地方國有企業(yè)全面預算管理優(yōu)化探討

【摘要】全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具，是實現(xiàn)科學管理、促進科學決策的有力抓手。本文以HC城建集團全面預算管理現(xiàn)狀為例，闡述了其在全面預算管理過程中存在的重視程度不夠、組織機構(gòu)運行效率不高、企業(yè)信息不對稱、信息化技術(shù)水平低、預算執(zhí)行與控制不力等問題，并從提高全員對全面預算的認知度、優(yōu)化全面預算組織體系、建立戰(zhàn)略監(jiān)控機制、加強信息化建設(shè)、完善預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的控制功能等方面提出具體優(yōu)化建議。期望對提高HC城建集團全面預算管理能力有所幫助。

【關(guān)鍵詞】地方國有企業(yè)；城建集團；全面預算管理；優(yōu)化策略

一、引言

隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深化，市場競爭也越來越激烈，地方國有企業(yè)要想在改革進程中實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，就必須優(yōu)化資源配置，促進降本增效，提升核心競爭力，而科學規(guī)范的全面預算管理就能推動企業(yè)管理精細升級，提升核心競爭力，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標和社會責任目標。

二、全面預算管理的重要性

首先，全面預算管理作為管理變革的重要管理工具，能夠?qū)ζ髽I(yè)的人、財、物進行有效的配置，還可以實現(xiàn)業(yè)務流、信息流以及企業(yè)管理的整合，使企業(yè)管理得到整合、提升。其次，全面預算管理是確保經(jīng)營目標達成的重要抓手，通過對目標精準分解推動日常經(jīng)營管理活動按照既定的發(fā)展方向推進，實現(xiàn)從戰(zhàn)略到績效的全閉環(huán)聯(lián)動管理，確保年度經(jīng)營目標的達成。另外，全面預算管理有利于強化內(nèi)部控制，降低經(jīng)營風險。通過深入分析預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，可以及時發(fā)現(xiàn)潛在風險，將風險影響降至最低，從而使企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益。

三、HC城建集團預算管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.HC城建集團基本情況

HC城建集團成立于2004年8月，為區(qū)屬國有企業(yè)，注冊資本金15億元。經(jīng)過近二十年的發(fā)展，集團已成長為一家城鄉(xiāng)建設(shè)、維護與管理的綜合性服務企業(yè)，擁有工程代建和管理、城鄉(xiāng)維護管理服務、文化教育體育及旅游產(chǎn)業(yè)開發(fā)運營、其他資產(chǎn)運營管理與股權(quán)投資四大主營業(yè)務，下設(shè)14家全資（控股）公司，4家投資參股公司，員工5700余人。

2.HC城建集團預算管理現(xiàn)狀

預算組織方面，在集團層面上建立了董事會、預算管理委員會、預算管理辦公室三級預算管理體系，其中預算管理委員會成員由集團管理層構(gòu)成，預算管理辦公室設(shè)置在計劃財務部。預算編制方面，主要采用彈性預算法和增量預算法，編制內(nèi)容主要包括業(yè)務預算、投資預算、籌資預算和財務預算四個部分，采取先由上至下，后由下至上的流程進行。預算控制方面，在董事會批準年度預算后，集團將預算分解到各預算單位，由財務部對預算指標的執(zhí)行情況進行跟蹤分析。集團每月定期召開辦公例會，由計劃財務部匯報各項財務指標的預算執(zhí)行情況及序時差異。除投資預算在下半年進行一次調(diào)整外，其他預算指標基本不做調(diào)整。預算考核方面，采用逐級考核方式，考核結(jié)果納入集團年度經(jīng)營業(yè)績考核體系。集團對子公司及集團職能部門負責人、子公司對所屬部門考核的重點為集團下達的預算任務，采取定量定性相結(jié)合的考核方式，執(zhí)行數(shù)的主要依據(jù)是年度會計報表完成數(shù)，員工的考核采取上級評價方法，與所在公司年度考核結(jié)果、所在部門的考核得分雙掛鉤。

3.HC城建集團預算管理存在的問題

（1）全面預算管理重視程度不夠

公司經(jīng)營層在制定戰(zhàn)略規(guī)劃、確定經(jīng)營目標時，較多考慮的是區(qū)國資部門對集團經(jīng)營指標的增長要求，容易就目標談目標，進入實施推動階段后與全面預算管理結(jié)合不夠緊密，缺乏后續(xù)保障支持，降低了工作的權(quán)威性；同時，集團公司各職能部門在編制預算時缺乏預算管理意識，工作流于形式，有的部門只是安排部門文員整理匯總預算數(shù)據(jù)，對于預算單位上報的預算數(shù)據(jù)未能起到審核把關(guān)作用。另外，由于編制人員的能力水平以及對工作的負責任程度不同，預算數(shù)據(jù)填報質(zhì)量參差不齊，容易造成預算編制不準確。后續(xù)預算執(zhí)行也是財務部門根據(jù)各項財務指標的完成情況分析差異原因，業(yè)務部門未能積極參與預算的執(zhí)行、差異分析工作。

（2）全面預算管理組織機構(gòu)運行效率不高

2023年末HC城建集團根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀及組織架構(gòu)的變化將制定時間久遠、已不能滿足企業(yè)管理需求的預算管理辦法修訂為全面預算管理辦法，新制度對預算組織的責任與分工做了明確，并就預算管理工作流程中各個環(huán)節(jié)的具體工作內(nèi)容、工作效果提出要求。但結(jié)合2024年預算編制工作情況發(fā)現(xiàn)，仍存在機構(gòu)運行效率不高的問題，財務部作為預算工作的組織協(xié)調(diào)部門，有時反而變?yōu)榻y(tǒng)包統(tǒng)管，另外個別集團職能部門在編制審核過程中也沒能履職到位，未能提出具有實質(zhì)性意義的審核意見，容易導致預算編制不科學、不全面。

（3）企業(yè)信息不對稱，年度目標欠科學

H集團除了財務核算系統(tǒng)外沒有建立完善的一體化信息系統(tǒng)平臺。集團公司對所屬企業(yè)擁有的各項資源、具體業(yè)務情況、存在困難以及市場需求信息了解不夠充分，造成母公司與所屬企業(yè)的信息不對稱。集團往往是在上一年度指標完成數(shù)的基礎(chǔ)上結(jié)合區(qū)國資部門的增長要求確定總體預算目標，沒有系統(tǒng)的考慮外部市場環(huán)境變化，也沒有很好的對接戰(zhàn)略要求，導致年度目標不夠科學。

（4）信息化技術(shù)水平低，預算數(shù)據(jù)無法共享

HC城建集團目前的信息化管理水平較低，除了財務核算外基本還處于較為傳統(tǒng)的管理模式，人力資源、合同管理、資產(chǎn)管理靠手工和普通Word/Excel管理。個別子公司針對所經(jīng)營的業(yè)務有開發(fā)或購買業(yè)務軟件，但僅僅用于業(yè)務管理，未與財務核算軟件打通，形成了多個信息孤島。現(xiàn)有財務核算軟件的預算管理模塊因數(shù)據(jù)無法聯(lián)動，無法自動聚合，預算編制還是采取手工編制線下匯總的多輪編制的純手工方式，造成預算編制質(zhì)量不高和工作效率低下。成本費用的支出均通過線下審批，只能在實際發(fā)生后通過財務核算體現(xiàn)預算執(zhí)行情況，無法進行事前和事中管控。除財務指標以外的預算分析數(shù)據(jù)需要所屬企業(yè)手工報送，存在一定的滯后性，且無法保證準確性。

（5）預算執(zhí)行與控制不力

在預算執(zhí)行過程中，HC城建集團由于信息化手段的缺失，無法及時掌握預算執(zhí)行動態(tài)，在對預算的事中控制中，預算差異分析大多停留在數(shù)據(jù)分析而未系統(tǒng)的進行定量與定性分析，無法找出影響集團全面預算正常執(zhí)行的根本原因，進而影響到具體的預算管控措施的實施。在預算的調(diào)整上，沒有建立嚴格的管理制度和流程，同時由于國有企業(yè)這一特殊性質(zhì)，使得集團承擔著多種社會和經(jīng)濟職能，導致時常發(fā)生超預算、無預算開支等現(xiàn)象。另外，在實際執(zhí)行過程中，通常只有具體的預算負責人、公司管理層才了解預算的基本情況，很多的基層人員對于預算目標是什么完全不清楚，只會按照上級的工作指令執(zhí)行，使得預算結(jié)果達不到理想效果。

（6）預算分析與考核不到位

HC城建集團預算分析工作主要由財務部門進行數(shù)據(jù)收集、匯總以及分析，業(yè)務部門參與程度較低。各部門之間缺乏溝通，財務人員每月完成財務核算工作后通過財務角度對預算完成情況進行數(shù)據(jù)分析，無法實現(xiàn)隨時、隨地查詢動態(tài)預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，分析出的預算信息不夠全面、準確，無法幫助集團作出合理決策和進行資源配置。

在預算考核方面，由于預算目標分解的精細化程序不夠。一方面，未細分解為月目標、季度目標，由于個別公司的經(jīng)營受季節(jié)以及結(jié)算方式影響較大，而每月的預算執(zhí)行分析是對照序時進度進行，造成預算執(zhí)行率的考核標準與實際執(zhí)行不符，預算執(zhí)行考核流于形式。另一方面，預算目標未能細化到個人，沒有將預算執(zhí)行結(jié)果納入員工的個人考核，不足以引起全體員工的重視，存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。

四、HC城建集團優(yōu)化全面預算管理的建議

1.提高全員對全面預算的認知度

集團管理層要高度重視全面預算管理工作，推動全面預算管理理念的普及。一是每年的預算啟動會，集團董事長親自部署，各預算單位從總經(jīng)理到負責預算組織工作的員工全部參與，保證集團內(nèi)部自上而下對全面預算管理的統(tǒng)一認識。二是在預算編制階段，通過多形式、多層面的預算溝通會，強化對全面預算管理的傳遞。三是開展預算管理培訓，針對各個部門預算管理中預算流程以及預算風險管理崗位人員開展預算培訓，確保預算相關(guān)人員理解和掌握預算管理理念與編制辦法，滿足預算要求。四是通過戰(zhàn)略研討會、年度員工大會、內(nèi)部刊物逐步擴大學習和培訓范圍，從全面預算管理延伸到形勢研判、戰(zhàn)略管理、投資管理、營銷管理等核心專題，貫穿集團經(jīng)營管理的方方面面。五是在深入調(diào)研和總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團所面臨的內(nèi)外部環(huán)境和業(yè)務實際，持續(xù)推動制度和流程變革。要有總綱、有細則，有辦法、有指引，打好全面預算管理成功實踐與理念普及的良好基礎(chǔ)。

2.優(yōu)化全面預算組織體系，加強全流程的監(jiān)督

全面預算的良好運行離不開強大的組織保障，在集團層面增設(shè)信息管理部門，牽頭集團信息化預算相關(guān)工作，集團計劃財務部根據(jù)需要在預算管理的各個環(huán)節(jié)通過討論會的形式組織包括各職能部門在內(nèi)的相關(guān)工作人員一起分析討論遇到的問題和困難，并進行相應的指導。讓相關(guān)工作人員知道自己應該做什么，應該怎樣做，確保知行一致；通過各部門的協(xié)同配合，確保全面預算管理工作有序推進。另外，由內(nèi)部審計、紀檢部門對集團全面預算的管理機制、執(zhí)行過程進行監(jiān)督，確保預算編制執(zhí)行全流程的規(guī)范性、科學性，并對監(jiān)督情況進行督辦通報，層層壓實責任。

3.建立戰(zhàn)略監(jiān)控機制，增強預算的靈活性

國有企業(yè)由于其特殊性質(zhì)和使命，不僅要實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，還要承擔著多種社會責任，面對外部環(huán)境不斷變化，需要建立一套完善的戰(zhàn)略監(jiān)控機制，對預算執(zhí)行過程進行定期的檢查和評估，以“五年規(guī)劃、三年滾動”作為戰(zhàn)略管理周期，不斷的調(diào)整戰(zhàn)略方向和業(yè)務重心，并銜接預算執(zhí)行和戰(zhàn)略管控，在期末及時復盤整改，支持戰(zhàn)略優(yōu)化調(diào)整和有效落地。同時建立預算調(diào)整和預算調(diào)劑兩種模式用以增加預算的靈活性，年度預算經(jīng)批準后一般不做調(diào)整，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差優(yōu)先在單位內(nèi)部糾偏及調(diào)整平衡，單位內(nèi)部無法平衡的納入上級單位統(tǒng)一糾偏及調(diào)整平衡。

4.加強信息化建設(shè)，科學合理的編制預算

首先，加快集團合同管理、資產(chǎn)管理、資金管理、網(wǎng)上報賬、績效管理、業(yè)務管理等系統(tǒng)的信息化建設(shè)，搭建統(tǒng)一的信息化平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的協(xié)同共享，解決預算信息不對稱、預算分析結(jié)果不夠準確的問題。其次，引進成熟的一站式全面預算管理平臺，實現(xiàn)預算編制、控制、調(diào)整、分析與評價所需要的全流程管理。實現(xiàn)全方位、全過程、全員的線上預算編制，根據(jù)不同預算項目的特點，配置不同的預算編制方法、數(shù)據(jù)計算關(guān)系、業(yè)務審批流程等到信息系統(tǒng)中，并設(shè)置相應的計算邏輯和分析方法，實現(xiàn)自動計算、實時匯總，按照兩下兩上、合并匯總、多級審核、歸口審核完成公司從年度目標下達、經(jīng)營計劃摸底、匯總平衡下達，到年度預算編制匯總的工作，減少人工編制預算可能帶來的差錯，提高預算編制工作效率。

5.完善預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的控制功能

（1）細分預算目標，實行動態(tài)監(jiān)督

預算編制經(jīng)董事會審批通過后，批復下達給各預算單位，各預算單位借助預算管理系統(tǒng)將集團下達的預算目標層層分解至各部門和各工作崗位，從而促使全員參與預算，并將年度預算細化為月度目標，進行年度總額控制，月度跟蹤管理。當某一月度的預算工作無法完成時在下一月度進行彌補，確保年度預算目標的實現(xiàn)。

（2）信息平臺互聯(lián)互通，實現(xiàn)全過程控制

將預算系統(tǒng)和其他信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)貫通，構(gòu)建預算和業(yè)務一體化應用能力，構(gòu)建以組織、科目、時間為維度組合的控制方案，對業(yè)務執(zhí)行過程中的單據(jù)進行主動控制，實時生成對應執(zhí)行數(shù)據(jù)，及時準確的提供預算執(zhí)行分析需要的所有數(shù)據(jù)，另外借助預算調(diào)整功能，實現(xiàn)預算調(diào)整和預算調(diào)劑兩種模式的應用，使得預算管理更符合公司經(jīng)營管理實際需求。

6.提升全面預算管理的分析水平

圍繞預算及經(jīng)營計劃達成的目標情況，并結(jié)合績效考核指標，在預算管理平臺預置分析方案及模板化 Word分析報告，實現(xiàn)多角度多層次的預算分析。一方面，通過對比執(zhí)行數(shù)據(jù)與預算值，分析其實際完成情況，對經(jīng)營過程中的各項活動進行監(jiān)控，確保按照預算計劃進行，并對偏離預算的行為進行及時糾正。同時，通過多樣計量手段及分析模型分析預算完成情況，例如營業(yè)收入的數(shù)據(jù)按項目、客戶、區(qū)域、部門、人員等多個角度進行差異分析，并對比歷史數(shù)據(jù)和當前市場狀況，預測未來的經(jīng)營趨勢，為決策提供支持。另外，完善預算執(zhí)行報告機制，要求各預算單位定期不定期的報告預算執(zhí)行情況，并隨時反映預算執(zhí)行中發(fā)生的新問題，查找偏離預算的程度和原因，劃清責任，提出改進措施和建議。在集團每月的預算分析例會上共同分析預算執(zhí)行中的問題，討論造成預算差異的原因，部署改善措施，并督辦相關(guān)部門與責任人。

7.規(guī)范全面預算評價和考核機制

建立“集團———所屬企業(yè)———部門———個人”網(wǎng)格化責任體系，制訂與預算目標相關(guān)的績效考核指標，并配套有效的激勵獎懲制度，充分調(diào)動全員的積極性、參與感。按月、年度對預算指標進行嚴格的考核，并周期性跟進預算指標的完成情況，加強預算執(zhí)行的過程控制和分析以及事后的監(jiān)督和考評，杜絕超預算和無預算費用的開支，保證各項費用在控制范圍內(nèi)使用。每月通過經(jīng)營業(yè)績的綜合分析，對未能完成指標的單位和個人進行督辦通報，提出改進措施和建議，必要時要進行適當?shù)奶幜P，對于完成指標或是起到提質(zhì)增效作用的單位和個人給予一定的獎勵，鼓勵員工積極參與并推進預算指標的完成，確保預算目標按時間節(jié)點完成。

五、結(jié)語

科學規(guī)范的全面預算管理可以幫助企業(yè)合理配置資源，確保目標和策略一致，優(yōu)化績效管理與激勵機制，以及有效管理和控制風險，從而提高企業(yè)的核心競爭力。只有在科學的全面預算管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能更好地適應市場需求變化，提高效率和競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

········參考文獻·····················

[1]操禮慶，趙昕昱，程煜華，等.A大型綜合醫(yī)院全面預算管理的戰(zhàn)略抉擇與管理實踐[J].財務與會計，2022（21）：38-41.

[2]王永崗.地方國有企業(yè)全面預算管理問題及其對策探討[J].企業(yè)改革與管理，2022（20）：104-106.

[3]林浩.A公司基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理體系建設(shè)與實踐[J].財務與會計，2022（18）：36-39.

[4]李明.國有企業(yè)全面預算管理問題對策研究[J].企業(yè)改革與管理，2021（8）：140-141.

[5]林菲.地方國有企業(yè)全面預算管理的困境及應對措施[J].納稅，2020，14（24）：153-154.

（作者單位：廈門海滄城建集團有限公司）