創(chuàng)建“四支隊(duì)伍凝心聚力，助力主營共創(chuàng)一流”新時代人才隊(duì)伍建設(shè)體系

董旭 張正林 平靜 樊能平 趙興蘭 貴州電網(wǎng)有限責(zé)任公司遵義供電局

在企業(yè)高度重視和大力投資人才隊(duì)伍建設(shè)的同時，打造什么樣的人才隊(duì)伍、人才隊(duì)伍的價值如何實(shí)現(xiàn)增值和量化、高價值核心人才隊(duì)伍如何建設(shè)？面對這一系列問題，遵義供電局創(chuàng)新以戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下的新時代人才隊(duì)伍建設(shè)體系，通過人才強(qiáng)企推動公司轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)一流目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、課題背景和意義

當(dāng)前企業(yè)人才價值對戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)不直接不聚焦，黨管人才工作的具體開展缺少抓手和路徑，職工隊(duì)伍缺乏危機(jī)意識與干事創(chuàng)業(yè)的激情，企業(yè)人才培養(yǎng)方法單一、缺乏創(chuàng)新和成效等問題都嚴(yán)重影響了企業(yè)人才價值的彰顯。遵義供電局通過對新時代四支隊(duì)伍建設(shè)體系的優(yōu)化和創(chuàng)新，探索“四支隊(duì)伍”在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的核心價值與優(yōu)勢發(fā)揮，明確各人才隊(duì)伍的差異定位和發(fā)展要求，強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)和人才選、盤、育、用、評的管理向核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵指標(biāo)聚集，打通四支隊(duì)伍以目標(biāo)為導(dǎo)向的聯(lián)動協(xié)同機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才隊(duì)伍價值的量化和增值。

二、研究思路和做法

為全面實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，打造能源電力領(lǐng)域國家戰(zhàn)略人才力量，遵義供電局以“政治引領(lǐng)、戰(zhàn)略為先、目標(biāo)為要”的思路，優(yōu)化核心人才隊(duì)伍建設(shè)的目的和方法，針對干部隊(duì)伍、黨員隊(duì)伍、專家隊(duì)伍和員工隊(duì)伍“四支隊(duì)伍”在使命目標(biāo)、運(yùn)營發(fā)展和機(jī)制保障三個層面，以及“選、盤、育、用、評”五個人力資源管理維度，探索七大創(chuàng)新，優(yōu)化構(gòu)建遵義供電局“357”新時代四支隊(duì)伍建設(shè)體系。如圖1 所示。

圖1 遵義供電局“357”新時代四支隊(duì)伍建設(shè)體系

（一）通過使命目標(biāo)引領(lǐng)，建立“價值創(chuàng)造”的人才隊(duì)伍“新導(dǎo)向”

首先，通過“三級兩線”促使四支隊(duì)伍價值聚焦于“創(chuàng)一流”。立足組織能力[1]，遵義供電局以使命目標(biāo)為牽引，一方面，基于公司戰(zhàn)略發(fā)展的重心，加快世界一流供電企業(yè)建設(shè)，先后出臺“創(chuàng)一流”專項(xiàng)行動方案，建成以“創(chuàng)一流”目標(biāo)為指向的市、縣、所三級目標(biāo)任務(wù)形態(tài)。在目標(biāo)任務(wù)分解、推進(jìn)過程中，遵義供電局為“創(chuàng)一流”指標(biāo)達(dá)標(biāo)提供人才保障為目標(biāo)，以“干部隊(duì)伍、黨員隊(duì)伍、專家隊(duì)伍、員工隊(duì)伍”四支核心人才隊(duì)伍為主體，開展人才隊(duì)伍建設(shè)的體系優(yōu)化和模式探索兩線推進(jìn)。體系優(yōu)化以“強(qiáng)基礎(chǔ)”為核心，通過“遵義供電局四支隊(duì)伍建設(shè)40 條”統(tǒng)籌推進(jìn)四支隊(duì)伍建設(shè)。模式探索以“創(chuàng)價值”為根本，通過開展人才隊(duì)伍建設(shè)體系創(chuàng)新研究，以創(chuàng)一流為目標(biāo)、圍繞四支隊(duì)伍、組織縣局創(chuàng)新實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)聚焦核心業(yè)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)、強(qiáng)化攻堅(jiān)克難鐵軍精神、探索縱橫貫通協(xié)同機(jī)制、打造能征善戰(zhàn)的發(fā)展人才四大目的。其次，明確新時代鐵軍的“三型”標(biāo)準(zhǔn)和差異互補(bǔ)的方陣協(xié)同。什么樣的人才隊(duì)伍才能肩負(fù)起公司的使命和發(fā)展的重?fù)?dān)？遵義供電局明確提出“使命型”“創(chuàng)業(yè)型”和“協(xié)作型”的“三型”新時代能源人才隊(duì)伍標(biāo)準(zhǔn)。在“三型”標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，四支隊(duì)伍充分利用自各差異化的定位和職能，相互支撐，互補(bǔ)協(xié)同，形成相輔相成的鐵軍方陣。最后，以體系優(yōu)化試點(diǎn)搭建“黨建引領(lǐng)、人業(yè)共建”創(chuàng)新研究平臺。以黨建為引領(lǐng)，人資發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，攜手業(yè)務(wù)部門，共建創(chuàng)新研究平臺，以專題項(xiàng)目為試點(diǎn)，以四支隊(duì)伍為主體，組織網(wǎng)區(qū)各個縣局黨建人事部，以人才隊(duì)伍價值發(fā)揮支撐公司和業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)一流”相關(guān)指標(biāo)和任務(wù)為目標(biāo)，針對人才隊(duì)伍建設(shè)的選、盤、育、用、評及制度六個部分，開展人才體系建設(shè)的優(yōu)化和創(chuàng)新研究。

（二）面向企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，優(yōu)化“發(fā)展能力”的人才隊(duì)伍“新標(biāo)準(zhǔn)”

首先，通過扎實(shí)的兩步將人才要求轉(zhuǎn)化為人才畫像基準(zhǔn)維度。第一步，明確各級組織對人才隊(duì)伍的要求，結(jié)合公司的戰(zhàn)略布局和發(fā)展重點(diǎn)，建立隊(duì)伍畫像模塊體系；第二步，明確各隊(duì)伍的核心職能、任務(wù)要求，并通過優(yōu)秀人員標(biāo)桿分析，提煉關(guān)鍵能力，形成隊(duì)伍畫像的二維標(biāo)準(zhǔn)。其次，在畫像基準(zhǔn)模型上，優(yōu)化“創(chuàng)業(yè)型”的相關(guān)要求和維度，引導(dǎo)四支隊(duì)伍人員厘清公司要求與自身差距，有意識進(jìn)行工作重心調(diào)整。同時，用權(quán)重比例突顯重點(diǎn)要求和發(fā)展要求。

（三）支撐核心業(yè)務(wù)要求，明確“兩盤一備”的人才盤點(diǎn)“新要求”

首先，以中長期遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要為總體目標(biāo)，以核心任務(wù)和業(yè)務(wù)模式為依據(jù)，制定《“十四五”人才隊(duì)伍建設(shè)暨教育培訓(xùn)規(guī)劃》，盤點(diǎn)隊(duì)伍現(xiàn)狀，規(guī)劃包括人員總量、職稱結(jié)構(gòu)、核心人才隊(duì)伍數(shù)量，以及各專業(yè)領(lǐng)域的核心工作內(nèi)容、轉(zhuǎn)型要求等人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃目標(biāo)。其次，以網(wǎng)區(qū)各單位四支人才隊(duì)伍為主體，根據(jù)年度各單位重點(diǎn)任務(wù)和績效指標(biāo)，參照人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃當(dāng)年的目標(biāo)要求，依據(jù)各隊(duì)伍的畫像體系標(biāo)準(zhǔn)，對四支隊(duì)伍的人員進(jìn)行量化打分，建立積分臺賬，厘清隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和人員能力，評估當(dāng)前四支隊(duì)伍能力與年度核心任務(wù)指標(biāo)之間的差距，以此明確當(dāng)年四支隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和數(shù)量的優(yōu)化目標(biāo)，以及能力建設(shè)、能力提升的關(guān)鍵項(xiàng)和實(shí)施計劃。最后，差異性建立后備人才庫。以各人才隊(duì)伍畫像評分和積分臺賬為基準(zhǔn)進(jìn)行初篩，通過考評后入庫。入庫后的后備人才分市、縣兩級進(jìn)行分開管理，并依據(jù)潛能評定情況，制定成長目標(biāo)和成長計劃，并以年為單位進(jìn)行考核。

（四）圍繞隊(duì)伍核心能力，突出“成果導(dǎo)向”的人才培育“新方式”

第一，針對干部隊(duì)伍，三維構(gòu)建課研角色任務(wù)實(shí)訓(xùn)提升“經(jīng)營能力”。首先，逐步推進(jìn)管理人員“一人一年一項(xiàng)目”的管理創(chuàng)新課題研究要求，圍繞以商業(yè)模式創(chuàng)新為公司創(chuàng)造效益等內(nèi)容展開，以此培養(yǎng)商業(yè)洞察和創(chuàng)新能力。其次，安排管理人員成為本專業(yè)領(lǐng)域課題項(xiàng)目的導(dǎo)師，為課題小組提供思路和資源支持，以此培養(yǎng)經(jīng)營能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。最后，安排管理人員作為創(chuàng)新研究平臺的評委，為新技術(shù)、新模式、新方法的成熟提供建議，并助力實(shí)踐和落地，以此培養(yǎng)目標(biāo)意識和協(xié)同組織能力。第二，針對黨員隊(duì)伍，通過“文化賦能”提升“示范引領(lǐng)”作用。堅(jiān)持政治統(tǒng)領(lǐng)和文化價值引領(lǐng)，從文化識別、文化傳播、文化轉(zhuǎn)化、文化保障四個維度提升黨員隊(duì)伍的“示范引領(lǐng)”作用。將文化理念納入主題黨日、中心組學(xué)習(xí)內(nèi)容，開展“文化首堂課”。利用紅色教育基地開展現(xiàn)場體驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)帶頭宣講“知行文化公開課”。打造企業(yè)文化展廳和13 個縣局VR 虛擬展廳、班站所文化陣地，開展“知行文化展廳開放月”、評選“十佳文化知行官”“知行漫畫師”、培育“百名紅色宣講員”、固化“文化四禮”、成為對內(nèi)交流陣地和對外展示企業(yè)形象的平臺。第三，針對專家隊(duì)伍，分類突破選聘瓶頸，精準(zhǔn)培養(yǎng)后備專家。經(jīng)過員工成長信息臺賬統(tǒng)計分析，找出后備專家普遍短板并分類，形成專家選聘瓶頸“三難”清單。針對不同難度的瓶頸，分別采用個性幫扶、專項(xiàng)管理和資源整合三種方式進(jìn)行突破。第四，針對員工隊(duì)伍，通過“橫比縱賽”方式加速“核心能力回歸”。在橫向?qū)用妫珳?zhǔn)對比每位基層員工與當(dāng)前崗位必備技能的差距，以“學(xué)習(xí)路徑”為工具，探索和推廣“4 個1”班組自主學(xué)習(xí)模式，即每年進(jìn)行1 次技能畫像，每半年制定1 張技能回歸路線圖，每季度更新1 次學(xué)習(xí)計劃，每月為員工進(jìn)行1 次培訓(xùn)評價；在縱向?qū)用妫愿鲗I(yè)為主體，以多發(fā)的業(yè)務(wù)異常和故障為競賽項(xiàng)，通過“個人+團(tuán)隊(duì)”的競賽方式，針對性提高異常分析解決和現(xiàn)場作業(yè)能力。

（五）立足重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)，推動“用展一體”的人才使用“新模式”

首先，將契約責(zé)任具體到任務(wù)和考核。通過將任務(wù)指標(biāo)與管理人員、專家進(jìn)行契約簽訂的方式，使“創(chuàng)一流”工作有了明確的落腳點(diǎn)和責(zé)任人。同時，將契約責(zé)任向下夯實(shí)，一直延伸到供電所。其次，建立一督二輔的雙向聯(lián)動閉環(huán)處置機(jī)制。一方面，人資、黨建分市縣兩級，成立契約化管理監(jiān)督小組，牽頭每月開展一次監(jiān)督工作。另一方面，建立問題溝通和幫輔機(jī)制。最后，將重點(diǎn)崗位和任務(wù)作為后備人才觀察和培養(yǎng)的平臺，在工作中觀察，在任務(wù)中磨煉。

（六）建立量亮多維評價，實(shí)現(xiàn)“以評促建”的人才評價“新用途”

首先，評價標(biāo)準(zhǔn)突出動態(tài)變化的要求和維度。讓員工清晰明確自己的評價標(biāo)準(zhǔn)、評價要求，以及評價的動態(tài)變化。同時，開放溝通渠道，溝通、回復(fù)員工對于評價維度和評價方式的疑惑和問題。其次，建立“量亮”結(jié)合的360 度立體評價。根據(jù)不同隊(duì)伍人才的特點(diǎn)和職責(zé)，在評價方式上，逐步推進(jìn)量化評價和亮點(diǎn)成績相結(jié)合；在評價維度上，逐步建立 360 度的評價體系。最后，強(qiáng)化評價談話和評價應(yīng)用。將人才評價作為人才選拔、引進(jìn)、任用、培養(yǎng)、激勵的重要依據(jù)，以半年為周期，推進(jìn)人才評價工作的常態(tài)化。

（七）注重盤活發(fā)展柔性，激發(fā)“活力高效”的人才隊(duì)伍“新機(jī)制”

第一，建立剛?cè)岵?jì)的組織機(jī)制。遵義供電局在強(qiáng)化基于《“四支隊(duì)伍”建設(shè)40 條》等重點(diǎn)和常規(guī)人才隊(duì)伍建設(shè)工作層層落實(shí)的同時，推進(jìn)人才建設(shè)體系創(chuàng)新研究，針對人才隊(duì)伍建設(shè)的目的和初衷、人才隊(duì)伍對創(chuàng)一流指標(biāo)的價值貢獻(xiàn)等方向聚合工作組、攻關(guān)團(tuán)隊(duì)、虛擬團(tuán)隊(duì)等靈活多變的非結(jié)構(gòu)化組織，在組織固有結(jié)構(gòu)體系之外獨(dú)立運(yùn)作，第一時間聯(lián)動各層級、各部門、各專業(yè)力量，以項(xiàng)目實(shí)施的方式，推動聯(lián)合攻堅(jiān)，挖掘人才隊(duì)伍建設(shè)新模式和新價值。第二，建設(shè)精益過程的督導(dǎo)機(jī)制。為確保人才隊(duì)伍建設(shè)體系向上不失真，向下不走樣，從三個方面建設(shè)督導(dǎo)匯報機(jī)制。一是定期向領(lǐng)導(dǎo)層和管理層匯報、共享人才隊(duì)伍建設(shè)情況。二是以教培工作會議為主線，公布各縣局四支隊(duì)伍建設(shè)的進(jìn)展情況、優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和階段性成果，并對進(jìn)度滯后的工作任務(wù)和課題進(jìn)行督促。三是將四支隊(duì)伍建設(shè)情況納入各單位年度組織績效考核，引導(dǎo)相關(guān)單位和部門的負(fù)責(zé)人對人才隊(duì)伍建設(shè)工作的重視。第三，優(yōu)化能上能下的任用機(jī)制。一方面，加強(qiáng)價值引導(dǎo)，明確工作要求。為干部隊(duì)伍和專家隊(duì)伍構(gòu)建畫像，明確評價維度、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方式，建立公司和員工的共識認(rèn)知。另一方面，強(qiáng)化評價過程管理。構(gòu)建多維度的360 度評價，實(shí)現(xiàn)評價的“全角度”“可量化”。定期開展評價成績排名，對排名靠后的考評者給予預(yù)警和幫扶。同時，落實(shí)評價應(yīng)用。第四，構(gòu)建彰顯成就的非物激勵。立足戰(zhàn)略發(fā)展需要和企業(yè)特色實(shí)際，以提升人力資本效益、效率為中心，積極探索非物質(zhì)激勵模式創(chuàng)新，制定《遵義供電局2023 年人才非物質(zhì)激勵工作實(shí)施方案》。方案基于“四力聚能”非物質(zhì)激勵圖譜，從文化環(huán)境、榮譽(yù)表彰、人才發(fā)展、服務(wù)保障四個層面出發(fā)，構(gòu)建“四力聚能”非物質(zhì)激勵措施庫，打造對應(yīng)的非物質(zhì)激勵子品牌。第五，強(qiáng)化多樣可視的宣傳機(jī)制。以品牌建設(shè)為方向，為項(xiàng)目建立多樣化的宣傳途徑和機(jī)制。一是為重點(diǎn)項(xiàng)目設(shè)計有個性的項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目標(biāo)識，二是針對重點(diǎn)項(xiàng)目全過程宣傳其過程、特色和亮點(diǎn)，三是打造多樣可視化的宣傳方式，四是突出宣傳成果。

三、創(chuàng)新亮點(diǎn)

（一）為戰(zhàn)略貢獻(xiàn)提供最直接的抓手和路徑

以領(lǐng)先戰(zhàn)略為方向，通過創(chuàng)一流目標(biāo)的引領(lǐng)，通過相關(guān)指標(biāo)在不同隊(duì)伍的深入和擔(dān)責(zé)，通過黨建、人資和專業(yè)部門聯(lián)動機(jī)制上的打通，打造四支隊(duì)伍的差異優(yōu)勢，形成協(xié)同合力，聚焦提升短板指標(biāo)，補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)，將核心人才隊(duì)伍的價值創(chuàng)造和績效增益直接貢獻(xiàn)于創(chuàng)一流戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）為創(chuàng)新探索搭建可延展的平臺和模式

以“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”新發(fā)展理念為引領(lǐng)，搭建“黨建引領(lǐng)、人業(yè)共建”創(chuàng)新研究平臺，以經(jīng)營實(shí)力和效率效益為研究方向，設(shè)計包含課題目標(biāo)、課題分析、關(guān)鍵問題解析、可能性方案、任務(wù)分工、過程管理、階段性成果匯報的全過程管理，提供項(xiàng)目管理組、專家組、教練組的專業(yè)資源支撐，展開針對客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營和企業(yè)成長三個層面的創(chuàng)新研究和模式探索，持續(xù)培育企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，促進(jìn)組織自我變革。

（三）為人才培養(yǎng)提供價值化的成果和增益

以可見的“績效增益”為人才培養(yǎng)目標(biāo)，以“核心能力提升成果化”為導(dǎo)向，通過對四支隊(duì)伍差異定位和核心、發(fā)展性能力的精準(zhǔn)分析，設(shè)計以“目標(biāo)導(dǎo)向、任務(wù)模式、競賽氛圍、精益管理”的培養(yǎng)方式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)政治意識的整體強(qiáng)化，經(jīng)營能力和創(chuàng)新變革能力的加速突破，人才隊(duì)伍核心能力的快速回歸，使人才隊(duì)伍能力與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展要求高度匹配，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)保障。

四、成果效益

（一）創(chuàng)一流指標(biāo)和人才質(zhì)量有了顯著提升

新時代人才隊(duì)伍建設(shè)體系的研究與實(shí)踐，推動了遵義供電局創(chuàng)一流分值和關(guān)鍵指標(biāo)的顯著提升，各縣公司在重點(diǎn)指標(biāo)上也有重大突破。同時，人才隊(duì)伍“量”“質(zhì)”并進(jìn)，各類高素質(zhì)人才隊(duì)伍比例大幅增加，各人才隊(duì)伍緊密圍繞生產(chǎn)過程中的難點(diǎn)，開展攻堅(jiān)克難課題研究百余項(xiàng)。

（二）構(gòu)建具有遵義特色的新時代人才隊(duì)伍建設(shè)體系

遵義供電局體現(xiàn)作為現(xiàn)代國企、能源央企的服務(wù)屬性和人民情懷，以推動公司“創(chuàng)一流”為目標(biāo)，為新時代的人才隊(duì)伍明使命、定標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建具有南網(wǎng)特色、遵義標(biāo)簽的“357”新時代四支隊(duì)伍建設(shè)體系。

（三）推動人力資源從職能導(dǎo)向向業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)型

使人力資源與戰(zhàn)略需求結(jié)合，推動人力資源工作從員工發(fā)展、薪酬福利等職能管理向業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)型[2]，由外而內(nèi)放眼市場考慮業(yè)務(wù)發(fā)生的變化，切實(shí)針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨(dú)特的解決方案。

（四）OKR 管理方法在職能管理中的深入學(xué)習(xí)和推動

課題研究以O(shè)KR 目標(biāo)管理方法為工具，建立工作目標(biāo)承接公司戰(zhàn)略使命，關(guān)鍵成果指導(dǎo)具體項(xiàng)目任務(wù)的“價值導(dǎo)向”工作思路[3]，通過目標(biāo)制定、協(xié)同落實(shí)、周期推進(jìn)、復(fù)盤迭代的項(xiàng)目推進(jìn)方式，使OKR管理在具體工作中沉穩(wěn)落地，有序開展。