以崗位價值評價為基礎的薪酬體系設計研究

【摘" 要】在現代化人力資源管理體系下，構建公平、合理的薪酬分配體系不僅可以有效調動崗位員工的工作積極性，還可以實現企業內部資源的合理分配。應用崗位價值評估機制可以精確衡量組織內各崗位之間的價值，從而為設計薪酬體系提供有力支撐。論文以企業設計薪酬體系為例，研究了崗位價值評估的優勢和作用、基于崗位價值評價的薪酬體系設計要點和成效等。

【關鍵詞】崗位價值評估；薪酬體系設計；績效

【中圖分類號】F272.92" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2023）11-0116-03

1 引言

針對員工薪酬體系進行設計的過程中，企業要重點考量崗位、技能和績效等關鍵要素，引入崗位價值評價機制可以有效提升薪酬設計的實際合理性。做好崗位價值評估工作，實現以崗定薪，既能凸顯員工的勞動價值，又可以最大限度調動員工的工作積極性，激發其潛能，實現員工和企業的同進步、共發展。

2 崗位價值評估工作的基本概念

崗位價值評估工作又可以稱為崗位評價、職務評價。崗位價值評估工作是指通過工作分析等方法，對不同崗位在企業組織架構中產生的影響、職責、工作強度以及工作難度、任職條件等性質進行合理評估，進而明確不同崗位在企業組織架構中的對應價值，企業要根據崗位價值評估結果對崗位價值大小進行排序。做好崗位價值評估工作是提升企業內部公平性的重要手段。崗位價值是衡量崗位對企業貢獻度的一個相對概念，崗位價值和員工的關聯程度不高，不論是誰任職該崗位，其崗位價值都是固定的，在進行薪酬體系設計時，要排除員工個人能力和綜合素質等因素產生的影響。

3 崗位價值評估工作的作用

3.1 代替以行政級別確定薪酬等級的薪酬體系設計方法

很多沒有落實崗位價值評估機制的企業，普遍會采用以行政級別劃分員工薪酬等級的方法，由于行政級別和崗位之間的關聯程度不足，在確定薪酬等級的過程中，經常出現關鍵崗位員工行政級別低或處于相同崗位的員工行政級別差異顯著等問題。行政級別和員工的工作年限、工作經歷有著密切關系，以行政級別來衡量員工對企業的貢獻度是非常不準確的。以國有企業為例，部分老員工工作年限長，其行政級別高，但是可能存在老員工對企業的貢獻率不足，整體的工作效率低下。而一些新員工工作積極性較高、工作精力充沛，對企業的貢獻率無疑更高，但是老員工和新員工的薪資待遇往往差異顯著，老員工的薪資待遇福利通常遠高于新員工。由此可見，應用崗位價值評估工作，可以改變過去以行政級別確定薪酬等級的薪資待遇設計方法。

3.2 有利于建立科學合理的薪酬體系

企業通過做好崗位價值評估工作，可以明確不同崗位對企業的貢獻度和價值水平，然后根據崗位序列關系構建薪酬層級管理體系，真正落實“以崗定薪”。在崗位價值評估體系下，可以對不同崗位的價值進行精確評估，人力資源部可以結合崗位價值評估結果對原來的薪酬待遇體系進行優化。這對完善企業的薪酬待遇，調動員工工作積極性有著重要作用。基于崗位價值評估工作完善企業薪酬待遇體系，可以樹立以崗位價值為核心，績效考核為輔助的“薪隨崗績”薪酬待遇體系，可以讓企業的薪酬待遇體系更加符合市場實際薪酬水平和企業實際情況，持續調動廣大職工的工作積極性，也更加貼合公司的發展戰略。

3.3 構建職位說明書

企業可以基于崗位價值評價做好崗位說明書設置工作，在崗位說明書中，主要包括崗位職責、崗位工作流程、崗位績效考核標準等內容。崗位說明書本質上是工作分析結果的體現，崗位價值評估工作和崗位說明書有著重要關系，崗位價值評估結果是否公平、合理都需要企業提供全面的崗位說明信息。企業構建明確的崗位價值評估體系后，可以確定核心崗位，讓每個員工了解自己所處崗位情況和核心崗位之間存在的差距。企業通過編制崗位說明書，一方面可以更為精確地區分崗位價值，確定不同崗位工資差額范圍；另一方面可以將績效考核和績效工資相掛鉤，提升績效激勵效果。

4 基于崗位價值評價設計薪酬體系的實踐應用

4.1 崗位價值評價設計薪酬體系設置

首先，在構建崗位價值評價體系時，要明確評價內容，要在此基礎上建立健全評價指標體系。崗位評價主要內容包括不同崗位在企業生產、經營、管理環節需要承擔的責任、企業對員工的具體工作要求、員工勞動強度、工作環境差異。公司人力資源部要精確設計崗位評價指標，合理衡量不同崗位的工作差異。

其次，在構建崗位評價體系的過程中，可以設置多個評價要素，并分解成多個子要素，如工作責任分解成安全責任、成本控制、指導監督、內部協調、外部協調、工作結果、人事責任、法律責任、決策層次等；知識技能分解成學歷要求、知識層次、熟練期、工作復雜程度、工作靈活程度、工作經驗、文字水平、綜合素養、管理技能等；勞動強度分解成工作壓力、精力集中程度、體能、工作節奏、工作均衡性等；工作環境分解成工作時間、職業病、工作穩定性、工作環境舒適性等。每個子要素設置不同的等級和分數，以便進行多個維度的評價。

最后，明確崗位價值評價流程。規范的崗位價值評價流程才能使評價更科學、公正、合理。第一，安排專人對參與評分的專家進行培訓，確保參與打分的專家了解不同崗位的工作職責、具體工作要求，同時詳細講解評價要素和評估方法。第二，設置試打分環節，培訓結束后可以開展試打分工作，試打分環節要及時同崗位員工進行溝通，試打分評價數值不計入最終崗位價值評估范疇。第三，試打分數據分析。評分人員要對試打分結果做好統計總結并及時向上級領導匯報。專家要重點分析異常數據及產生的原因，并制定對應的優化舉措。第四，正式打分環節，所有參與崗位價值評估的人員必須秉承獨立、自主的原則進行打分，打分過程中嚴禁相互討論分析，在評分時應有專人監督，禁止打分人員擅自離場。第五，打分數據錄入分析。相關人員要將正式打分數據錄入系統，然后根據算法進行統計分析，及時篩選出異常數據并做好異常數據分析工作。第六，部分崗位重新打分。在異常數據風險工作結束后，打分人員需要對個別崗位進行重新打分，打分流程依然為封閉式，打分結束后要重新錄入系統進行統計分析。

4.2 基于崗位價值評價的薪酬體系方案設計

4.2.1 基于崗位價值評價建立兼顧內部公平和外部競爭力的薪酬體系

首先，要設計合理的工資單元。按照“以崗定級、以崗定薪”的原則，對每一崗位根據價值評估結果確定其崗位工資的等級，設立相對應的崗位及績效薪點；其次，根據員工工作技能掌握程度等因素，進行適當的調整；最后，建立包括崗位工資、績效工資、各類加班工資、單項獎勵及工資附加等在內的薪酬體系。崗位工資包含基本崗位工資、技術津貼、專業技術人員等級津貼等；效益工資包括公司設立的各種單項獎勵（如對標挖潛、降本增效、二次能源、生產協調、質量、安全環保、設備事故、備件輔材等）。

4.2.2 設計多元的薪酬模式

①寬帶薪酬模式。公司中層即以上管理人員實行寬帶崗位薪酬制，實行“以效益為導向、以崗位為基礎、以績效為中心”的激勵機制。一是根據單位重要程度、工作難易、管理幅度、責任和貢獻大小等因素，設多個崗級，每個崗級對應10個薪級寬帶。二是建立和完善公司中層管理人員績效考評體系，開展中層管理人員績效考核和素質評價考核工作，充分調動公司中層管理人員工作的積極性、主動性和創造性，提高中層管理人員的執行力。

②崗效薪酬模式。根據崗位價值評價，可以搭建15～20個基準崗級。基層管理人員、專業技術崗位、生產操作崗位實行以崗效工資制為基礎，多元化分配向專業技術、高技能等人才傾斜的薪酬分配體系。基層管理人員年底根據公司經營效益狀況，發放年終一次性獎勵，調動基層管理人員的工作積極性；內部專家根據技術創新、科技攻關、管理創新等完成情況，發放年終一次性獎勵；專業技術人才實行優秀工程師評聘制度，發放技術津貼，鼓勵優秀工程師潛心鉆研技術，開展技術攻關、改善提案等工作，不斷提高公司的綜合技術水平；高技能人才開展高級技師、技師和高級工職業技能認定、考核和聘任工作，對高級工及以上高技能優秀人才發放技術津貼。

4.2.3 經濟責任考核

合理的薪酬體系須有經濟責任制考核配合，可以采取月度考核的模式，根據各單位指標完成情況，結合生產、質量、安全、環保等過程考核辦法，對各單位進行評價考核。生產單位主要考核產量、工序成本、產品質量、生產安全及環保等指標，指標的確定依據公司每年的生產經營目標，并參考行業先進指標水平；職能部門主要依據部門年度工作計劃并結合其職責進行考核；各單位通過制定內部經濟責任制方案，對各項指標及職責進行層層分解，并將考核制度表單化，通過表單將指標落實到每位員工，確保公司績效、部門績效、個人績效的有機結合。

4.2.4 制定激勵措施

制定各種激勵措施，激勵和調動員工的工作熱情和積極性，實現公司和員工績效的共同提高，促進公司戰略目標的實現。落實新的薪酬激勵方案后，企業職工對新的薪酬制度認同度更高，真正實現了職工收入、績效、產出的高效率聯動。可以設置物質激勵，如管理人員的寬帶薪酬、降本增效、安全獎、環保獎、質量獎、二次能源、生產協調獎、改善提案獎勵等，專業技術人員的等級工程師津貼、管理創新、新品開發、工藝監督、重點技術攻關、改善提案獎勵等；營銷人員的銷售單列考核；一線工人的技能技術津貼、基層骨干獎勵、內部承修獎勵等。也可以設置精神激勵，如先進個人、先進集體、技術能手、崗位晉升、頒發獎章等。

5 崗位價值評價構建薪酬體系完善策略

以崗位價值評價為基礎構建薪酬績效管理體系，對促進公司進步和發展起到了非常重要的作用。為了進一步完善崗位價值薪酬體系，建議從以下幾方面入手：

第一，企業開展崗位價值評價工作后，要重點做好崗位價值量化工作，然后在此基礎上優化企業管理層級，進而為實現扁平化管理創造有利條件。企業通過構建基于崗位價值評價的薪酬管理體系，可逐漸簡化原來的管理層級。除此之外，企業還要做好管理層級壓縮和內部生產班組重組工作，并在此基礎上構建以價值評估為核心的員工薪酬待遇體系，打破傳統行政層級劃分模式對企業發展的桎梏，真正實現同崗同酬和按勞分配。

第二，企業開展崗位價值評估工作時，要精確衡量不同崗位對企業的價值貢獻，得出相應的可量化價值后，針對功能相同的部門和崗位，企業可采用崗位合并、裁撤方式來精簡組織架構，從而減少企業的人力成本支出。除此之外，企業在健全薪酬體系后，還可以對職能部門進行合并。舉例來說，企業可將物流和生產能源部合并，縮減物流崗位人數編制，降低人力成本費用。

第三，強化員工參與和溝通。增加員工對薪酬管理決策的理解和支持，提高薪酬管理的公平性和透明度。同時有效的溝通和參與可以增進員工的歸屬感和忠誠度，提升組織的凝聚力和競爭力。首先，設立定期或不定期的員工意見收集渠道，如員工調研、問卷調查等，了解員工對薪酬管理的需求、期望和反饋。通過收集員工意見，更好地了解員工的想法和需求。設立員工代表組織或委員會，由員工選舉產生，代表員工利益和意見，參與薪酬管理決策的討論和制定過程。員工代表可以提出建議和意見，促進薪酬制度的公平和透明。其次，加強內部溝通。建立多種形式的內部溝通渠道，如員工大會、部門會議、內部通訊等，及時向員工傳達薪酬政策、制度變更和相關信息。需確保薪酬政策的透明度，同時提供解答員工疑問和反饋的機會。向員工提供薪酬管理相關的培訓和教育，提高員工對薪酬管理的理解和認知，包括薪酬制度的原理、績效評估的方法、激勵機制的運作等內容，幫助員工更好地參與和支持薪酬管理。此外，國有企業還可以推行開放式溝通文化。倡導開放、透明和互動的溝通文化，鼓勵員工提出問題、意見和建議，形成良好的溝通氛圍。領導層應以身作則，積極傾聽員工聲音，并及時回應和解決問題。

6 結語

綜上所述，薪酬體系設計工作具有較強的復雜性和難度，需要企業投入大量的人力、物力和精力。基于崗位價值評估工作構建薪酬體系對增強員工的忠誠度、提升人力資源管理績效有著重要意義。應用崗位價值評估體系構建崗位薪酬體系，取得了較好的應用效果，企業的內部組織結構發生了變化，部分廠區的生產績效也得到了大幅度的提升，員工的心態和工作精神面貌大大改善，企業職工的工作薪資不再是原先的“旱澇保收”，而是形成了薪酬待遇隨績效，隨企業貢獻率的新格局，不僅充分調動了職工的工作積極性，也對企業提升生產效率有著重要的意義。

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【作者簡介】李丹華（1986-），女，福建安溪人，經濟師，研究方向：人力資源。