科研事業單位人力資源管理的數字化轉型研究

摘要：隨著科技的快速發展，數字技術已經在世界范圍內廣泛應用，以云計算、人工智能和5G等為代表的新一代信息技術成為引領社會經濟發展的重要力量。科研事業單位要服務于科技發展，自身要具備核心競爭力，人力資源管理是科研事業單位獲得核心競爭力的關鍵。文章提出，科研事業單位要充分結合自身特點，采取適合的方式和路徑，實現人力資源管理的數字化轉型，以形成推動科研事業單位未來發展的新動能。

關鍵詞：科研事業單位；人力資源管理；數字化轉型

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A

0 引言

自黨的十八大以來，黨中央、國務院作出了建設“數字中國”的戰略決策，對數字經濟的發展高度重視，《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二○三五年遠景目標的建議》明確提出要“加快數字化發展”。近年來，云計算、大數據、區塊鏈、人工智能、移動互聯網等基礎性技術和前沿熱點技術迭代演進，迸發創新活力，深度融入社會各個領域，由此帶來數字經濟的發展進入了跨界融合、系統創新、智能引領的新階段。《2022數字江蘇發展報告》顯示，截至2021年年底，江蘇省數字經濟規模超5.1萬億元，占全國的11.8%，位居全國第二；數字經濟核心產業增加值GDP占比達10.6%；電子信息制造業、軟件和信息技術服務業以及電信業收入分別達到3.56萬億元、1.15萬億元和1 135.51億元，規模位居全國前列［1］；數字技術創新步伐也明顯加快，截至2021年年底，電子信息領域高新技術企業超過8 000家，面向移動通信、物聯網、大數據等領域布局建設省級以上重點實驗室、工程技術研究中心等各類創新服務平臺400余家［2］。同時，教育鏈、創新鏈和產業鏈有效銜接、深度融合，江蘇省內71所本科高校共設置數字化相關本科專業點近500個，打造30個省級重點產業學院。數字經濟正在成為社會產業變革和經濟增長的核心要素。

在這個數字技術快速發展的時代，科研事業單位要抓住科技革命和產業革命的歷史機遇，推動科研事業單位人力資源管理智能化升級，促進人力資源管理方式變革。通過數字技術賦能，不斷完善和創新人力資源管理體系，實現科研事業單位人力資源管理的數字化轉型。1 科研事業單位人力資源管理現狀

事業單位以政府職能延伸、公益服務為主要工作原則，事業單位的人力資源管理仍適用傳統管理理念，數字技術的應用基本集中在財務管理、互聯網信息管理等方面。大部分的科研事業單位也基本如此，數字技術并未深入涉及人力資源管理的戰略規劃，僅應用了數據收集這一類的基本功能，既沒有做到規避日常管理中的弊端，也不能實現動態優化人力資源管理的質量和水平［3］。

1.1 缺乏成體系的人力資源管理系統

在這個信息爆炸的時代，科研事業單位傳統的管理理念和人力資源管理模式已經逐漸不能滿足事業發展的需要，組織管理中存在的問題和矛盾會日益突出，不合適的制度、規劃和職責分工既是人力成本的浪費，也是效率不高的原因。面對數字經濟發展形勢，科研事業單位要想增強自身發展的核心競爭力，更好地完成科研任務或做好科技服務，就需要系統地提升能夠形成核心競爭力的人力資源管理水平，為實現單位的人才戰略目標和發展目標奠定基礎。

1.2 缺乏具備專業數字技能的人才

在人力資源管理過程中，熟練運用數字技能可以從技術層面提高工作效率，這就要求工作人員不能僅僅具備計算機基礎功能操作能力，而是要有一定的信息數據運用和分析能力。數字技能的缺乏將會直接影響人力資源管理工作的效率，影響對實際工作進程的推進。

1.3 缺乏專業管理工具

數字技術是提升人力資源管理水平的工具，而相應的數據信息系統軟硬件配置則是能夠更好地運用數字技術的關鍵基礎。大多數科研事業單位沒有建設自己的人力資源管理信息系統，在信息系統基礎設施建設方面投入不足，也沒有考慮后續完善和優化，這些勢必會阻礙人力資源管理水平的進一步提升。

2 科研事業單位人力資源管理數字化轉型的難點

人力資源管理數字化轉型不是一蹴而就的，轉型過程很復雜，特別是對于事業單位而言，過程中會遇到各種問題和挑戰，如果不能重視、解決這些現實問題，必然會給轉型和未來持續發展造成潛在阻礙，甚至會導致轉型的失敗。

2.1 管理思維

由于受傳統管理理念的影響，大部分科研事業單位內部對人力資源管理的數字化轉型沒有深刻的理解，尚未能接受這種管理方式，且未從戰略高度考慮轉型的必要性，缺少將理論付諸實踐的實際行動。一是，從對數字化轉型的理解來看，有些單位認為直接購買成套軟件，將部分線下的人力資源事務轉到線上操作，即把數字化轉型簡單看成信息系統的擴展；二是，由于前期管理基礎的薄弱，數字化轉型后的運轉模式與單位的實際運營狀況不適配，不能為單位帶來期望的收益；三是，大部分單位會把實現人力資源管理數字化轉型看成是人力資源部門的工作，沒有給予配套的支持，與單位的其他政策制定、發展規劃相脫節，轉型的后續運行難以發揮其預期效用。

2.2 管理模式

推進人力資源管理數字化轉型是一項需要全員聯動的工作，可能會涉及單位的組織架構、文化制度、人才梯隊以及業務流程等方方面面的調整或改進，推進過程中處理不當，極有可能導致項目失敗。一是，在有些單位的傳統觀念里，人力資源部門的主要工作內容是日常行政、人事管理等事務性工作，在財務報表中也多是體現于成本支出項目，無法直觀展現其對價值創造的貢獻，因此，在推動數字化轉型時，獲得的重視度和業務部門的配合度都不夠高；二是，人力資源管理數字化轉型需要在跨部門職能的系統集合背景下進行，不能看作是單個人力資源部門的工作。如果在轉型過程中不與業務部門聯合協作，不與業務體系結合規劃，將無法打通各個管理體系之間的聯通通道，既無法從宏觀上把握整個轉型項目的實施情況，也不能起到推動人力資源管理優化改進、管理體系重建，進而推動組織變革的效用。

2.3 管理技術

人力資源管理數字化轉型技術能力的缺乏，將導致單位不能主導整個轉型工作的開展。一是，單位內部沒有同時具備人力資源管理專業知識和數字技術運用能力的復合型人才，難以自主完成基于人力資源管理要求的數據檢測和系統功能檢測，無法滿足數字化人力資源管理活動開展的需要；二是，在數字化轉型的過程中面臨新老系統交替，技術能力的缺乏容易導致新老系統數據傳遞過程出現數據缺失、數據不匹配等問題，給當前及后續的信息系統順利運行造成阻礙；三是，如果單位是通過從外部采購成熟軟件的方式進行數字化轉型，為方便被采購方技術人員的遠程操作，有時需要將單位內部的重要數據上傳到云平臺中，例如員工基本信息、薪資待遇、人才梯隊建設規劃等，這些重要信息數據的安全需要有專門的技術人員負責保障；四是，由于人力資源管理工作人員的信息技術能力比較薄弱，不具備深層次的數據分析、處理能力，面對獲取的大量信息數據，難以通過技術方式使其產生價值增值，無法體現出數字化轉型對人力資源管理的優化作用。

2.4 運行維護

受認知水平、資源要素等條件的限制，很多單位都沒能意識到人力資源管理的數字化轉型是一個不斷自我優化、改進的過程，不僅是完成前期的建設，后期的運維工作更加重要。一是，有的單位通過購買或自建了符合其當前發展需要的信息系統，但沒有前瞻性地考慮留有系統未來運行發展的空間，等到本階段建設完成時，也許就面臨需要進行系統功能調整的情況；二是，有的單位在數字化系統建設完成后，忽視了后續的系統運維與升級，使得信息系統一直停留在初期版本，沒有進行過更新換代，導致其逐漸不符合實際使用需要；三是，人力資源部門只強調信息系統的使用，沒有將隨著單位業務更新發展而出現的新情況、新模式及單位調整后的新發展目標通過管理方式優化和更新信息系統來實現，未能充分發揮人力資源數字化管理模式對業務發展的持續支撐作用。

3 科研事業單位人力資源管理數字化轉型的著力點

人力資源管理數字化轉型要結合單位的架構、人才隊伍、技術應用場景等多種要素、多重組合，利用數字技術對人力資源管理功能進行全方位升級。基于創新的人力資源管理思維，結合組織架構調整，構建出具有科研事業單位自身特點的、具有核心競爭力的人力資源數字化管理體系，形成新的組織運轉模式、新的業務形態，實現整體管理模式的轉型，為單位的整體運營管理提供有力支撐。

3.1 體系架構

人力資源管理數字化轉型將實現建設人力資源管理數字化生態體系的目標。組織目標、組織架構、業務體系、團隊與個人，這些層面將被數字技術的工具和手段串聯在一起，進而推動組織運轉模式、業務形態和員工體驗的改變。人力資源管理從初期的基礎管理平臺搭建、人力資源管理事務數據記錄，到實現人力資源活動數據收集、部門間信息的共享和有效利用，最后實現通過應用云計算、移動平臺來構建數字化運營場景，實現從一線員工到中高層管理者等各個角色工作場景的全覆蓋，比較立體和直觀地展現人力資源管理全景圖，從而構建人力資源管理數字化生態體系，進一步激發員工的創新活力。

3.2 專業人才

同時具備數字技能和人力資源管理業務能力的專業人才是人力資源管理數字化轉型的核心要素與一般人力資源管理工作人員相比，該類專業人才更多的是要可以熟練運用數字技術的工具和手段進行數據采集、數據分析，甚至具備基礎的程序設計和編寫等方面的專業技能。這類專業人才如果能夠真正發揮其在人力資源管理數字化轉型中的作用，則將實現人力資源管理技能和數字技能的高度融合，對于單位內外部環境的最新發展趨勢與變化能夠及時感知和迅速反應，以數字化思維來管理、組織和推動人力資源管理各個專業模塊業務的運營及變革。

3.3 應用場景

實施人力資源管理數字化轉型，可以將人力資源管理工作通過應用場景直觀地體現出來。一是基本應用場景：基于大量的人力資源數據建立多維度數據模型以記錄和分析員工現實表現，用于具體的管理方式方法的調整，也可宏觀上預測未來人力資源管理面臨的問題以提前做好部署。二是創新應用場景：為了滿足管理者對人力資源管理工作更高層次的要求，將數字化轉型與人力資源管理業務功能進行深度融合，創新實現可視化應用場景以展示各項人力資源管理工作的進展情況，將應用場景用于解決實際問題，推動單位制度優化重塑，應用數字工具對單位人力資源管理各業務運行狀態實時跟蹤、過程管控，及時發現潛在的風險點以進行動態優化，為單位決策提供支撐。三是個性化應用場景：應用場景功能可以根據用戶需要進行重新組合，實現智能化、定制化的人力資源服務產品，體現個性特點和使用習慣，同時將這些個性化的使用體驗反饋用于不斷完善和更新各類數字化應用場景，提升產品性能和水平。

3.4 打造人力資源管理數字化生態體系

人力資源管理數字化轉型除了能夠更好地滿足人力資源管理工作未來發展的需要，還可以對單位的人力資源管理模式、架構進行全面的調整。通過信息平臺運作，對收集到的大量數據進行有效篩選，在此基礎上，利用云計算、人工智能等數字技術對人力資源的行政事務性、重復、煩瑣的工作進行分類整合，重新構架業務流程、用戶體驗、產品與服務，構建從人力資源規劃、配置，到員工管理與技能培訓，再到績效、薪酬福利、員工關系管理的人力資源全流程管理閉環，構建單位的整體人力資源管理數字化生態體系，提升整個管理過程的可視化程度，做到及時洞察分析，提高整體管理服務效率，推進組織戰略的有效執行。

4 科研事業單位人力資源管理數字化轉型的實施

人力資源管理數字化轉型能夠重新定義人力資源管理的業務場景，規劃設計新的管理流程，將人力資源管理內部系統與單位內、外部環境通過數據信息進行聯通，利用數字技術解決人力所不達的工作難題，為單位核心競爭力的持續創新和增長提供支持。同時也要認識到，人力資源管理數字化轉型須穩慎實施，否則不僅不能達到預期目標，還耗費了較高的時間、人力、金錢成本。不同科研事業單位的人力資源管理數字化轉型過程既會具有共通的基本實施要素，也會因個體差異具有自己的特點，關鍵是將數字管理的理念貫穿轉型過程的始終，從而確保整個項目成功實施。

4.1 實施范圍

不同單位在進行人力資源管理數字化轉型時，由于單位規模、所處行業、技術基礎等方面的不同，會選擇不同的實施范圍。

4.1.1 在具體事務實施

部分單位由于自身具備的資源有限或本著謹慎的態度，考慮從具體事務工作入手，先提高人力資源部門在社保繳納、薪資計算發放等方面的工作效率，提高與社保或稅務部門進行數據對接的工作準確度。例如，購買某款數字技術產品，用其減少在社保繳納、薪資發放、個稅申報等工作上耗費的人力。用數字產品的好處在于處理數據準確率高、處理過程有記錄，可以消除人為誤差，降低人力成本，形成實時把控、實時考核的全程控制。

4.1.2 選取業務模塊實施

各個單位在成長發展過程中，都會形成具有自身特點的人力資源管理模式，既有做得比較完善的人力資源管理業務模塊，也有比較欠缺的部分。一些單位會優先考慮選擇已經做得比較專業的業務模塊作為全面實施人力資源管理數字化轉型的切入點。選取某一個或幾個比較成熟的人力資源管理模塊來嘗試推動數字化轉型，進而獲得經驗，經過不斷摸索和改進后，逐步在其他業務模塊推廣，可以減少試錯過程中消耗的成本，規避風險，最終實現成功經驗的復制，實現全面數字化轉型。

4.1.3 在整個人力資源管理體系實施

有些科研事業單位本身屬于計算機行業，具備支持建設完整信息系統的專業人員和資金，因此會選擇直接實施整個人力資源管理體系的數字化變革來實現數字化轉型。結合單位發展規劃，成立專門的內部團隊，開發專業的人力資源管理一體化數字平臺，以信息技術系統為支撐，形成由人事外包、人力資源管理、政策制度咨詢、薪酬福利客戶端、信息處理平臺共同構成的人力資源管理系統，打通與第三方服務機構或平臺的合作渠道。將上述各項功能在這個系統統一實現，全方位滿足人力資源管理活動的需要，構建出相對完善的人力資源管理數字化生態體系。

4.2 實施路徑

4.2.1 前期評估

在開展數字化轉型之前，各個單位首先要對當前自己具備的人力資源管理業務能力水平以及未來想要達到的目標有一個清楚的認識，在前期內部評估的基礎上，設計出適合本單位的數字化轉型模式和實施路徑。首先，認真研判自身的需求、資源和能力，包括人力資源管理人員專業水平、信息技術基礎設施狀況以及數字化轉型能力水平、運營管理能力以及員工配合度等。然后，確定人力資源管理數字化轉型的原則理念和未來預期的發展情況，研判本階段的轉型工作是依靠單位自身力量還是尋找外部合作單位，考慮在不同選擇情況下轉型工作所需的資金預算、人員配備以及單位內部組織架構、業務流程、人才隊伍等如何協調、調整。

4.2.2 過程實施

在軟件方面：首先要在單位層面明確整體發展愿景，制定戰略規劃，確定階段目標。隨后，確定實施方式和實施團隊，可以直接采購外部成熟的數字產品，也可以依靠自身技術自建數字平臺。單位要將明確的理念目標傳達給實施團隊，實施團隊再根據要求進行統籌規劃、頂層設計，從組織架構和激勵機制層面系統推進數字化轉型。在硬件方面：單位要配合實施團隊，完成對系統硬件設施的標準化升級，同時為確保順利完成數據的采集和傳輸，要提前做好對已有設備、軟件、應用等的同步改造，形成支撐數字化轉型的基礎。

單位完成人力資源管理數字化轉型后，將實現運用數字技術對人力資源業務數據進行統籌規劃、統一存儲和統一管理，收集數據并從中提煉、存儲有效信息，進行后續的數據挖掘與分析。通過數字平臺的管理和運作來提升單位內部人力資源管理工作的效率和水平，使其成為價值創造的來源。

4.2.3 效果評估和改進

人力資源管理數字化轉型是一個持續發展、不斷改進的過程，對其實施效果進行動態評估，可以確保其是按照既定的方向行進以達到轉型目標。創新成果、經濟效益和社會效益，可以作為進行評估的3個方面：將單位因實施了數字化轉型而在提升核心技術創新能力、增加經濟收益、承擔社會責任等方面的成果進行評估，不斷完善和提升人力資源管理數字化生態體系的功能，及時發現和糾正實施過程中存在的偏差，以實現既定目標。

5 結語

在云計算、大數據、物聯網、人工智能和5G為代表的新一代信息及通信技術的推動下，人力資源管理也開始進入一個全面感知、智能處理、精準決策的萬物智聯時代。科研事業單位人力資源管理工作者要主動思考新時期人力資源管理的功能定位，加速實現人力資源管理數字化轉型，探索創新突破的方式和路徑，如此才能形成推動單位核心競爭力持續增長的新動能。

參考文獻

［1］徐睿翔，倪方方.夯實數字基礎，發力創新賽道［N］.新華日報，2022-09-08（2）.

［2］馬道軍.我省數字經濟規模超5.1萬億元居全國第二［N］.南京日報，2022-09-08（A02）.

［3］石云霞.事業單位人力資源的信息化建設［J］.商業文化，2021（35）：105-107.

（編輯 編輯李春燕）

Research on digital transformation of human resource management inscientific research institutions

Huang "Yan

（Productivity Centre of Jiangsu Province， Nanjing 210042，China）

Abstract： With the rapid development of science and technology， digital technology has been widely used in the world， cloud computing， artificial intelligence and 5G represented by the new generation of information technology has become an important force leading social and economic development. Scientific research institutions should serve the development of science and technology， and should have core competitiveness. Human resource management is the key for scientific research institutions to obtain core competitiveness. This paper points out that scientific research institutions should fully combine their own characteristics， adopt appropriate ways and paths to realize the digital transformation of human resources management， so as to form a new driving force to promote the development of scientific research institutions in the future.

Key words： scientific research institution; human resource management; digital transformation