市級供電公司打通青年人才成長通道的對策
——以國網XY供電公司為例

文/國網湖北省電力有限公司襄陽供電公司 馬凌峰 洪豆 車平平

一、現狀及總體思路

國網XY 供電公司（以下簡稱“XY 公司”）作為國家電網公司三級單位，目前供電區域面積1.97 萬平方公里，供電總人口586 萬，直供客戶240 萬戶。 XY 電網是鄂西北“襄十隨”受端電網的核心，市區基本建成220 千伏雙環網骨干網絡，每個縣至少有一座220 千伏變電站，全網110 千伏變電站絕大多數具備雙電源，主電網結構處于全國同等城市領先水平。2022 年完成售電量166.81 億千瓦時，資產總額109.82 億元，同業對標省公司系統排名成長性第二。XY 公司現設14 個職能部室、13 個業務支撐機構、7 個縣級供電單位，各類用工共計6172 人。當前，XY 公司面臨的形勢嚴峻而復雜，新型電力系統的加快構建，能源革命和數字革命深度融合，將深刻重塑能源電力行業的物理結構、業務鏈條、產業生態、發展邏輯，這既是前所未有的重大挑戰，也是公司提檔升級、跨越發展的難得機遇。XY 公司現共有35 周歲及以下青年794 人，僅占總人數23%，“90 后”占比更少。

人才建設是決定企業可持續發展的重要戰略基礎[1]。面對新目標、新任務、新考驗，XY公司積極探索人才強企戰略，圍繞“班組建設年”“技術組織體系建設”“青年工作體系建設”活動，通過“三階育人”全周期培養，打通青年人才成長通道。“三階育人”主要指“育心工程”“育才學院”“育能學院”，通過實施人才培養全過程進階管理，堅持用事業凝聚人才、用實踐造就人才、用機制激勵人才、用制度保障人才，不斷完善青年人才梯隊培養機制[2]，打造班組員工從入職轉型培養開始，到青年人才能力進階，最終完成班組長管理提升的全職業周期培養體系。

二、主要管理做法

（一）優化“上層結構”，鋪設人才培養標準路徑。1.強化頂層設計，明確思路優化體系。緊緊抓住員工職業生涯“第一個十年”的黃金時期，結合國家電網公司新員工一線崗位經歷的要求，根據青年員工全職業生涯周期理論，按照新員工入職至少兩年成為工作負責人，工作負責人至少兩年成為班組長、至少三年成為管理人員，班組長至少兩年成為四級副職的成長規律，設計“三階育人”培養體系，將員工成長路徑細化到具體的能力項和培養時間節點，匹配針對性的培訓方式、培養內容和評價體系。2.層層分階遞進，精準施策多點促學。“三階育人”青年人才全周期培養體系貫穿基層員工從新員工入職轉型培養“育心工程”到青年員工能力進階“育才學院”和班組長管理提升“育能學院”的全職業周期，以不同培養階段工作能力梯次遞進為原則，為員工提供理論知識、實操提升培訓、訂單式個性培養等靈活多樣的智慧化學習項目，編制員工成長手冊，做實培養工作的長周期、全覆蓋、深挖掘。3.堅持分層實施，進階選拔有序儲備。“三階育人”培養體系著眼于XY公司未來5到10年的發展需求，以結果為導向，在逐級進階選拔理念指引下，有效加強員工成長引導，對于通過“育才學院”層層選拔的入職5 年以上優秀青年員工和班組長，納入“育能學院”培養，從中選拔優秀者納入“千百十”人才儲備工程之百名核心骨干儲備庫。

（二）實施“三階培養”，健全員工成長進階機制。首先，開展“育心”工程，跟蹤式培育新入職員工。注重培養初階職業素養[3]，對新入職員工開展為期2年的跟蹤培養，按照入職、輪崗、定崗三個階段開展培養，確保達到“中級工技能等級要求、取得初級職稱”目標，具備工作負責人崗位資格。1.精細入職教育，夯實理論實操基礎。秉持“育人先育心”理念，錨定“雙基+1”培養模式，將培訓分為基本作風培育（20 天）、基礎通用知識培訓（10 天）和技能培訓（3 個月）三個階段，發放“育心”學員檔案成長手冊，形成“一人一冊一評價”，配合“員工入職小紅書”“內模市場式班務管理”等標準規則，幫助員工從入企之初全面筑牢基本技能，如圖1 所示。2.精心輪崗見習，做實現場跟班學習。組織新員工到相關單位輪崗學習（10 天），按崗位分專業到生產運維檢修、營銷服務、電網建設等單位，進行崗位適應性委托培養（6個月），掌握專業崗位工作職責、業務流程、管理制度、工作標準等內容。3.精準定崗實習，落實統一培養考核。統一制定學習目標、學習科目和考核標準，各單位分散培養、同步學習，采取季度集中考核檢驗分散學習效果。應用無感識別系統監控違規借用情況，定期考試倒逼新員工按照培養計劃自覺學習。輔導結束后參加統一組織中級工技能鑒定和工作負責人考核，取得中級工職稱后，方可配置到高一層次崗位；不合格者，延長助手崗。其次，開辦“育才學院”，選拔式培養青年員工。注重培養進階崗位勝任力。針對入職3至5年的青年員工，采取三年三階段“選拔式”培養模式，達到“高級工技能等級，取得中級職稱，初步具備管理崗位任職”目標要求。1.以評促培，引入選拔機制。建立員工成長積分制度，設立“明志期、博聞期、致遠期”三個階段，“明志期”培訓階段選拔前50%的優秀學員進入下一階段博聞期的提升學習，“博聞期”培訓階段選拔前40%的優秀學員進入下一階段“致遠期”的進階學習，“致遠期”培訓階段選拔前10%的優秀學員納入下一階段培養。2.多元培養，豐富成長路徑。設計“標準化培養+個性化操練+常態化培養”的多元化培養方式，分批次組織統一集中的培訓，通過理論學習、榜樣分享、座談會、職業發展輔導、專題研討等教學活動，補足行業知識、崗位應知等知識短板。3.搭建平臺，拓展成長空間。以實訓基地資源為依托，設立青年員工成長打卡路徑圖，組織“月練月強”實訓基地“開放日”，通過線下“打卡”模式獲取成長積分，引導員工做好職業生涯規劃。最后，打造“育能學院”，進階式鍛造基層班組長。注重培養高階管理能力，運用“理論學習+場景模擬+應用研討”的方式推進培養，目標達到技師及以上技能等級要求，取得高級職稱，具有豐富管理經驗，具備四級負責人任職資格。1.培育思路重進階。針對通過“育才學院”層層選拔的入職5 年以上優秀青年員工和各級班組長，開展職業成長軌跡盤點分析，進行人物歸類畫像，采取進階式課程設置，設計“工匠視野拓展班”“能力深化提升班”“管理創優跨越班”。2.打造五星教學育工匠。采用五星教學流程法，按照“聚焦問題—激活舊知—示證新知—融會貫通”流程設置課程，著力在班組核心骨干的現場管控力、工作指導力和關系改善力上下功夫。今年來，XY公司累計培養35歲以下優秀青年核心班組長109名，培育一批有活力、懂技術、善管理的“電力工匠”。3.持續創新強實效。結合“班組建設年”重點工作，2022年XY公司通過崗位公開競聘累計選拔班組“一長三員”182人，其中專職技術員52人。實施班組長星級動態管理，五星班組長最高可執行1.3倍年度績效獎金分配系數。

圖1 “三階育人”全周期培養體系

（三）堅持“精準護航”，鞏固人才培養保障體系。第一，健全制度保障，打通全周期跟蹤選拔。“三階育人”培養體系致力于在青年員工各個成長階段給予青年員工清晰的職業目標和廣闊的發展平臺。制定新入職員工“育心工程”、青年員工“育才學院”和班組人才“育能學院”培養方案，強調對培養結果應用的重視，發揮培訓評價工作的引導功能。出臺《班組長管理實施細則》，鞏固以成長積分為標準的全周期青年員工量化評估體系，不斷完善擇優選拔和學習激勵機制，通過競爭選拔式淘汰機制激發員工學習熱情和成長動力。第二，優化資源保障，激活個性化學練機制。在青年員工各個成長階段提供全方位的資源保障，為青年員工成長保駕護航。2021 年以來，新建變電智能化、配電自動化和輸電電纜隧道實訓基地各1 個，打造設施較為完善的供電所小微實訓室總計50 個，創建示范供電所9 個，編織實訓資源“一張網”，開辦實訓基地“開放日”36 次，實現資源多元聯動共享。建立涵蓋40 個知識點、105 門通用與專業課程的統一課件“青訓資源庫”。全面推進帶徒培養，為青年員工配齊導師，評選優秀師傅和單位給予激勵認可。第三，完善成果保障，輸出創造性研學實績。針對三“育”計劃，培養指標透明化驅動不同成長階段的青年員工，保障人才評價過程的科學性、完整性、實效性[4]。編制成長手冊，全面指導職業生涯，通過育心手冊、育才手冊、育能手冊，實現陪伴式學習。開展供創活動，實施“青英問道”座談會、“青英遇見”等活動，組織青年員工與優秀員工、專家面對面交流，申報相關QC等研學成果，確保培訓落到實處，落到明處。舉辦“三階育人”培訓展覽會，發布“襄電青年說”，促進經驗交流，評選評優，做到“逢培必有產，有產必評優”。

三、現階段主要成效

“三階育人”班組人才培養體系緊密結合上級公司人才發展政策，通過豐富多元化培養方式，XY公司構建起日益完備的人才培養體系，目前看來成效如下：第一，培養體系更加完善。運用“三階育人”班組人才全周期培養體系，創建覆蓋全體567名青年員工的7個重點培訓項目，建立了員工成長積分制度，明確了階段培養目標、關鍵節點和考核標準。已累計完成“育心工程”289 名新員工培訓，“育才學院”第一階段、第二階段培養工作，“育能學院”班組管理賦能培訓共11 期。常態化開展“師帶徒”培養，近三年入職的289 名新員工導師配備率達100%，工匠帶徒率達到100%，帶徒人數189 人。舉辦“青英問道”座談會11 次，組織“青英灼見”基層巡講8場，組織“青英智見”辯論比賽9次，“青英遇見”創新頭腦風暴會15 次。第二，成長方式更加豐富。深化“千百十”工程，1110 名優秀人才納入儲備庫，人才儲備更加科學；開展技術體系建設，配置主任工程師25 名，健全技術人才梯隊；開展上掛下派、人才幫扶等培養鍛煉115 人次，52 人已提拔重用；開展推薦聘用和內部競聘，聘任省管產業單位高級管理人員8 名，實現管理人員能上能下、收入能增能減；發布“襄電青年說”7 期，引導青年員工成長成才，35 名“90 后”員工脫穎而出成為班組長。第三，人才活力更加激發。“三階育人”培養體系實施以來，95 人取得本科及以上學歷，222 人獲得專業技術資格，241 人獲得職業技能等級，1205 人取得特種作業證書，2022 年參加職稱申報和技能等級評價人數達到642 人，創歷史新高。“80 后”四級正職比例提升2.76%，“85 后”四級副職比例提升12.02%，新提拔的四級副職中有20 人具有兩年以上班組長經歷，占比達87%。新聘職員、職工工匠完成國家級工程4 個、省市級工程68 個，獲得國家授權專利25 個，5 人獲評省市級人才稱號，隊伍活力不斷激發，形成人才輩出的生動局面。

四、結語

本研究通過對XY 公司青年人才成長通道的深入探討，提出了一系列切實可行的對策和建議。首先，XY公司應持續關注青年人才的成長需求，確保其在整個人才培養過程中得到充分地關注和支持。其次，通過建立完善的培訓體系、激勵機制和職業發展路徑，為青年人才提供廣闊的發展空間。此外，公司還應加強與高校、研究機構的合作，引入先進的人才培養理念和方法，提升青年人才的綜合素質。預計未來，這些措施將為XY公司帶來更加穩定、高效的人才隊伍，為公司的可持續發展提供強大的智力支持，同時這也將對其他地市供電公司產生積極的示范效應，推動整個行業的人才培養水平不斷提高。