拉薩公交運營生產經營管理問題及其應對措施

北京公共交通控股（集團）有限公司 季欣榮

拉薩公交起步晚、發展滯后，企業管理粗放、效率低，如對公交客流的調查和預測手段較為落后，對線路線網的規劃優化、線路時刻表的編制、公交車運營調度管理、生產數據的計劃統計和分析、駕駛員的薪酬制度設計、相應的績效考核指標設計等方面問題都很明顯?，F對此進行分析并提出應對措施辦法。

1 公交線網布設和路由設計

目前拉薩市內公交線路48 條，覆蓋近100 平方公里的市域面積。拉薩現有的公交線網層次不明顯，線網功能不清晰，可按照“減重復、增覆蓋、便接駁、提運速”的方法，根據“干線、普線、微循環”分層布局，進行線網重塑，以有限的公交線路資源，滿足乘客的出行需求。

（1）干線要通過節點重要度的計算得到樞紐點，但是干線并不只有簡單地連接公交樞紐點的作用，它還需要承擔連通一些重要的居住區、商業區等人口或崗位的客流集散點，比如在拉薩市區的東西向和南北向布設。

（2）普線具有靈活、便捷、覆蓋面廣的優點，是與干線相匹配的銜接方式，適合中短距離出行，可在市區次干道路布設。

（3）微循環作為干普線的補充和延伸，路長3公里以下為宜，為小區居民提供零距離出行服務，可在娘熱溝、奪底溝、次角林、柳梧、教育城等片區布設，車型以迷你公交、微型公交為主。

2 公交線路時刻表編制

拉薩公交線網優化

公交線路運營對效率的管理是有效班工時。若干年前拉薩的路面比較暢通，那時對應的時刻表整班有效班工時是360 分鐘，而今天的拉薩路面擁堵不斷加劇，時刻表整班有效班工時標準已提高至390-410 分鐘。如果現有效班工時390 分鐘以上的標準不變，可通過降低線路設計運送速度，循序漸進地延長單程點，分時段分時期地運用好彈性單程點，盡可能保證不晚點、少晚點，不用或少用停站點，每趟車盡可能走原發車點。

以路長28 公里、整班2 圈/3 圈、100 組規模、車次兌現率90%的線路時刻表為例，為達到有效班工時390 分鐘以上，時刻表中90 組2 圈和10 組3 圈，對應的單程點和運送速度分別是95分鐘和17.68 公里/小時。假設實際的378 車次保持不變，則10 組3 圈的要改成2 圈，可以節約5組勞動力，降幅5%。如上所述，如果目標是保持實際車次不變，即在乘客實際等車感受不變的情況下，即使增加勞動力也是微量增加，有時候甚至可以節約勞動力。如果時刻表優化前車次兌現率更低，則節約成本的效果更明顯。

拉薩公交公司辦公樓

3 公交運營的生產過程和實時調度

（1）8 小時可以完成的工作量。核定的駕駛員班（8 小時）公里是126 公里，但是現在大部分市區線路很難完成，即便能完成，就要占用停站點或是晚下班，長期下去是不可持續的。拉薩公交線路既要8 小時工作制，也要匹配合適的班公里計劃。

（2）提高百公里人次策略?！鞍俟锶舜巍笔呛暧^指標，不如細化成中觀指標——“班人次”，再細化成微觀指標——“每車次人次”?！鞍嗳舜巍焙汀懊寇嚧稳舜巍睂τ诠芾碚吆婉{駛員來說都是實實在在看得見摸得著的。人次是怎么提高上去的？通過仔細分析，我們認為與換乘量和斷面通過量密切相關，比如某條線路每個站的換乘量較大、斷面通過量也較大，則人次就較多，因此應該認真仔細地研究客流規律，找準客流斷面。

（3）計劃時間與實際時間關系。8 小時是計劃時間還是實際時間？時刻表中計劃時間含計劃有效班工時，同時控制計劃總工時在480 分鐘內，實際時間含實際有效班工時和實際總工時。十年前，在拉薩市區路況較好條件下設置的計劃有效班工時較低，而如今的計劃有效班工時卻在不斷提高。計劃和實際的關系有可能出現計劃有效班工時410 分鐘、實際有效班工時360 分鐘的情況，即計劃過高但實際結果越低的事與愿違現象。建議線路的計劃有效班工時設置要有利于調動駕駛員的積極性。

（4）計劃公里與勞動組數關系。完成當天該線路的計劃公里，時刻表上的計劃組數夠不夠，有沒有時刻表之外多掛班或多做車次的現象？在實際組數中分為4 類——100%完成計劃公里的組數、班中因人請假、因車故障、路堵虧圈未完成計劃的組數。建議在運營過程中要嚴格考勤紀律，做好維車保運，克服堵車因素，盡可能完成公里計劃。

4 運營數據統計和分析

（1）個人公里和效益效率方面。公交的公里一是指公里數量，二是指公里質量或運營服務質量，只有每條線路公里數量達到一定規模且運營服務質量提高到一定水平時，公交的社會效益、生產效率、企業價值才能充分體現。每個駕駛員每天都有公里任務，如果大家都完成80%的任務，那么線路就完成80%的公里，必然導致公里數量不達標，運營服務質量大打折扣，大間隔和車廂服務投訴也隨之而來。所以車隊在生產管理中重點就是引導駕駛員“出工出全力”，該出勤的出滿勤，該跑滿的不虧圈，形成人人為集體、運營為乘客的氛圍。126公里/班的標準相對偏高，建議計劃班公里設定需要進一步貼近現實，通過挖掘駕駛員和車輛潛力提高實際班公里，不斷提高班公里兌現。

（2）運營車輛節能降耗方面。目前，拉薩公交車的能耗管理是根據實際氣電消耗水平下達計劃指標，但僅僅是評價指標，這種方法較為粗放，不規范、不標準，再加上車型復雜，同種車型分布在不同線路，同一線路使用多種車型，使得我們靠經驗、靠老方法去評價是否節能就有失偏頗。應把能耗的歷史數據拿出來看一看，深入分析摸排其中的規律，為科學合理下達能耗指標和實時監控節能減排奠定基礎。

（3）票提和公交吸引力方面。拉薩公交有“票提”這項指標，目的在于激勵司售人員多拉人次多收票款，但執行情況不理想。為多收票款，多得“票提”，駕駛員行車前壓后搶、隨意超車等亂象，不僅擾亂了運營秩序，還會導致運營大間隔，乘客等車沒譜了，公交口碑也沒了。要教育駕駛員服從調度指令，準發準到，運營中要盡量保持均勻的行車間隔，整條線路客流量多了，票款收入增多，“票提”才會增多。

5 配套的薪酬制度設計

薪酬激勵制度中涉及公里系數、公里含量、公里完成比例等關鍵因素。拉薩公交薪酬制度中有三個檔次：

一檔含量=2300 元/(21.75×125) 班公里=0.8460 元/公里

二檔含量=2200 元/(21.75×105) 班 里=0.9633 元/公里

三檔含量=2100 元/(21.75×90) 班公里=1.0728 元/公里

檔位班公里彈性系數=檔位變動率/班公里變動率，由此得出：一檔變二檔時：檔位變動率=100/2300=0.0435，班公里變動率=0.16，檔位班公里彈性系數=0.27 小于1，缺乏彈性。公里工資增量=(0.9633-0.8460)×105×21.75=268 元。出勤為標準工日21.75 天時，檔位工資少掙100 元，公里工資多掙268 元，合計多掙168 元，加班時掙得也越多。可以看出，檔位越低，檔位工資下降了，但公里工資提高了，增量大于減量，合計收入是提高的。在這樣的定量政策下，必然會出現選擇低檔位進檔，這和企業要求的勞動生產率背道而馳。建議拉薩公交薪酬制度中的檔位工資間差距由100 元調整成300 元，在這樣加大檔位差的政策下，必然會出現選擇高檔位進檔，這和企業要求的勞動生產率是一脈相承的。

6 指標設計

在公里考核的相關政策中有三種關于公里指標的描述：①個人完成當日公里的80%，即可享受100%的出乘津貼；②全日車次兌現率下限90%，高峰下限92%，低峰下限90%；③公里必須完成100%。一是認為公里是靠車次堆出來的，而車次是靠一個個駕駛員跑出來的，如果每個駕駛員都完成80%的公里，該條線路車次兌現率就是80%，公里也就完成80%，剩下20%的公里靠誰去完成呢？只有每個駕駛員都完成100%的公里，車次兌現率才能達到100%，公里也自然完成100%。二是認為公里是靠工日堆出來的，且每個出勤日的班公里還要高，如果某線路所有駕駛員實際工日總和是標準工日總和的90%，同時駕駛員實際班公里完成90%，那么該線路公里也就完成81%，剩下19%的公里怎么辦？所以，只有總工日達到標準工日總和，班公里兌現100%，線路公里才能完成100%。其實這兩個角度都證實了一個事實：只有“出工出全力”才能完成任務。

建議拉薩公交要重新審視每條線路的公里投入數量，乘客的出行需求推動了公里的供給側改革，而且是通過結構性調整來達到總量上的平衡。由此可以看出，車隊的執行過程其本質是不斷優化完善時刻表的過程。

拉薩公交相對國內其他省市，發展起步晚，發展模式滯后，服務水平較低，企業的日常管理確需提升和加強，要在供給側結構性改革上破局發展難題。在公交線路線網管理方面，應根據“干、普、微”分層布設公交線網，確保每層線網功能完善、層次清晰。公交時刻表作為線路運營的具體作業計劃，指導著公交線路運營全過程，應以客流調查為基礎，設置合理參數，配置科學班型，區分高平峰和節假日時刻表，有效滿足乘客出行需求。從駕駛員層面分析，時刻表的執行與其薪酬息息相關，即時刻表的執行還有人力資源相關政策因素影響，企業希望駕駛員的檔位選擇與企業勞動生產率相輔相成，企業薪酬體系必須“按勞分配”，并設置科學指標體系，建立相應激勵機制，提升駕駛員工作積極性，進而提高企業票款收入。當然，企業所做出的一切管理決策，必須建立在數據統計及分析之上，企業生產效率才能提升，決策依據才會更加科學。