國有企業如何做好職工教育培訓工作

林濤／文

蒼南縣交通發展集團有限公司

2003年，教育部、國家經貿會、勞動和社會保障部聯合發布《關于進一步發揮行業、企業在職業教育和培訓中作用的意見》，明確指出“企業具有依法舉辦職業教育和培訓的重要責任”“形成職工在崗和輪崗培訓的制度，進一步強化企業的自主培訓功能”；2019年，國務院辦公廳印發《職業技能提升行動方案（2019—2021年）》，強調“大力開展企業職工技能提升和轉崗專業培訓”“支持企業興辦職業技能培訓”；2021年，人力資源社會保障部、教育部、國家發展改革委、財政部聯合印發《“十四五”職業技能培訓規劃》，要求“大力發揮企業培訓主體作用，推動企業建立健全職工技能培訓機制”“鼓勵企業建設職業技能培訓基地”；2022年，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發《關于加強新時代高技能人才隊伍建設的意見》，從高技能人才培養、技能導向使用制度建設、技能人才職業技能等級制度與多元化評價機制建設、高技能人才表彰激勵機制建設等方面為企業打造高技能人才隊伍提供明確指引。國有企業應當堅持政策導向，結合當前職工教育工作中的問題，完善現行職工教育培訓體系，以推動自身高質量發展。

國有企業做好職工教育培訓工作的意義

一般而言，為了使職工更加適應企業的工作環境，企業往往會開展多種教育培訓活動，如安全生產教育、崗位責任教育、崗前培訓、在崗培訓等。通過落實職工教育培訓工作，深化職工對行業政策、企業目標、制度及崗位任務的理解，引導職工規范自身行為，增強職工對企業的認同感，從而增強企業凝聚力。

新時期，國有企業內外環境發生巨大變化，政策的推陳出新、行業競爭格局的優化、市場需求的頻繁變化等都對國有企業運營與發展產生了重大影響，國有企業需要高素質的復合型人才。職工教育培訓工作具體涵蓋專業知識、專業能力、崗位規范等多方面的內容，國有企業應根據自身運營與發展需求，針對不同層次職工開展差異化的教育培訓，不僅要提升職工的技能水平與專業素養，還要推動職工從單一型人才轉變為復合型人才。

隨著各行業領域的轉型升級，不少國有企業從勞動密集型企業向知識和技術密集型企業轉變。由此，企業人才結構有所變化，具體表現為知識型、技術型人才占比提升，這些人才較為重視個人成長與職業發展。國有企業要想做好職工教育培訓工作，就要為職工提供發展的機會及平臺，使其需求得到滿足，進一步激發其積極性，為企業實現價值創造作出應有的貢獻。

通過加強國企職工培訓，有利于塑造企業文化，增強國企內部凝聚力。當前，部分國企僅注重短期效益的獲取，忽視了國企文化建設，導致職工凝聚力不強。國企人才隊伍建設主要依靠兩種方式：培訓已有人才和引進外來人才。充分考量國企成本支出，在內部培養人才隊伍，更有利于企業發展，能在降低成本支出的同時塑造企業內部文化，進而增強職工的凝聚力。

國有企業職工教育培訓中的問題

培訓安排不合理

職工教育培訓是一項長期性、持續性的管理活動，企業只有作出合理安排才能保障其有效實施，特別是要站在企業發展的全局高度，結合人力資源規劃構建培訓管理體系。然而，不少國有企業培訓安排不合理，未形成完善的培訓管理體系。例如，某企業是某國有上市集團的全資子公司，以污水處理為主營業務，該企業于每年年初收集培訓需求，編制年度培訓清單。其教育培訓具體存在如下問題：一是培訓頻次不合理，“重量不重質”現象較為突出，每年每人有3～5次培訓機會，且每年的培訓內容重復，導致諸多熟悉其內容的職工重復學習，從而產生敷衍了事的消極心理；二是培訓對象選擇不合理，常選擇在崗清閑的員工完成培訓任務；三是缺乏專人負責培訓管理，基本上只是完成年初的培訓計劃。

培訓形式較為單一

不同層次、不同崗位的職工，其教育培訓需求有所差異，適用于不同的培訓形式，國有企業應當優化培訓形式，以滿足各職工的教育培訓需求。但現實情況是，多數國有企業培訓形式較為單一，或采用講座、集中討論的形式開展“一刀切”的培訓，或僅以“師帶徒”、實踐考察的形式開展培訓，這不適應新時期的職工教育培訓環境。隨著信息化的發展，信息技術與信息管理系統被應用于職工教育培訓中，同時也催生了諸多網絡教育資源，國有企業有必要探索線上線下一體化的培訓模式。

培訓內容缺乏針對性

新時期國有企業運營與發展對職工綜合素質提出了更高要求，為打造高素質、專業化的職工隊伍，國有企業應當以相關政策為指引，結合不同職工、不同崗位特點，設計針對性的培訓內容。目前，培訓內容缺乏針對性的問題普遍存在于多個國有企業中。以前述案例企業為例，該企業的培訓內容過于單一，雖然劃分了理論、專業技術、綜合素質等不同模塊，但理論內容缺乏深度，專業技術內容沒有體現專業要求，綜合素質內容重復，無法達到預期的培訓效果。

培訓效果評估不足

培訓效果評估是職工教育培訓中的重要一環，有利于國有企業掌握實際培訓情況，改進培訓管理制度及培訓計劃與方案，但許多國有企業并不重視培訓效果評估，導致其評估不足。前述案例企業未制定培訓效果評估制度，由于缺少制度的規范和約束，所以該企業多數教育培訓活動流于形式。也有企業在一定程度上認識到了培訓效果評估的重要性，但具體評估中往往只關注職工個人能力的提升及其工作結果的強化，忽略對其學習態度、工作態度的評估及對講師、培訓形式、培訓內容等其他方面的評估。

培訓激勵欠缺

培訓激勵在職工教育培訓中尤為重要，國有企業要通過有效的培訓激發職工參與教育培訓活動的主觀能動性，從而提升教育培訓工作質量。從目前來看，多數國有企業培訓激勵較為欠缺。仍以前述案例企業為例，受培訓內容單一的影響，該企業參與教育培訓的職工在培訓之前就認為教育培訓無實效，或認為教育培訓浪費時間，而該企業未針對現狀構建培訓激勵機制，職工缺乏學習動機與熱情，出現多次缺席的情況。

國有企業做好職工教育培訓工作的措施

持續完善培訓管理體系

通過持續完善培訓管理體系，促進職工教育培訓工作的有序落實。

第一，明確職工教育培訓的總目標及階段性的具體工作目標。應深入了解企業當前的教育培訓工作情況，充分考慮職工學習與成長需要以及崗位需要，根據企業人力資源規劃來制定總目標，并以量化指標的形式將總目標細化為具體工作目標，將職工學習與成長和企業發展有機結合。

第二，把握全面性、針對性、計劃性、動態性等原則，將全體職工納入教育培訓范疇，結合理論與實踐、素質與技能，開展全方位的培訓，有目的地開展教育培訓，從實際需求出發制訂培訓計劃，根據培訓效果，對培訓目標、計劃、方案、制度等加以改進。

第三，劃分人力資源管理部門與其他部門的權責，前者負責培訓制度的制定與完善、年度計劃的制訂與分解、培訓會議的策劃與組織、培訓資料的管理與使用、培訓效果的跟蹤與評估、外部培訓機構資質的審核與培訓課程的甄選等；后者負責提供部門崗位相關專業培訓信息、制定部門培訓大綱、協助確定講師人選、協助研發新課程等。

第四，按照“需求調研—計劃編制—計劃落實與調整”的程序制訂并執行培訓計劃。充分利用信息化優勢，調查、分析各職工的培訓需求，把握培訓要解決的問題，匯總各部門信息，制訂切實可行的培訓計劃，確定培訓課程、參訓人數、培訓講師、培訓預算等，由人力資源管理部門動態追蹤培訓計劃的落實情況，若企業出現重大戰略或業務調整，同樣需要調整培訓計劃，上報企業領導層批準后執行調整后的培訓計劃。

第五，強調培訓分類與實施，將教育培訓劃分為全員培訓、新員工培訓、部門培訓、外派學習等不同類別，根據不同類別的培訓需要安排培訓周期。例如，新員工培訓主要是為了使其快速適應企業環境，可一周開展一次；全員培訓工作量較大，可一季度開展一次。實施過程中，事前由人力資源管理部門發布培訓通知，各部門接到通知后做好安排，事中維護好考勤紀律與課堂紀律，事后做好考試與考核工作。

不斷優化培訓形式

單一的培訓形式不利于激發職工的學習動機與熱情，反而會使職工產生厭倦、敷衍等消極情緒。對此，國有企業應當緊抓信息化發展機遇，不斷優化培訓形式。

線上培訓以理論為主，可考慮搭建教育培訓云平臺，將課前簽到、課程選擇、學習情況記錄、現場考試、結果回收、課程滿意度調研等功能集成到該系統平臺上，以實現培訓線上化，并持續補充、更新試題庫及課程資源庫，為職工理論學習創造良好條件。

線下可考慮開展讀書學習、技能競賽、技術創新等活動。以交通運輸企業為例，堅持利用晨會、工作報告會等重點學習交通運輸應知應會問題或安全知識；每年至少開展一次全員參與的技術技能競賽活動，由各成員單位、各部門結合本單位或部門情況制定內部獎勵辦法，企業總部專業部室提供指導。

改進培訓課程體系

缺乏針對性的培訓內容難以使企業獲得預期的培訓效果，國有企業有必要結合行業特性和企業實際，改進當前的培訓課程體系，以增強培訓內容的針對性。

第一，企業高層人員主要參與企業發展戰略規劃的制定與執行，這就要求其具備戰略領導能力與前瞻性眼光，企業可將戰略管理相關理論方法與操作規則、流程等納入教育培訓課程內容。

第二，企業各級管理者為企業各項管理活動負責，其應當了解企業業務實際，掌握企業規章制度，能夠獨立處理突發事件，企業可根據相關崗位職能需要設計對應的教育培訓課程內容。

第三，企業技術人員通常為企業生產運營提供技術支持，這需要其具備專業化的知識與技能，企業可將崗位應知應會的知識與技能納入教育培訓課程內容。

以交通運輸企業為例，對于主要負責人及安全管理人員，突出安全生產法律法規、規章標準、應急管理等培訓內容；對于一線作業人員，強調急救實操，圍繞交通相關法律法規、防御性駕駛技術、職業健康衛生知識等開展培訓，并要求離崗時間長、工作崗位調整等職工重新上崗前再次接受安全培訓。

新入職人員尚不熟悉企業規章制度與業務流程，可能會對自身職業成長產生迷茫情緒，企業可圍繞規章制度、業務技能以及職業成長等設計相關教育培訓課程內容。

著重強調培訓效果評估

為充分掌握實際培訓情況，國有企業有必要著重強調培訓效果評估。目前常用的培訓效果評估工具有ADDIE 模型、PDCA 循環、柯氏四級評估模型、KPI 等，不同工具有其特點和適用領域，企業應合理選擇、科學應用。以KPI 為例，KPI 指關鍵績效指標，能夠量化企業的培訓效果，幫助企業規避培訓風險。一般而言，設置KPI 指標應兼顧以下過程及結果指標。

第一，過程指標，企業教育培訓工作并不是要獲得短暫的培訓結果，而是要讓企業各層次職工掌握崗位工作的訣竅，這一過程的參與方是多方面的，包括外聘培訓講師，設置過程指標，須將講師授課方式、課堂考勤率、職工課堂表現等納入考核范疇。

第二，結果指標，教育培訓工作質量的好壞主要體現在兩個方面，即職工學習與成長和職工業績，可從這兩方面設置結果指標，如職工滿意度、考試成績、應用效果、業績提升等。

值得一提的是，培訓效果評估所得信息具有一定的應用價值，可為改進培訓管理制度及培訓計劃與方案提供有力依據，企業應對相關信息進行收集、匯總與整理。例如，按照“一人一檔”原則，如實記錄培訓情況并建檔備查，由部門自主實施的培訓，其結果應由企業考核職工和受訓職工本人簽字。

加強培訓激勵

在教育培訓工作中，企業職工難免會產生懈怠甚至抗拒情緒，為調動企業職工的主觀能動性，企業應加強培訓激勵。根據馬斯洛需求層次理論、成就動機理論、期望理論等心理學理論，從物質、精神兩個層面入手完善企業激勵機制。物質層面，可采用薪酬激勵、職權激勵等方式，如對于主動參與企業教育培訓活動，且通過教育培訓獲得一定的成長，工作業績也有所提升的員工，可酌情給予績效工資獎勵或者升職獎勵；精神層面，以尊重、認可、期望為主，堅持以人為本理念，增強企業的凝聚力，如對于不主動參與教育培訓活動的人員，為其設置一定的成長目標，對其學習與成長表示期望，以激發其學習熱情。

國有企業做好職工教育培訓工作，對其增強自身凝聚力、打造復合型人才隊伍、實現價值創造等具有重要意義。面對當前職工教育培訓中存在的培訓安排不合理、培訓形式單一、培訓內容缺乏針對性、培訓效果評估不足、培訓激勵欠缺等問題，國有企業應持續完善培訓管理體系，緊抓信息化機遇，不斷優化培訓形式，同時結合行業特性和企業實際，改進培訓課程體系，并著重強調培訓效果評估，加強培訓激勵，為做好職工教育培訓工作創造良好條件。