基于能力的寬帶薪酬設計和實施

【摘" 要】基于能力的薪酬體系作為薪酬體系的主要類型之一，正在越來越多的企業中實施和應用。論文從能力薪酬的適用范圍和設計前提出發，詳細論述了基于能力的寬帶薪酬設計步驟和實施方法，對企業能力薪酬的設計和應用有一定的借鑒意義。

【關鍵詞】能力；寬帶薪酬；設計和實施

【中圖分類號】F272.92" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2023）11-0137-03

1 引言

20世紀90年代以來，經濟全球化逐漸深入，行業競爭進一步加劇，企業面臨的不確定性、復雜性增強，強化能力成為企業實現價值的一個重要途徑。企業需要員工掌握的不僅是單純的知識和技能，更重要的是無法顯性化的能力。能力模型得到了越來越多的開發和應用，基于能力的薪酬體系（以下簡稱“能力薪酬體系”）也應運而生。但在能力薪酬體系運用的過程中，也面臨著許多爭議和挑戰。能力薪酬能否有效發揮作用，很大程度上取決于它的設計和管理是否科學。

2 相關概念

2.1 能力薪酬體系

根據基本薪酬確定依據的不同，薪酬體系主要分為職位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系3種。其中，職位薪酬體系依據員工所從事的工作自身的價值來確定基本薪酬，是以職位在組織中的重要性和職位評估為基礎的薪酬體系；技能和能力薪酬體系則分別依據員工所具備的技能水平和勝任能力來確定基本薪酬，是以人的技能、能力增長和技能、能力評價為基礎的薪酬體系。不同的薪酬體系有不同的導向性，也有各自的適用性。實踐中，企業可能只選用一種薪酬體系，也可能同時采用多種薪酬體系。

2.2 能力

能力薪酬中的“能力”是廣義上的能力，是一系列知識、技能、自我認知、個性、動機及其他相關個人特征的總和，這些特征經過適當的組合，能對個人、團隊和組織績效的成功有一種預測作用。

2.3 寬帶薪酬

寬帶薪酬是薪酬結構的范疇，是指對多個薪酬等級和薪酬變動范圍進行組合，使之變為只有少數薪酬等級和相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬結構下，員工的職級沒有提升的情況下，通過承擔更多的責任或改善績效，也能獲得更高的薪酬。

3 能力薪酬體系的適用范圍

能力薪酬并非適合所有行業和企業。從目前來看，它更加適用于知識性員工和專業人員占比較大的行業，如研發、計算機軟件、管理咨詢等行業。這些行業強調組織的靈活性、彈性和應變速度，關注流程的連續性和持續優化，因此對員工的創新性和能力的延展性要求較高，注重員工能力的開發和持續提升，因為員工的這些能力特征對強化企業的競爭力至關重要。

4 能力薪酬體系的實施前提

4.1 具備能力建模和評估的能力

能力薪酬體系是以能力等級來支付薪酬，因此如何構建能力模型，對能力進行分級，開展能力評估，從而準確判斷員工所在的能力等級是有效實施這一體系的前提。能力通常是通過行為表現出來的，目前，對能力進行評估的方法主要包括行為觀察評價法、行為錨定等級評價法、關鍵事件法等。

4.2 建立以能力為基礎的人力資源相關配套系統

人力資源管理政策、制度和實踐通常要相互配套才能發揮最好的效果。實施能力薪酬前要做好將能力作為人力資源管理系統的核心的準備，如建立以能力模型為基礎的新員工招聘甄選、培訓發展、職級晉升等系統。缺少這些相關系統的支持，能力薪酬體系是無法單獨存在并發揮作用的。

5 基于能力的寬帶薪酬設計步驟

5.1 劃分職位族、職位類

職位族和職位類劃分是根據職位在工作性質、技能要求、職責范圍等方面的相似性進行劃分，分類的顆粒度粗細與企業規模、組織和業務流程的復雜程度、企業的人才觀念等因素有關。采用外部標桿借鑒法來劃分企業的職位族是比較好的方法。典型的職位族一般包括管理族、技術族、營銷族、專業族和操作族等。各個職位族又可以劃分為不同的職位類，如專業族可以分為人力資源類、財務類、法務類等；技術族可以劃分為研發類、設計類等。

5.2 確定各職位族的職級數量和每個職級的能力水平

各職位族職級的數量的確定一般要基于企業的發展階段、企業規模大小、該職位族中人的能力差異對企業的貢獻影響大小等，通常在5級上下浮動。由于能力的提升是逐漸積累的，從第一級到第二級的能力提升通常是能力上比較明顯的大的躍升，并且還需要有持續較好的績效表現，為體現小步快跑的原則，企業有時還會在每個大的能力等級下設置1～3個小的等級，以對人員能力的逐步提升進行及時的認可。

需要注意的是，劃分職級時，每個職級之間的能力水平應該有明顯的差異，并且這種差異能夠以清晰、明確的語言加以描述，以便于后續進行能力模型的建設，以及設計薪酬水平時更好地與外部市場薪酬報告中的能力水平進行準確對標。以某公司專業族為例，可以對每個職級的能力水平定位如下（見表1）。

5.3 建立各職位類的能力模型

原則上，有多少個職位類，就應該建立多少個能力模型。能力模型主要由能力維度、能力項、能力項分級描述這3個部分構成。其中，能力維度通常包括專業能力、通用能力和個性特質3個部分。專業能力是指從事某個職位類需要具備的專業知識、專業技能、專業素質，如數據分析能力、風險控制能力、人際敏感、客戶導向等；通用能力是指全員都需要具備的能力，如溝通能力、學習能力、抗壓能力等；個性特質是指從事某個職位類需要具備的深層次的價值觀、動機和個體特征，如誠信、堅韌、目標感等。

能力模型的構建通常由開發小組來完成，小組成員應包括企業高層管理者、人力資源部門相關人員以及相關職位的任職者及其上級，最好還要包括外部專家。開發小組可通過行為事件訪談法或綜合評價法來完成建模。行為事件訪談法對訪談者的要求較高，耗時較長。綜合評價法通過綜合采用標桿參照、現行的素質詞典借鑒等方式可快速、敏捷建模，一般企業在自行梳理能力模型時采用綜合評價法比較省時、省力。

表2是某公司財務類人員的能力模型，表3是該公司關于溝通能力等級的詳細描述。

5.4 對現有員工進行職級評估

能力模型搭建好之后，可以對各職類每個職級從低到高賦予一定的分值區間，再結合現有員工的情況，對照每個職級能力級別的詳細描述，采用上文所介紹的能力評估的方法對每位員工的能力進行打分。員工所得分值對應到哪個分值區間，就被評定為哪個職級。需要注意的是，每個職級可能會有部分能力項是該層級不可或缺的關鍵能力項，如果這些關鍵能力項未達到要求，其他能力項的分值再高也無法評定到相應職級。

5.5 市場薪酬數據調研與分析

為滿足薪酬的外部競爭性要求，企業在做薪酬設計時一定會參考外部市場薪酬數據。了解外部市場薪酬數據的方法有很多，如企業自己開展薪酬調查或購買第三方機構的薪酬調研報告。由于薪酬調查工作費時費力，還要對調查結果進行統計學分析，自己開展薪酬調查并非易事。因此有費用預算的企業通常會購買外部薪酬調研報告。需要注意的是，在對比外部薪酬數據時，企業需要將內部的職位描述或職級能力描述與調研報告中的職位描述或職級描述進行對比，確保二者匹配。這是因為，不同規模的企業職位名稱相同并不說明工作內容完全一致，職級相同并不意味著能力描述相同，并且這種差異是經常存在的，也是使用外部薪酬數據時需要認真分析的。

通過企業內部各職位類員工現有薪酬水平與相應職級的市場薪酬數據的對標，可以計算出企業內部薪酬在市場中所處的分位值，進而判斷企業內部各職級薪酬在市場的競爭力，為下一步薪酬設計做準備。

5.6 確定薪酬策略和薪酬結構

5.6.1 確定薪酬策略

薪酬策略是指企業對內部的薪酬水平高低的決策。薪酬策略主要有3種類型：領先策略（市場75分位以上）、跟隨策略（市場50分位）和滯后策略（市場25分位左右）。企業選擇何種薪酬策略通常要結合企業的發展戰略、所處階段、財務支付能力等因素綜合考慮。但因為勞動力市場中高能力人才的稀缺性，通常職級越高，薪酬定位應越高，否則很難招到優秀的人才。

5.6.2 確定薪酬結構

薪酬結構是指同一個組織內部共分多少個薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪酬水平的差距。根據寬帶薪酬的特征，能力薪酬體系更適合采用寬帶薪酬結構，即設置較少的薪酬等級，但各薪酬等級之間的薪酬水平差距較大。在此基礎上，還要解決的一個問題是在一家企業內部到底設置多少個寬帶薪酬，如是按照職位族建立寬帶薪酬還是按照職位類建立寬帶薪酬。這仍然跟組織規模、市場上各職位類之間的薪酬差異大小等情況有關。在一般規模的企業，市場上各職位類之間的薪酬差異不大的情況下，一般只需要按照職位族建立相應的寬帶薪酬標準。通常情況下，每個職位族有多少個職級/能力等級，可以相應設置多少個薪酬等級。

5.7 建立薪酬寬帶

5.7.1 確定各薪級的中位值定位和薪酬數據

根據企業的薪酬策略，確定各職級的中位值對標外部市場薪酬的水平，假如擬將薪酬等級1～5的中位值分別對應市場的40分位、50分位、50分位、60分位、75分位，那就要在外部薪酬數據中找到或計算出這些分位值相對應的薪酬數據。

5.7.2 確定各薪級的薪酬帶寬

薪酬帶寬的確定也要基于職位族內的職位性質、企業的薪酬成本的管控、薪酬定位以及對現有人員薪酬的覆蓋率等因素來綜合考量，一般在50%～150%。企業可以對不同的薪級設置不同的薪酬帶寬，薪酬定位越高的職級，薪酬帶寬可以設置大一些。

5.7.3 計算各薪級的薪酬標準和重疊度

根據薪級的中位值和帶寬，可以用公式計算出各個薪級的最大值、最小值和重疊度，進而計算出25分位值、75分位值等具體的薪酬標準，到此就完成了一個職位族的寬帶薪酬表的設計。由于薪級從低向高走時，晉升相對變得更難，因此通常相鄰兩個薪級的重疊度會逐漸減少。企業在上述設計過程中可以用重疊度的規律和薪酬寬帶對現有人員薪酬的覆蓋率來進一步驗證該職位族薪酬寬帶表中對各薪級中位值和帶寬的定位是否合理，不合理的可重新測算調整。

6 能力薪酬體系的實施

6.1 薪酬體系的套改

將現有員工納入新的寬帶薪酬表的過程即薪酬體系的套改。為了新舊體系的平穩過渡，企業可將處于相應薪級的員工采取就近就高原則進行薪酬的套定，但不可避免會出現個別員工的現有薪酬低于相應薪級的最小值或高于相應薪級的最大值。對這些人員，要重新評估其能力與所在職級是否匹配，不匹配的要進行職級的調整；職級匹配的情況下，要分析問題出現的原因。對薪酬偏低的人員，可一次性調整到該薪級的最低值，也可在一定時期內逐步調整；對薪酬偏高的人員，不建議立即降薪，可暫時采取薪酬凍結的方式，在一定時期內不予調薪，或者對該員工賦予更高的責任等，將問題逐步消化。

對于企業社會招聘的新員工可采取5.5小節的評估方法來確定能力級別和所在薪級，在所在薪級定薪時可根據員工對工作的勝任程度，同時考慮其在企業的晉升空間來確定在相應薪級的薪酬分位。勝任程度可基于試用期內工作表現、任務完成情況來判斷。對工作的勝任程度在80%以內的員工，原則上應在相應薪級寬帶的最小值和40分位之間進行定薪；勝任程度在100%的員工，可在40分位至70分位之間進行定薪；工作表現持續超出預期的特別優秀的員工，可在70分位和最大值之間進行定薪。同時考慮到員工在企業的晉升空間，在建議區間內盡量就低定薪。

6.2 定期調薪

為體現為績效付薪的理念，充分調動績效優異員工的積極性，企業應當建立定期調薪、薪酬能上能下的機制。定期調薪具體時間可放在每年的3月或4月。調薪時應綜合考慮員工的績效等級和目前薪酬分位水平，從而使調薪工作更加公平和科學。績效等級越高，當前的薪酬分位值越低，調薪的幅度可以適當大一些，反之調薪幅度要小一些；績效等級在某個等級以下，可以不調薪，持續在某個等級以下可以降薪。

7 結語

在商業環境復雜多變的當今，能力薪酬體系顯得更為靈活，更能鼓勵員工的能力不斷向深度和廣度發展。但能力薪酬也面臨著能力模型建設不易和能力評估困難等多重考驗。只有在實踐中不斷摸索，探索出適合企業自身的能力薪酬建設方法和體系，輔以科學的機制和激勵方案，才能使能力薪酬發揮其應有的作用。

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【作者簡介】楊芳（1982-），女，河南駐馬店人，研究方向：人力資源管理。