銀行分支機構績效考核的反思

作為商業銀行經營管理中的基礎性制度安排，績效考核的重要性毋庸置疑。銀行業界對分支機構績效考核方法已經沿用多年，盡管批評和質疑一直不斷，但相關的理論和實踐反思并不徹底。通過對銀行績效考核的價值漏損和分支機構績效差異根源問題的深入分析，證明銀行現有的主要基于指標體系的績效考核方法存在內生性缺陷。為了真正提高績效考核的管理效能，銀行必須同時評估分支機構績效形成過程及其相應的經營管理行為。銀行應該緊緊抓住數字化轉型的契機，通過結果考核和過程考核的有機融合，盡快補齊績效考核的短板。

多年以來，商業銀行對分支機構的績效考核方法表現出較強的相似性，即主要以任務指標的完成情況作為績效好壞的評判依據。納入績效考核的任務目標通常經過銀行管理層事先反復研究斟酌，在最終確定后以一整套考核指標體系的方式下達給分支機構。對于每年都要如期進行的績效考核工作，銀行管理層往往寄予厚望。除了要完成對分支機構績效的考核評估和相應的激勵分配的基本任務，管理層更希望通過績效考核機制的有效實施來有力推動銀行戰略執行和轉型發展，達到促進業務結構調整、夯實客戶基礎、優化盈利結構、加強風險控制和資本約束、強化成本管理、提升可持續發展能力等一系列經營管理目標。但從很多銀行的管理實踐來看，績效考核的這種管理效能的充分發揮很多時候只是管理層的美好愿望。在銀行管理層看來，績效考核作為一項重要的管理工作，并沒有能夠做到跟隨全行經營管理需要作出及時的適應性調整，也沒有能夠做到對銀行管理層意圖的有效傳導和對銀行戰略執行的有力支撐。更有甚者，績效考核結果被事后證明與分支機構實際的經營管理狀況存在明顯偏差，對管理層的判斷和決策產生嚴重誤導。與此同時，銀行分支機構對績效考核工作也是怨聲不斷，質疑指標體系和考核辦法的科學性。對一些具體指標任務和考核權重的確定，總感覺來自于管理層的主觀推斷，沒有真正貼合區域、市場、分支機構的實際情況，有些不接地氣；分支機構的實際困難與干部員工的努力和付出在績效考核中沒有得到公平、公正的反映；指標任務年年調整、持續加碼很容易讓人產生厭倦或無所適從。如果處理不好，分支機構的這種質疑和不信任還會不斷自我強化，導致銀行績效考核的管理與激勵失效。

作為商業銀行經營管理中不可替代的一項基礎性制度安排，績效考核的重要性毋庸置疑，但其面臨的困境在銀行業界并非個案。如果一項制度安排在相關參與方中不能形成明確的一致預期、穩固的共有信念和富有吸引力的共享價值，該制度安排是否有足夠的效力就很值得懷疑。尤其在新的數字經濟和金融生態下，白熱化的市場競爭壓力對銀行績效考核的挑戰更是有增無減。管理者和被管理者雙方均存在批評和質疑的現實狀況實際上是在提醒我們，銀行業界沿用多年的對分支機構的績效考核方法亟待深刻反思。

銀行績效考核中的價值漏損

如果因為績效考核方法不合理或具體執行偏差等方面的原因，導致被考核者沒能達到本該達到的績效水平，就會產生績效考核中的價值漏損問題。無數企業管理的實踐證明，員工在完成工作任務的過程中實際上沒有那么強的進取心，表現在工作中，就是追求所謂的“性價比”。對不完全契約情形下依據契約具體條款執行的字面績效和依據契約精神執行的實質績效進行了區分。員工對績效考核結果不滿意可以直接辭職走人，也可以在接下來的工作中減少努力程度，或者消極怠工；企業如果有所察覺，當然會相應地進一步降低其考核結果和獎金分配，從而形成惡性循環，最終給企業和員工雙方都帶來價值損失。

具體到銀行績效考核的場景中，分支機構考核指標體系來自于銀行戰略目標—年度經營計劃—分支行經營指標的層層分解，強調價值創造、戰略導向、市場比較、業務拓展、結構轉型等多重目標，由于銀行特殊的金融屬性，對分支機構財務績效還要加以風險控制和資本約束，一般以風險調整后的收益最大化為目標。每個一級指標可能再包含若干二級細分指標，另外還有操作風險和案件防控等扣分或一票否決等指標項，最終指標數可能多達幾十個。客戶多樣性的金融服務需求，疊加金融市場深度發展、金融產品快速創新，使得分支機構作為銀行營銷服務一線，自然需要承擔多重任務。但這種指標任務的多樣化如果不加控制地簡單疊加，很容易使分支機構在有限資源約束下顧此失彼，反而加劇了價值漏損問題。一些銀行基于分支機構市場區域、資源、能力等方面的差異，以及專業化營銷的需要，對分支機構下達差異化的考核指標。但實際效果褒貶不一，不僅不同指標體系的公平性、合理性難以達成一致，指標任務誕生過程中的反復商討、復雜博弈也讓考核工作的牽頭職能部門頭疼不已。如果不能在考核方法標準化和對分支機構激勵約束的差異化之間取得基本平衡，這種人為差異化的考核指標體系就可能要承擔過高的管理成本。

毫無疑問，銀行對分支機構績效考核具體采用什么樣的工具和方法，對于能夠在多大程度上緩釋和解決績效考核中的價值漏損問題是非常重要的。銀行管理層在這方面付出了不少努力，但從實際效果來看，現有考核方法在面對這一績效考核管理中的經典難題時，顯得捉襟見肘。

指標考核方法的缺陷

長期以來，人們已經習慣于用一系列的經濟指標來描述和理解我們身邊正在發生的經濟現象，以及用不同指標之間的增減變化、互動聯系來解釋經濟波動和各類市場主體的經濟行為。銀行現有的以指標體系為標準配備的績效考核方法正是這種廣泛流行的經濟觀察和思維方式的一種典型應用。其相對清晰的指標呈現、似乎無可爭議的量化比較、指標之間關系的嚴格數學表達，在經濟現象和行為結果的靜態觀察和比較分析方面確實具有優勢。但這種主要基于指標體系的績效考核方法不能描述和分析經濟行為結果的具體形成過程，因此在績效考核中會產生不可避免的內生性缺陷。

對績效形成過程不應有的忽略。現有的銀行對分支機構的績效考核指標體系看上去顯得系統和完整，但隱藏其中的一個麻煩問題是，那些指標體系之外的同樣重要的信息和數據，就輕易地被這個所謂權威的指標體系人為過濾掉了?？冃纬蛇^程中無比復雜的人（銀行干部、員工、客戶等）與人之間、機構（政府部門、監管機構、銀行與非銀行同業機構、社會中介等）與機構之間、人與機構之間的大量頻繁的博弈互動，分支機構屬地產業結構、企業發展、科技創新、市場就業、政府規制、營商環境等經濟社會發展的實際狀況幾乎得不到反映。而分支機構績效結果一定與階段性的、具體的市場狀況、業務結構、客戶結構、潛在資產風險狀況等相聯系。這些重要的經營管理內容事關銀行總體戰略推進和未來可持續發展，但在績效考核過程中并沒有得到系統性的分析刻畫。

對績效變化的原因解釋力不足。分支機構的績效表現被濃縮成一些指標的數量變化，不同的人基于各自的理念和標準進行任意解讀。業績增長或下降的原因似乎可以通過指標之間的關聯來解釋，比如利潤增加來自資產規模增加、凈息差的擴大、營業費用的壓降等，營業收入的增加來自對公業務或個人業務的增長等。但這些解釋與其說是績效變化的原因，不如說是一種結果導致另一種結果，對隱含在績效增長中的業務創新或管理創新，以及管理效率的改進和提升無法做到充分揭示，從而輕易地將分支機構的管理智慧、營銷努力、創新實驗、挫折經驗等寶貴的經營管理知識生產的成果擱置一邊。這種主要基于指標數據的解讀難免要受到數據使用者各自專業背景、分析視角和立場的影響，對分支機構績效好壞以及績效變化的真正原因缺乏解釋力和說服力。

分支機構特征的臉譜化。銀行績效考核的重要成果之一體現為對不同分支機構經營管理特征的映射，表面上看似乎標準一致。但這種臉譜化的對分支機構特征的概括和描述是通過一堆概念化的指標數據來完成，而分支機構經營管理情況是動態的，充斥各種矛盾和問題，充滿未知和不確定性。分支機構基礎客戶、業務結構、業務變化趨勢、人員狀況、隊伍能力水平、區域市場影響力等諸多重要的經營管理內容，要么在指標體系中根本沒有涉及，要么即使有所涉及，也是形式化為抽象的指標概念，脫離分支機構所在區域、市場的現實狀況，很難被分支機構真正接受和認可。

脫離實際的假定。基于指標體系的績效考核方法實際上隱含著一個重要假定，即被考核機構的工作目標任務基本是確定的和清楚的。這當然是一個嚴重脫離實際的假定。在經營管理過程中，分支機構要面對的與目標任務密切相關的諸多問題并沒有很好的事先定義。諸如客戶需求的變化到底是什么？產品和業務模式的創新應該做成什么樣？監管政策的調整對業務的影響到底會到什么程度？科技創新對市場需求和市場結構的具體影響又是什么？等等。對分支機構而言，可能最大的挑戰在于首先要搞清楚他們遇到的真正問題是什么！這需要進行大量的市場調研、數據分析、意義建構、創新研發、組織實驗等一系列經營管理行為。過程中還會遇到理解混亂、執行偏差、員工抵制、創新失敗等難以避免的管理成本。這些與分支機構績效息息相關的經營管理行為恰恰是銀行現有的基于指標體系的績效考核方法的盲區。

補齊銀行績效考核的短板

關于對分支機構績效考核方法的優化問題，不少銀行管理者實際上已經意識到既要考核結果，也要考核過程。但遺憾的是，現有的過程考核多數還是沿用了指標體系考核的習慣思維和方法，設計使用一些所謂的過程指標，如新客戶拓展、創新業務占比、產品或渠道使用率等。顯然，因為無法克服指標考核方法的內生性缺陷，這樣的過程考核很難真正得到分支機構的認可，也就難以達到銀行管理層的預期。過程考核要做到科學合理，首先必須滿足一些基礎條件，包括對分支機構經營管理全過程的細致觀察，最大程度的減少信息不對稱，保證分支機構經營管理數據不被人為操控，便利的數據共享等。這樣的基礎條件曾經讓管理層感到困難重重，但在銀行紛紛開啟數字化轉型的當下，這些基礎條件的實現變得不再遙不可及。數字化轉型為銀行對分支機構開展過程考核提供了兩大必要條件：

一是績效形成過程關鍵信息、數據的可得性。一些銀行在績效考核工作中不斷加大數字化應用的廣度和深度。在產品主數據管理中，對各類產品信息、層級、顆粒度建立統一分析標準，從數據標準、完整性、錄入規范等方面入手，對業務數據形成的全流程進行再梳理，持續提高分支機構業務基礎數據質量。針對分支機構經營管理基礎數據高價值、高共享、跨流程、跨系統的特點，健全主數據管理及應用工作路徑，加強基礎數據整合，促進數據共享共用。通過專業的數據管理部門的牽頭工作機制，打通和優化相關業務流程，引導分支機構逐步形成通過主數據應用分析來發現和解決問題的思維習慣。

二是對分支機構經營管理過程的全流程管控。一些銀行構建了系統化的考核管理工具，通過提升數據標簽管理的體系化，突出標簽設置的經營管理導向，減少一般監測類指標，聚焦戰略目標指標體系和重點管理類指標，使績效考核系統成為具有鮮明戰略目標導向的閉環管理平臺。同時，銀行還可以采用數字孿生技術在計算機虛擬環境中，應用數字化模型、大數據分析等方法，讓管理者和員工充分掌握相關數據和信息，模擬各種經營策略、業務結構、產品定價、資產負債匹配等參數下的經營產出結果，從而大大減少因信息不對稱而產生的博弈行為，降低協調成本，提高決策效率。

在現有指標任務考核的基礎上，融入過程考核，結合銀行數字化轉型，通過流程、制度、模型、內外部數據優化，建立可視化過程考核系統，實現分支機構績效形成過程中有關客戶基礎、業務結構、資產定價、風險控制等重要經營管理行為的同步展示，無疑可以大幅減少績效考核中的價值漏損，更好支撐銀行業務發展和管理決策，真正形成銀行管理層夢寐以求的以績效考核驅動經營管理的長效機制。

銀行現有的基于指標體系的績效考核方法有其存在的合理性，但由于這種考核方法內生的缺陷，使得銀行績效考核必須引入新的思維方法和管理工具，將分支機構績效形成過程同時納入考核視野，以實現真正全面、科學的績效考核評估。銀行數字化轉型為其績效考核方法的改革提供了全新的技術基礎和創新空間。當然在具體實踐中仍然存在不少問題和挑戰，除了新的績效考核系統建設的可行性和具體實施這樣的基礎問題之外，結果考核與過程考核的權重如何分配？數字化方法下的過程考核能否被分支機構真正接受？是否會產生新的理解和認知問題，甚至逆反和排斥？相信針對這些問題的研究進展會將銀行績效考核管理效率和水平向前推進一大步。

（作者單位：上海銀行）