視光行業價值創新的本質探究

談及當下的市場環境，視光行業從業者普遍認為，“看不懂”是大基調，“太內卷”是總體感。而“看不懂”和“太內卷”的構成，或許源于兩股主要力量：一是Z世代（95后，00后）接管前世代成為消費主流后所引起的消費者心智變遷；二是經濟減檔降速后所引起一系列消費者行為變遷（即消費審慎和某種意義上的消費降級）。

如圖1所示，Z世代接管前世代成為消費主流后所引起的消費者心智變遷，主要表現在三個方面：一，消費者心智決策愈發去權威化（只相信自己探索的，不相信別人說教的）；二，消費過程中不僅需要對產品認可，還要文化認同（傾向選擇能帶給自己情緒價值，契合自身主張的產品和服務）；三，基于個人需求的消費理性（購買決策基于其個性化需求和權衡后的需要，盲從或跟風的心理逐漸減弱）。

經濟減檔降速后所引起一系列消費者行為變遷主要體現在：消費決策謹慎，但消費動機猶存，傾向于貨比三家，對比研究；更為關注主觀判斷的“性價比”；傾向于用充滿情緒價值的小宗消費代償大宗消費。

對此，筆者認為，凡是“成對兒”出現的命題都有其與生俱來的二律背反，而所有“背反”之后的動態糾結中，卻往往存在著一些看似“終點又回到起點”的“轉世”解法，而人們常掛在嘴邊的“價值創新”就是其中的一個。

一、價值創新到底是什么？

在筆者看來，價值創新的根本目標是為了解決“所有參與者都在不斷增加生產資料投入，然而邊際收益卻在持續遞減”的問題。在這種經濟學困境之下，價值創新的使命就是重塑那條收益曲線（如圖2所示）。

在價值重塑上，舊平衡將被打破，新平衡成為關鍵，而能夠緊密關聯消費者和商家的“最共情的平衡”，或許就是性價比。

因而，價值創新的彼岸大概率是性價比的新均衡。筆者認為，價值創新中的“價值”，無一例外都應該指向消費者價值，而所謂消費者價值就是當消費者內心對某項事物有需求時產生的一系列心理預期被滿足的程度，減去消費者獲取這些滿足時所付出的成本后，所體會到的剩余價值。

二、如何獲得性價比的新均衡

所謂性價比的新均衡，指在消費審慎和消費保守的消費者主導思想之下，誰能夠更高效、更有創造性地去強化產品價值和價格的再平衡，誰就有更大的可能性去占有看似已然“禮崩樂壞”的激變市場，獲得遞增的收益。

正如上世紀80～90年代，無印良品和優衣庫等企業在日本經濟蕭條期的崛起一樣，面對消費更為理性謹慎的顧客，在保障他們對生活美好向往、對時尚和風格之追求的同時，滿足他們對于高性價比的關注和需求，為他們提供更兼顧品質美好和價格合理的產品，很可能會激發看似冷淡的消費欲望，創造出平淡中的熱度，甚至還能引領起特定的消費主張。這是因為，消費欲望就在那兒，限制消費欲望的只是比以往更為有限的消費額度和消費頻次，而在這個方向，“結硬寨打呆仗”或許是獲得持續收益的總鑰匙。

需要注意的是，性價比的新均衡，不是上線低端產品，也不是放棄創造一切高端產品，而是指盡量縮短價值與價格之間的虛高，強化消費和獲得感之間的轉化。這與國家一直提倡的高質量發展一脈相承，更像是高質量發展的具體表現形式。由此延伸，價值創新能力的修煉，也可以看作是探索新質生產力的一種微觀實踐。

要想取得性價比的新均衡，實現新均衡中的高質量，必須將創新、成本控制、服務的關鍵時刻打造（MOT）、效能提升、無效服務剝離與理性定價綜合考慮，最終捏合出體現新均衡的產品和服務。豐田管理哲學中早已成名的共識理論，或許能夠幫助我們思考一二：

如圖4所示，在共識理論公式中，一切創新的目的在于持續投入被顧客認可的、可以創造消費者價值的成本投入（即能夠創造價值的成本），持續剔除顧客主觀不認可的、不能夠創造消費者價值的成本投入（即浪費）。

當然，其中還有一個轉換層面，即把顧客不理解、不認可的必要企業能力，轉化成為顧客能理解、能認可的消費者價值，這也是視光行業中專業價值兌現的要義。尤其是對具有醫療背景的視光企業而言，如何將具備科學性、引領性的專業知識和專業能力轉化成為消費者可知、可感、可體驗的服務價值，事關投入與產出比，也關乎可持續的運營效益。

在日常運營中，若能持續改造和創新每一個細微的成本投入（無論是店面裝修、人力投入，還是專業及服務培訓等），讓它們能夠持續兌現，甚至增益消費者價值，同時不斷識別、剔除或轉換那些不能被消費者所欣賞的成本投入，那么，我們所提供的產品和服務的性價比便有望持續增長，競爭力亦會不斷提高，隨之而來的則很可能是性價比新均衡下的利潤增長。

反觀當下行業內的諸多窘境，經營者往往還停留在“利潤=價格-成本”的邏輯中。如果只在價格和傳統意義的成本上做文章，未來或許只有“提高或降低價格”和“提高或降低成本”兩條路可行。不論是一味地提高價格，還是無底線降低成本，都會換來消費者價值的降低，最終帶來利潤的消磨。

三、價值創新的聚焦點：尋找“內在可能”和“臨近可能”

筆者以為，價值創新不應該局限于在“價格”上做文章，而是應該持續投入可以創造消費者價值的成本、持續剝離不能夠創造消費者價值的成本，不斷尋找“內在可能”和“臨近可能”的過程中，實現價值創新。

1. 內在可能

內在可能，顧名思義就是在價值鏈的內部尋找創新的機會。以天津市眼科醫院的實踐為例，其推行的各分中心從視光中心向視光診所的升級轉型，或許可以被看作是一種在此方向的發力探索。據天津市眼科醫院視光中心主任李麗華在相關專業會議上的闡述：視光中心向視光診所轉型，其內核就是以循證醫學為深挖路徑，聚焦消費者對視光服務的需求痛點，讓視光專業的服務價值得以持續不斷的以可感、可知、可預測、可體驗的方式兌現成為消費者價值。

例如，相較于市場上對近視防控鏡片“防控效果不好免費換鏡”的承諾，天津市眼科醫院視光中心通過以專家共識為基礎的循證醫學方法配合大數據分析及臨床實踐，為消費者開好第一張處方——即為他們選擇更為適宜的產品設計，從而為他們爭取到更積極的效果。在復查防控效果不佳或配戴效果衰減的情況下，更關注解決防控鏡片與個人視覺系統互動過程中的“類抗藥性”問題，而非以免費換鏡活動吸引消費者。當然，想要廣泛推廣這樣的活動，需要全員動員進行知識層面、能力層面、管理層面的價值創造轉型，更需要周而復始、鍥而不舍和長期主義。

2. 臨近可能

所謂臨近可能，就是在力所能及的跨界領域去尋找能夠強化所在領域內核的“渦輪增壓器”，從而讓專業的“核心肌肉”和自身的“最佳實踐（Best Practice）”獲得“陡線增益”或“非線性的釋放”。

例如，天津市眼科醫院視光中心“角膜塑形鏡AI智能評估系統”的研發便是依托于AI技術，借助其與南開大學合作共建的視光科學研究院這一平臺，將匯聚了視光專家智慧的數據資源通過機器學習的方式轉變成為“專注于角膜塑形鏡配戴效果預測及評估”的“AI智慧體””。AI智慧體的全面應用，讓年輕的視光師們可以在AI專家的協同下，做出更為客觀的產品選擇，與此同時，不斷成長的AI智慧力可以在持續優化的過程中，越發準確的預測復查顧客的眼軸增長情況，從而在必要時給予視光師及時客觀的“調參干預策略支持”。對顧客而言，讓選配脫離“開盲盒”式的抉擇，（基于科學、最佳實踐和數據力）把近視防控之“不可控”變為“可控”，其價值的核心痛點得以解決。

“跑馬圈地”的時代已去，“精耕細作”的新局已然到來，努力創造性價比的新均衡，想方設法和消費者價值的善變標準靠得更近，同時不斷剝離成本中的浪費，持續加碼能為消費者帶來惠益的投入，這或許是一套任重道遠但可磨礪彌新的破局“弈法”。

作者系天津市眼科醫院視光中心市場部總監