企業人力資源配置及崗位動態管理現狀與創新

□ 南京 季 爽

在信息飛速發展的今天，科技與設備不斷更新，企業的發展與競爭日益突出，人力資源的開發與使用日益凸顯，有些具有前瞻性的企業，加大了對人才的挖掘與引進，并采取一系列的激勵手段，對人力資源進行了優化和整合，提高了員工的綜合能力，使其與企業的發展相匹配。然而，當前，國內大部分的企業仍然采用內部招聘和內部選拔的方式來選拔員工，從而制約了部分優秀人才的發展。而我國大部分的企業還停留在“大鍋飯”的計劃經濟體制下，缺乏有效的人才分配和激勵，導致員工的積極性和工作熱情逐步下降，缺乏科學和長遠的發展規劃。

崗位動態管理，作為企業人力資源經營的基礎性工作，可以有效地促進企業的工作效率，激發企業員工的工作熱情，是緩解企業的工作倦怠的一種有效方式。企業人力資源的動態分配并非一朝一夕之功，而是一個不斷檢驗、修正、再檢驗和修正的漫長歷程。在一個特定的時間或時期里，某個管理系統起到了一定的積極效果，而一旦超過這個時間或時期，該系統無法滿足現有的需求，在這種動態的管理中，應該采用一種循序漸進的方法。通過對人才的持續改進，可以使企業的動態經營機制能夠更加適應人力市場的變化需求。

如何利用崗位動態管理手段，激發人才的潛能，是目前人力資源的一個重要課題，因此，企業必須認識到在傳統的經濟管理體制下用人模式的缺陷，并根據自身的特點，適時地提出對策，通過崗位動態管理，實現對企業人力資源配置進行有效的變革和創新。

一、企業人力資源配置及崗位動態管理現狀

1.人力資源配置現狀。目前我國企業的人力資源配置狀況。人力資源的管理觀念不夠科學化。在管理觀念上，管理者和領導們還沒有認識到人力資源的重要意義，忽略了人才的潛力和能力，從而使人才的價值得以最大化。在日愈激烈的市場環境下，若不能建立起一套科學、合理的人力資源經營觀念，企業很難在競爭中獲得較大的優勢，也就不能真正地獲得長期發展。

人才配置缺乏科學性。由于我國企業受到傳統計劃經濟制度的制約，其員工年齡呈現出明顯的老齡化特征，其層級構成不夠科學和合理。其中，部分技術人員和管理人員學歷偏低，年紀偏大，無法適應現代化的要求；青年員工受過良好的文化素質，但其工作能力較弱，缺乏高級技術人才，造成了目前我國的人才短缺狀況。此外，隨著新技術、新設備的使用，我國的企業逐漸向技術密集型的方向發展，造成了我國高技能人才素質偏低、總量偏多、高技能人才緊缺、人才結構緊缺的局面。

另外，在企業發展過程中，人力資源管理并非直接產生利潤，而是要在最大程度上實現人力資源的最優分配，充分利用每個員工的能力和專長，從而使企業的人力資源成本持續下降，從而間接提升經濟效益。我國企業大多采用傳統企業的經營方式，但管理層忽視了人力資源制度的調整，沒有在資金、制度和人才等方面加大投資力度，導致了人力資源分配工作的落后。企業的獎勵制度大多只是表象，覆蓋面很窄，獎懲力度也很弱，工資的增加和晉升都受到了限制，無法從根本上激發員工的積極性。特別是在市場走勢低迷的情況下，許多企業在很長一段時間內都會依賴于維持基本的薪酬，從而使員工的工作熱情更加低落，從而出現懈怠的心理。

2.崗位動態管理現狀。90年代初期，企業崗位動態管理實行了“三項”制度，即實行勞動、人力資源和工資制度的動態調整，但到目前為止，基本沿用了以往的管理方式。那時，在實行崗位動態管理前，采取了一系列相應的工作措施，對工作人員進行了評價和分級；按照精簡、高效、滿負荷的要求，對企業的組織結構和人員數量進行了確定；制定崗位系列、技術標準、管理標準、崗位規范等，制定勞動力市場管理、人員管理、待崗、培訓管理等工作內容。

在工作結構方面，實行職務委派和工作的合理搭配。在保證工作需求的基礎上，充分考慮到員工的意愿，采取先機構后基層，后生產后服務的先后次序，公開職位，公開條件，公開責任，引進競爭制度，對候選人進行評估和公開答辯，采用公開選拔、雙向選拔、自愿組成等方式進行人員招聘。在中層及管理層的職位上，實行公開招聘，通過演講答辯，選拔優秀人才；采用雙向選擇的方式，使員工的工作結構更加合理。對沒有被錄用的員工，將在企業的勞動力市場中進行候補，經訓練合格后，再進行二次雙向選拔。根據企業發展、工作需求和空缺職位，采取公開競爭、選拔優秀人才的方式進行管理和中層領導職務；實施對車間工作的雙向選擇。

近年來，我國在實施崗位動態管理方面進行了一次大膽的探索。對企業所需的職位采用聘用制度，即要求管理者能上能下，能進能出，因崗而異，人盡其才。隨著社會招聘體制的多元化，引進人力資源代理制度，企業的用人機制更加靈活、更加理性，增強企業的競爭意識，加速企業的人力資源整合，使企業持續、高效、穩定地發展。然而，近年來，企業的崗位動態管理也出現了一些問題。

二、崗位動態管理實施的意義

實行“漸進式”的滲透，首先要從思想上解放，打破傳統的管理方式和管理觀念，跳出原有的崗位動態管理機制，在新問題面前，創新解決方法，開拓思維，創新激勵機制。建立一個動態的管理評價體系，包括培訓、評價、使用和薪酬。建立一套以績效考核為目標、統一標準、公平公開、強化考核、優勝劣汰的制度，引入競爭上崗機制，將工作狀況調整常態化，建立“入職是競爭，在職是考核，離職是訓練”的動態管理機制，為突出表現的人才提供更多的發展機遇，增加對能力不足的員工的培訓機會。

根據企業的具體情況，以提升員工素質為出發點，以崗位晉升為著力點，以培訓提升為支撐點，建立一系列動態考核周期的生產崗位管理體系，并建立相應的績效考核體系。企業率先推行的是生產技術崗位，采取崗位水平動態、垂直動態的工作模式，引入激勵因素，激勵內部員工，并延伸至管理者，使整個企業逐漸進入動態管理。創造一種“最大限度地利用人才”的環境。與此同時，要大力發動和指導，培養員工的技術危機感，加強對員工的離職訓練工作，將員工危機轉化為激勵，激勵企業內部的內在動機，提高隊伍的綜合質量。

三、人力資源配置及崗位動態管理對策

1.拓寬職業發展通道，實現多元化晉升管理。在現有的職務發展渠道的基礎上，結合企業生產和管理實際，結合企業發展方向，制定職業發展規劃，制定崗位任職條件、知識儲備、能力、必備技能、發展路徑等工作評價模型，實現了“人才發展有方向，選人用人科學化”。為企業的發展和人才的培養打下堅實的基礎，使企業員工的工作表現優異，通過競爭上崗、年度綜合考核、績效考核、能力考核、監督考核等手段，實現對不合格員工的適當調動，實現“業績表現差的人可以下”。

多種形式的崗位動態管理，可以有效提升企業的運作效率。企業的動態崗位管理形式可以分為三種：一是公開招聘；二是雙向選擇；三是組織安排。不同的形式被用于不同的工作對象，按照“定崗、定編、定時、定額”，確定工作崗位要求，逐步實行公開競聘與組織安排，實行先下崗后競爭上崗的制度。公開招聘：管理人員按規定實行競爭選拔。雙向選擇：團隊可以進行雙向選擇。組織安排：在中層工作5年或更長時間的關鍵管理職位時要進行崗位交換；對三年內年度業績表現突出的優秀人員，可以分配到相關部門或關鍵崗位。同時，對無法上崗的員工進行內部管理，經培訓后仍不能上崗者，將其解聘。

在日常崗位動態管理工作中，要實行“崗位稽查制度”，每隔一段時間，定期整理工作中所用到的崗位職責，對因工作位置變動而產生的工作職責進行相應的調整和補充。在實行公開招聘與雙向選拔的原則下，采用組織安排的方式進行，在組織安排員工時，要將平時表現與往年的業績考核相結合。由于隨著企業多元化的發展趨勢，就業機會瞬息萬變，相應出現一些職位空缺，單純依靠公開招聘，時間較短，影響工作的順利進行，采取組織安排，做到迅速響應，人員到位。商場猶如一場戰爭，能迅速作出回應并把握主動的人，將會獲得更大的成功。

2.制定科學的選人用人機制，設置合理的待遇標準。企業要嚴格把關，增加招聘門檻，對有需要的單位，從內部調劑使用、轉崗等方面進行調整，降低人力成本。除傳統的招聘渠道外，還應在人才市場和官方網站發布面向社會招聘廣告，要徹底消除“親屬裙帶”、“走關系”等問題。嚴禁在企業內部招聘人員，不得通過購買服務、增加項目成本等手段，杜絕下屬礦井、子公司私自招聘人員。在“三定”方案制定前，對新員工的工作進行了嚴格的規定，各個部門的工作也不能隨意調換，為推行人事改革提供必要的制度保障。員工在付出了一定的勞動之后，應在福利特別是晉升、工資等方面給予適當的獎勵。以此來激發員工的積極性，讓員工的工作更有效率和品質。同時，要遵循企業的發展規律，為企業的發展和提升創造有利條件。

3.豐富考評與激勵機制。隨著我國新一代的勞動者群體逐漸成為我國企業的中堅力量，我國企業必須加速改革、優化人力資源配置、改變陳舊的管理理念、不斷豐富考核和激勵機制。除了物質上的獎勵，還有精神上的支持。以“勞動模范”、“優秀員工”為基礎，可以根據新時期的發展特征，建立“崗位之星”、“科技新人”等多種獎項，鼓勵青年員工在競爭中脫穎而出，充分利用自己的智慧。而在評價機制方面，由于傳統工作具有主觀的隨意性，很可能會阻礙業績評價的科學化和現代化，而采用更為客觀的平臺和系統的自動化操作更為合適。這就要求企業必須加快管理信息系統的建設，以實現對各種業務的在線展示和處理。通過這種方式，既可以更好地體現出績效考核的公開、公平和透明，又可以極大地減少工作人員的勞動量，實現實時化、自動化和智能化的考核，有利于員工改善工作方式，優化人力資源的分配。

繼續健全薪酬分配機制，推行崗位業績薪酬體系，將職工的工作業績與薪酬、獎勵相結合，構建完整的薪酬體系。將業績和工資分配劃分為不同層次，分別設定一個合理、公正的評價階梯，以保證當前的市場和企業的現實情況，真正實現工資能增能減、獎懲分明，有效調動員工工作的積極性。建立一個綜合、公正的評價體系，然后對其專業素質、性格、優勢、缺點等進行綜合評價，得出一個科學、公正的評價結論。企業會依據前期職位的確定和對工作的評價，確定適合的人選，使其充分利用人力資源，從而調動其創造力和工作積極性，保證員工素質和工作需要的一致性。

4.構建動態管理模式。在企業現實發展中，要對員工的工作進行適當的調整，采取“兼職并崗”的方式進行人力資源的優化分配，充分了解當前的工作任務和任務量，然后，根據“提高效率，減少用人”的理念，對目前的工作人員進行合理的配置，以實現一人多崗、一人多職的目的，從而實現最優的人力資源經營模式。另外，企業還可以通過工作輪轉的方式，合理地提高員工的工作難度，使員工能夠更好地選擇合適的工作，提高員工的整體質量。

人類是社會中唯一一種有價值的、有活力的、可持續發展的人力資源。為了更好地調動員工的工作積極性，必須采用以人為中心的經營戰略。在新的時代，企業的深入變革要求將人力資源從靜止向動態分配轉化，打造“人才池”，從而達到最優管理和創新。企業的動態管理應該根據其實際情況和發展趨勢，選擇一條適合個體化的發展路徑。例如，可以采用輪流式的方式來訓練復合型的人才。即將技術類的技術人員引進到管理工作中，而將管理型的人員與技術人員緊密聯系在一起。還有一種是通過內部的競爭上崗制度來防止員工的工作疲勞。企業會經常發布職位空缺或增加職位，以激勵符合要求的員工進行自我激勵，憑借自己的能力來獲得更好的職位。

通過對企業進行動態管理，既可以防止企業內部的僵化，又可以有效地促進企業內部人員的有效利用。靈活的人力資源分配可以讓企業發掘出更多有潛力的員工，實現企業的員工隊伍的逐步發展，進而逐步擴充企業的“人才池”。各執行單位要進一步強化組織領導，根據自身的具體情況，采取持證上崗、競聘上崗、在崗考核和離崗訓練等工作動態管理形式，層層落實責任。在推行的時候，提出與各科室的中層管理人員績效考評相結合的意見。對企業的工作進行及時的總結和分析，做好風險預測，找出問題，及時排除影響，細化工作計劃，推進工作步驟，積累工作的經驗，完善對策。

四、結語

在我國經濟一體化和改革開放不斷推進的今天，我國的人才隊伍建設面臨新的挑戰和要求。總之，在市場日益激烈的競爭中，只有正確理解人力資源配置改革對企業的生存和發展至關重要，立足現實，主動更新觀念，注重人員職業需求，科學調整崗位，要建立和完善選拔任用和報酬激勵制度，順利地實現對多余人員的轉移和轉崗，保證其在適當的位置上大放異彩，實現人力資源配置制度的有效落實，只有這樣，企業的組織結構、人員和崗位配置才能更好地滿足不斷發展的市場環境，為企業的發展奠定基礎。加強對企業的人力資源經營，使其最大限度地利用其優勢，從而達到自身長期發展的目的。