國有企業“Z世代”員工管理探索：激勵策略優化路徑分析

【摘" 要】論文聚焦于國有企業“Z世代”員工管理，分析了“Z世代”員工的職業特征，包括創新意識和自我意識強烈，注重平等、 追求工作和生活的平衡，職業生涯規劃清晰度低等方面；同時指出國有企業在“Z世代”員工管理中遇到的主要問題，包括傳統福利激勵體系的吸引力不足、績效考核機制“束縛”個性、職業生涯規劃體系缺乏以及管理者個人偏見等。論文建議通過建設現代的薪酬福利體系、完善與成長潛力相結合的績效考核、健全職業生涯發展體系，以及營造開放和包容的企業文化等舉措提高“Z世代”員工的激勵效果，以期實現新時期國有企業管理創新與員工潛能的充分發揮。

【關鍵詞】國有企業；“Z世代”員工；員工管理；激勵策略

【中圖分類號】F272.92；F276.1" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）05-0079-03

1 引言

在當前經濟形勢和新一輪國企改革的推動下，國有企業面臨著巨大的員工管理挑戰。特別是近年來，國有企業職場“Z世代”出現了越來越多的“90末”“00初”的面孔。然而這些1995年到2000年出生的人群，亦可稱之為“Z世代”員工，一入職場就被貼上“職場整頓人”“不服管教”等標簽。如何掌握這些“Z世代”員工的個性和職場特征，采取有效激勵策略激發他們的活力和韌性，成為國有企業員工管理課題中亟待探討和解決的問題。筆者結合工作實際，深入分析國有企業“Z世代”員工管理的激勵策略優化路徑，以期為國有企業的“Z世代”員工管理提供有益的啟示和建議。

2 “Z世代”員工的職業特征

2.1 富有創新思維和求知欲，數字化能力強

“Z世代”員工普遍接受了優質的高等教育，在職業特征方面呈現出了富有創新思維和求知欲的特點。網絡的飛速發展推動了專業知識與技術的快速更新，而他們對新事物的強烈好奇心和探索欲望，促使他們持續學習、終身學習的意識也更強于上一代人。在工作中，這群人能夠更快地適應、接受以及運用新知識、新理念和新科技，并通過自主學習和自我提升不斷拓展自己的知識和技能的儲備。同時作為數字時代的原生態用戶，他們具有較強的信息搜索、處理和表達能力，善于運用各類數字化工具和技術，能夠更好地適應日益數字化、智能化的工作環境和要求。但也由于“Z世代”員工對新鮮事物充滿興趣，因此工作中喜歡“推創新少照做”，容易表現出“挑戰權威、質疑傳承、彰顯個性”的行為模式，對按部就班或單調枯燥的一些工作任務容易缺乏耐心和毅力，即使高效地完成工作，但工作效果并不盡如人意。

2.2 個性和自我意識強烈，注重平等方式

與前幾代相比，“Z世代”員工更加注重個性和自主性，熱愛挑戰，對職場中的自我期望值較高。大部分初入職場的“00后”，初生牛犢不怕虎，善于自信地表達自己，在職場中，他們往往傾向于從自我立場出發思考問題，對自我的定位常常高于組織實際對他們的定位。這種偏差容易導致“Z世代”員工出現“眼高手低”的情況，不愿意從事基礎工作崗位，同時也難以勝任對能力要求較高的任務。最終，這種不匹配帶來了更強烈的挫敗感，因此在他們身上常常兼有積極與消極兩種工作態度。另外，由于“Z世代”員工可以通過多種渠道獲取知識和訊息，了解世界的變化，這也激發了他們對自由平等生活方式的追求。因此，他們對傳統企業權威的管理方式持有反感態度，更希望與上級建立平等的關系，希望在一個平等交流的工作環境中工作。

2.3 職業生涯規劃清晰度低，缺乏持續成長動力

在當今社會，“Z世代”員工普遍享受著家庭在經濟和生活上的全方位支持，這使得他們在面對職業挑戰時，相較于其他年代的員工，承受的生存壓力較小。然而，這種相對寬松的環境也導致他們在職業發展規劃上顯得較為被動，職業選擇目標不夠明確，更多地是追求個人的興趣愛好而非長遠的職業目標。他們重視工作與生活的平衡，對加班文化持排斥態度，拒絕無效加班，并堅持不因工作繁忙而犧牲個人的興趣愛好和社交生活。而且部分“Z世代”員工在熟練掌握了當前崗位的技能后，受到企業氛圍等因素影響，自我提升的動力可能會進一步減弱，更傾向于安于現狀。而這種態度在一定程度上限制了他們在職業生涯中的持續成長，難以充分實現自我價值的最大化。

3 國有企業職場中“Z世代”員工管理存在的主要問題

3.1 薪酬福利體系吸引力弱

首先，傳統薪酬分配機制的不合理。在競爭激烈的就業市場中，國有企業的薪酬水平相對于同行業或同地區的其他企業來說可能偏低，而且國企傳統的薪酬分配主要依據崗位、工齡、職稱、技能等級等因素，而不是基于員工的個人貢獻和業績的導向。初入職場的“Z世代”員工在工齡、職稱、技能等級方面并不具備優勢，且對于自身貢獻與薪酬的對應關系缺乏信心，這些都導致他們對薪酬福利體系的滿意度降低。其次，傳統的薪酬激勵形式較為單一，國有企業以基本工資、績效獎金和員工福利等貨幣性報酬為主，而對于非貨幣性報酬，例如，工作環境、工作與生活的平衡、績效與認可、發展與職業機會等，往往比較忽視。而隨著時代的變遷，“Z世代”員工對于非貨幣性薪酬的需求逐漸增加，個性化需求日益增多，簡單的工資收入以及“五險一金”的社會保障已經不能滿足他們的個性化需要了。

3.2 績效考核機制“束縛”個性

績效考核機制問題主要體現在3個方面：一是考核指標設置較為僵化。長期以來國有企業績效考核更關注固定指標和目標任務完成情況，這樣的考核機制將員工趨于遵循標準化的行為模式，導致“Z世代”員工在績效考核中可能也更傾向于選擇保守、穩妥的工作方式，工作中“按照上級和老板要求去做”，而不是“自己應該怎么做”，限制了他們的創新精神和個性發展。二是績效考核數字化含量較低?！癦世代”員工的數字化能力強，因而更期望在工作中能充分發揮這些優勢，而目前大部分的國企績效考核中數字化技術手段運用還是偏少，使得“Z世代”員工的技能和優勢無法得到充分體現和認可。三是績效反饋機制缺乏?！癦世代”員工更看重工作的意義、挑戰性和個人成長的機會，渴望通過績效考核獲得反饋和指導，以便更好地了解自己的工作改進和職業發展方向。然而大部分的國企在績效考核中關注業績指標的完成勝過關注員工的成長和發展，這使得初入職場的“Z世代”員工難以從工作中及時獲得有效的成長建議，容易感到迷茫和挫敗，進而影響了他們的積極性和個性發展。

3.3 職業生涯規劃體系缺乏

首先，國有企業普遍存在輕視職業生涯規劃體系建設的情況，而這種狀況使得規劃意識原本就弱的“Z世代”員工更容易迷茫，難以在職場找到正確的方向并積極投入。其次，國有企業在人事安排和崗位匹配方面有時存在不合理的情況，有些年輕員工可能被安排到與自身能力不相符的崗位，或者長期處于相對低層次、無晉升機會的崗位中，這種不合理的安排不利于“Z世代”員工的個人成長。此外，國有企業中的晉升機制相對僵化，缺乏寬廣的晉升渠道，容易挫傷“Z世代”員工的工作積極性，導致部分優秀的年輕員工因晉升困難而離職，造成人才流失。而且由于沒有健全的職業生涯規劃體系，國有企業對年輕員工的培訓或培養計劃也缺乏針對性，導致“Z世代”員工無法通過企業培訓提升自身的職業能力和競爭力。

3.4 管理者的個人偏見

在國有企業“Z世代”員工管理中，管理者的個人偏見也是一種常見的問題。這些偏見可能源于對“Z世代”員工特點、價值觀、工作態度等方面的誤解或刻板印象。因為“Z世代”員工成長于不同的社會背景和價值觀體系下，他們的價值觀可能與一些管理者存在差異，部分管理者可能認為“Z世代”員工過于注重個人發展、忽視集體利益，或者對企業文化和規章制度不夠尊重；有些管理者可能認為“Z世代”員工對工作不夠敬業，缺乏責任感和團隊精神，難以與同事建立良好的合作關系；面對工作壓力和挑戰時，一些管理者可能認為“Z世代”員工缺乏足夠的抗壓能力，面對工作中的困難和挫折容易放棄或產生負面情緒。管理者的個人偏見產生的負面影響甚至可能導致部分優秀有潛力的“Z世代”員工流失，影響國有企業的穩定發展。

4 國有企業“Z世代”員工激勵的對策建議

4.1 建設現代的薪酬福利體系

首先，優化薪酬分配體系，除了確?；竟べY能夠反映市場平均水平，績效薪酬應與個人能力、工作表現和貢獻程度相對應，同時，引入市場競爭機制，通過提供更具競爭力的薪酬吸引和留住“Z世代”的年輕人才。其次，構建個性化的福利體系，除了提供班車、免費餐點、咖啡、健身房、洗浴室、午休室等這些“Z世代”員工的基礎需求外，還可以通過提供額外的帶薪假期等，鼓勵員工更好地平衡工作和生活。例如，雖然大部分的國有企業并不一定適合實行彈性工作制，但是可以設置工作任務獎勵假，即如果積極參與并圓滿完成企業某個重要工作任務的，給予額外的帶薪假期；設計定制化福利體系，將日常績效獎勵、創新提議獎、各類企業活動參與獎勵等轉化為福利積分，累計可兌換不同的福利方案——書籍、不僅限于業務的各類培訓、戶外活動等。通過這些舉措，可以更好地滿足“Z世代”員工對工作和生活的平衡要求，進一步增強對企業的忠誠度，激發個人工作績效的提升。

4.2 完善與成長潛力相結合的績效考核

結合“Z世代”員工的特點，制定更加靈活、個性化的績效考核方案，使績效考核管理作為“Z世代”員工有效的激勵手段。一是結合“成長線”合理設置績效考核指標。首先，通過員工入職時的信息收集、定期的溝通反饋以及日常觀察，掌握員工的基本情況，了解“Z世代”員工的個性特點、工作習慣和職業發展目標，為制定個性化的績效考核指標奠定基礎。其次，根據成長目標，制定一系列關鍵績效指標，包括學習進度、崗位技能掌握程度、工作效率提升等，同時引入其他多元非量化指標，如創新能力、團隊協作、客戶滿意度等，更全面地反映“Z世代”員工的工作表現和成長潛力。還可以將長期績效目標納入個人考核體系，設定不同的成長任務和挑戰，鼓勵“Z世代”員工在個人長期發展上有所突破，也進一步培養他們對企業的忠誠度。另外，在績效目標指標制定的過程中，鼓勵“Z世代”員工積極參與溝通，增加他們的自主性和歸屬感。二是提高績效考核管理數字化水平。如采用在線績效管理系統，實現績效數據的實時更新和共享等，不但為“Z世代”員工展示數字化能力提供平臺，也可以進一步提高考核的效率和準確性，而且通過定期績效考核數據的分析，可以有助于企業更深入地了解“Z世代”員工的工作習慣和需求，為績效考核提供更有針對性的建議。三是建立溝通與反饋的長效機制。通過定期績效面談，使“Z世代”員工及時了解自己的優勢和不足，鼓勵他們提出意見和建議，促進雙向的溝通和交流。

當然，因為“Z世代”員工自我意識強，對于公平和公正有著更高的敏感度，在實踐中還應關注績效考核管理的公平性和公正性，避免主觀臆斷和偏見，要建立公開透明的考核機制和申訴渠道，以維護“Z世代”員工的信任和滿意度。

4.3 健全職業生涯規劃體系

首先，建立完善的職業發展學習體系，針對不同層次、不同專業、不同崗位的需求，為“Z世代”員工提供系統化、多樣化的線上線下培訓課程，例如，技能培訓、領導力培養和職業素養提升等項目，滿足個體差異化學習需求。為員工提供更廣泛的學習資源和發展機會，使他們能夠在工作之余參與通過持續學習提升自身能力和競爭力，打通多個職業發展路徑。其次，推行導師帶徒機制，特別在“Z世代”這類年輕員工剛入職的前3年，為其配對經驗豐富的導師進行一對一的職業指導，使他們工作中獲得更具針對性的幫助和指導。定期組織職業規劃講座或工作坊，邀請行業內的專家來分享他們的經驗和見解。另外，建立健全人才評價體系，以量化、客觀地評估“Z世代”員工的崗位技能和能力水平，根據評價結果為他們提供針對性的職業規劃建議并提供專業培訓和成長機會，幫助“Z世代”員工更好地規劃個人職業發展路徑。

4.4 營造開放、包容的企業文化

4.4.1 搭建開放溝通平臺

一是強化文化宣導，通過新員工入職培訓、企業手冊、內部通訊、定期會議等多種形式，明確闡述企業開放包容理念，強調對多元觀點、創新思維、個體差異的尊重與接納；二是實施扁平化溝通，減少層級壁壘，通過設置匿名建議箱、定期舉辦全員參與的開放論壇、內部通訊平臺等，讓“Z世代”員工有機會直接與各級管理層對話，提出想法和反饋，或是邀請員工代表在內部決策時參與討論，讓“Z世代”員工感受到自己的價值被認可，從而更愿意融入企業。

4.4.2 培育創新文化

一是建立創新獎勵機制，如設立創新提案獎勵、最佳實踐分享獎等，對提出創新性解決方案、改進工作流程或成功實施創新項目的“Z世代”員工予以物質與精神激勵；二是設立創新基金，允許員工自主發起和推進與公司業務相關的個人項目，給予資源支持，培養他們的主人翁意識和創業精神。

4.4.3 建立容錯機制

作為國企管理層應樹立榜樣，堅定支持開放文化，積極倡導不同意見的交流，允許員工在創新探索中犯錯，對合理范圍內的失敗持寬容態度，鼓勵員工從失敗中學習和迭代，而非單純追究責任，要給予“Z世代”員工足夠的支持和信任，讓他們敢于挑戰自我、突破常規，從而為企業帶來更多的活力和創新力。

通過上述舉措的綜合運用，能夠有效地讓“Z世代”員工感受到開放包容的企業文化，不僅有助于提升員工滿意度、忠誠度和創新力，也有利于吸引和留住具有創新精神與多元視角的優秀人才，推動國有企業持續發展與進步。

5 結語

綜上所述，為了推動國有企業新時代員工管理變革，優化激勵策略是至關重要的。而在激勵策略設計中，應以“Z世代”員工的職業特征為出發點，通過個性、多元化的激勵方式滿足員工不同層次的需求。此外，與激勵策略相配套的管理制度和文化建設也具有重要意義，需要加強對員工的溝通和培訓，營造積極向上的激勵氛圍，不斷激發“Z世代”員工的積極性和主動性，最終實現“Z世代”員工助力國有企業良性持續發展的目標。

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