客戶收貨后的發票提交及后續收匯核銷、售后服務等工作；由進出口業務室負責貨物進出口報關與運輸安排；由成品庫房負責產品出入庫檢驗，按發貨指令完成包裝發貨與出庫工作。

項目運營室與成品庫房業務獨立但又聯系緊密。項目運營室負責項目管理和銷售管理工作，考核項目工作業績（如客戶關系維護、產品開發、訂單承攬等）和銷售工作業績；成品庫房工作在一線負責發貨和庫房管理工作，考核工作量與出錯率。在臨時性緊急發運、臨時性急件入庫兩室主任之間需要臨時性的交涉溝通，分工合作，因在互不了解內部排班情況下，難免會擾亂正常工作秩序；在年末月末制造廠集中入庫（既有發運零件又有儲備庫存），同時各項目組集中發貨，發貨安排最多時，半個月發運1個月甚至超過1個月的任務量，由于跨室，兩室工作安排封閉、信息不對稱，無法面面俱到、提前部署與統籌安排時有不盡之處，兩室之間需要安排多次的工作協調會議。

3.2.2 要貨預測能力分析

要貨預測是Samp;OP計劃重要的輸入數據，是以公司發展戰略和年度目標為指導，通過收集客戶網站的、郵件提供的訂單（銷售訂單與預測訂單）和需求預測等，對需求形勢和趨勢進行分析后，制定出的某個展望期內，批產、研制項目等產品的要貨數量。目前，要貨預測是在公司“十四五規劃”指導下，展望期36個月的滾動預測，由營銷部項目室編制，每月經批準后發布。項目主管可收集：客戶網站釋放的滾動期7～36個月不等的銷售訂單與預測；客戶郵件提供的非連續的滾動24個月預測。

項目主管因項目工作年限短、自身工作經驗不足、客戶需求又具動態變化性、影響因素諸多（機型是否主流、產品所處生命周期階段、競爭對手交付表現、公司交付表現、市場份額等），而要貨預測展望期長打破以往工作慣例，且沒有定量分析和定性修正指導，造成對市場的判斷不全面、不充分，表現出要貨預測不準確、要貨預測能力不足。例如，在對客戶網站的預測訂單進行采集時，一律簡單地全盤接收，沒有關聯歷史交付數據、未來發展趨勢的定量分析和近期大事件等定性修正，沒有做到“去偽存真”；對其中不符合產品生命周期規律的預測數據，也缺乏敏感性，沒有征詢專家意見或是郵件問詢客戶，降低了預測數據的準確性。

3.2.3 業務辦理分析

2010年前，銷售主管在線下執行銷售全流程，各業務類型均通過傳遞一張紙質發運通知單，再由財務人員在會計核算時，歸集正確收入類型和勾稽正確成本就辦理完畢。到2010年，公司實施用友U8（ERP），上線銷售、采購、庫房、存貨核算和財務管理五大業務模塊。匹配U8所制定的用發運單來辦理的各業務類型工作流程能滿足日常工作開展需要，仍由財務人員正確核算。直至2016年，實施ERP，各業務模塊直接輸入原始單據，ERP根據原始單據類型和業務事項自動同步生成財務憑證，并實時更新科目余額^[1]。實現一張入庫單、一張發票一次錄入，ERP一次完成各業務部門會計、統計的總賬、明細賬，以及業務臺賬。這時，會計核算要求前移到原始單據錄入，用傳統的發運單已不能指導完成正確的會計核算，需要修訂相關制度和相關業務類型的工作流程并制定特定業務場景的標準作業指導書。

3.2.4 業務人員分析

要實現對市場快速響應，獲得客戶滿意，公司效益持續增長，通過學習新的管理思想、管理方法，搭建先進的信息化管理平臺，從而將優良的管理模式、管理方法融入公司，而業務人員仍舊用“老辦法干新活”已不能保質量按要求完成工作，猶如“高速路上行牛車”。

4 轉包銷售管理問題解決方案設計

4.1 組織機構拆分與重組

鑒于在共同銷售任務下，項目運營室的銷售主管與成品庫房為同一任務執行整體，僅分工不同，且在臨時銷售事件中、年末月末集中發貨時，工作安排矛盾突出、中間溝通時間浪費，為促使業務工作同步化、和諧化，減少浪費提升內部工作效率，聚焦目標任務，對營銷部內部組織機構進行拆分與重組。分離出項目運營室中的銷售主管與成品庫房合并設置為銷售室，由室主任統一調配人員統籌安排室內工作，績效考核統一圍繞銷售目標完成情況，庫房參考工作量與出錯率；項目運營室改為項目室，專注客戶交流、關系維護和項目管理工作。同時，公司按項目設置項目經理，在部門直線職能制^[2]的垂直形組織系統基礎上，增加橫向的領導系統，即縱向是職能系統，橫向為項目系統，形成矩陣式組織結構。

4.2 要貨預測能力提升設計

基于項目主管項目工作年限短、工作經驗不足，且采用單一需求預測方法存在缺陷問題，設計如下要貨預測準確性提升方案。

對要貨預測采用定量分析與定性分析相結合的預測分析方法。首先，建立產品與發動機型號、飛機型號等對應關系表（見表1），并由專人定期維護，作為要貨預測分析支撐材料。

其次，按項目收集其下各發動機型號近年銷售收入和規劃目標，并選取相關年份進行數據對比。考慮2020-2022年疫情數據不能如實反映業務，從2019年開始收集數據；要貨預測滾動展望36個月，還需采集2023-2026年規劃數據，以用作要貨預測分析時對各項目業務發展總趨勢的參考（見表2）。

最后，按產品收集近年交付數據，同樣從2019年開始收集數據；要貨預測滾動展望36個月，采集2023-2026年預測數據（客戶網站或郵件），并選取相關年份進行數據對比；引用表1對應關系表數據，更新近期發生影響預測的關鍵大事件，參考同比結果、項目發展總趨勢（表2），分析預測數據的合理性并進行修正，尤其關注重點件號。對異常數據、難于判斷數據，在“修正方案”欄中說明后續處理意見，以便開展后續工作（見表3）。

4.3 特定業務場景標準作業指導設計

鑒于ERP系統根據原始單據自動編制會計憑證進行會計核算，傳統發運單已無法涵蓋當前主要辦理的銷售業務類型所對應的正確會計核算科目，需要區分銷售業務后修訂制度、修改工作流程并制定標準化作業指導書，以產生正確的會計核算結果。如表4所示，并將隨新業務開展持續更新與固化。

4.4 業務人員業務能力提升設計

要實現業務人員與公司的同步發展，助力公司管理提升，需注重兩個“加強”，使業務人員日常工作游刃有余。一方面，加強業務人員的業務知識理論學習。公司在推行新的管理方法時，建立配套的培訓、考試、持證上崗機制。業務人員積極參加公司組織的各類業務知識培訓（如ERP操作培訓、要貨預測培訓、IPD系統培訓等）并取得必要的上崗資格證。在實際工作中應用理論知識，積累經驗、定期回顧總結，以更新工作方法，從而提高分析問題、解決問題的能力。另一方面，加強業務人員的業務工作交流學習。相互分享業務工作辦理案例，引入新思想，開拓視野，碰撞出最優的業務辦理方案，獲得業務能力的快速提升。

5 應用效果

將設計方案應用于公司“批量交付-售后服務”執行過程，經初步實踐，得出如下結論：第一，有效配置組織機構。將營銷部內部組織機構拆分與重組，“批量交付-售后服務”封閉在銷售室內獨立完成，實現業務一體化，消除不增值的中間協調時間浪費。第二，提高要貨預測準確性。建立定量分析與定性分析相結合的預測方法，能有效修正客戶預測中不符合產品生命周期的數據、不符合項目發展總趨勢的數據等，從而改善要貨預測準確性。第三，標準化業務操作流程。通過編制特定業務場景作業指導書，統一并標準化業務辦理流程，提升業務處理速度和流暢度。第四，提高員工個人素質。通過業務知識培訓，全員取得相關業務的上崗資格證，并能獨立開展業務工作。

6 結語

本文通過梳理轉包業務“批量交付-售后服務”執行過程中的主要問題，設計了應對的解決方案并進行應用。經過實踐，設計方案實現將制度、業務流程、方法等設定在先進的管理模式和信息化系統中使其融入公司，使公司組織架構、關鍵業務步驟獲得有效的配置，使公司管理方法運行標準化，提高了員工個人素質，提高了公司管理水平。

【參考文獻】

【1】李艷玲，梁藝多. ERP系統的集成與實現研究—基于SAP系統實現銷售管理與財務管理的集成[J].電大理工，2012（4）：22-24.

【2】朱曄.矩陣式組織結構管理模式探索[J].中國金融電腦，2010（3）：67-69.

【作者簡介】薛艷（1979-），女，四川井研人，經濟師，研究方向：轉包業務銷售管理。