愿景型領導對助人行為的影響：組織心理所有權的中介作用和促進性焦點的調節作用

陳 曉 張慧瑩 謝 俊

（廣東外語外貿大學商學院，廣州 510006）

編者按：建設性組織行為是組織生存、發展以及維持競爭優勢的關鍵所在。因此，如何激發建設性組織行為已成為一個頂天立地的科學研究問題。鑒于領導者是員工獲取關鍵資源（信息、獎賞、權力）的重要來源，領導行為正逐漸成為建設性組織行為研究的一個重要視角。 本期專題聚焦領導力視角下的建設性組織行為研究，囊括了三項新穎、有趣且有用的實證研究。 陳曉等人以服務型企業的員工為研究對象，揭示了愿景型領導對下屬助人行為的積極影響，驗證了下屬組織心理所有權在上述關系中的中介作用， 并揭示了高促進性焦點的下屬如何強化愿景型領導對下屬組織心理所有權的積極影響。 彭楨等人以醫院消毒供應中心的領導-下屬配對樣本為研究對象，揭示了領導環保行為對下屬環保行為的傳遞效應，識別了下屬環保知識在上述傳遞過程中的關鍵作用。 此外，該項研究指出下屬對領導的模仿傾向是領導環保行為傳遞效應的邊界條件。 施禾羽子等人以多個行業的領導-下屬匹配數據樣本為研究對象，揭示了時間領導對團隊創新的作用機制，識別了領導有效性共識的中介作用與領導跨邊界行為的調節作用。上述三項研究采用不同的理論基礎與研究樣本，均支持了積極領導對建設性組織行為的激發作用，為建設性組織行為研究提供了嶄新的研究路徑，同時，也啟發管理者如何巧妙利用領導力來促進組織的建設性發展。

1 引言

在當前“百年未有之大變局”的時代背景下，國際和國內環境的急劇變化， 推動中國企業組織步入了破舊立新、平衡發展的新時期。 然而，傳統的集權式領導已經難以適應這種復雜環境下的組織發展和人員管理。因此，愿景型領導成為了領導者用以統一員工思想和行動的有力武器。 愿景型領導（visionary leadership） 是指領導者通過口頭或書面語言的形式向下屬溝通集體愿景， 達到動員并激勵下屬為實現愿景而努力的行為（Van Knippenberg ＆ Stam，2014； Venus et al.， 2019）。 正如古代西漢劉安在《淮南子》中所說：“千人同心，則得千人之力；萬人異心，則無一人之用。”換句話說，領導者能否提出高瞻遠矚、振奮人心的共同愿景，并持之以恒地促進愿景的實現將決定企業能否在不確定的環境中可持續成長（賈良定等，2004； 范雪靈， 王小華， 2017；時勘等， 2022）。 改革開放四十多年來，眾多杰出的中國企業家正是通過振奮人心的愿景描繪與激勵引領企業成長及激發員工活力。例如，華為創始人任正非早在創業初期就提出了“未來通信行業，華為必須三分天下有其一”的戰略愿景，在描繪發展藍圖的同時激勵員工長期保持艱苦奮斗精神。

與實務界的豐富實踐相對應， 學界較早開展了對愿景型領導的探討。以往研究指出，愿景是一種未來導向、 挑戰性的抽象目標 （Van Knippenberg ＆Stam， 2014）。 與這一抽象目標的內涵一致，許多愿景型領導的研究都從目標設置理論 （Goal Setting Theory； Locke ＆ Latham， 1990） 出發來解釋愿景型領導產生的積極影響。 具體而言，研究發現，愿景型領導能夠幫助下屬形成共識， 提高員工目標的清晰度， 促進以最終目標為導向的未來思維和大局意識， 從而提高團隊合作的效率 （Kearney et al.，2019； Maran et al.， 2022； Mascare?o et al.，2020； Carton et al.， 2014）。 盡管這些研究為我們深入理解愿景型領導的積極影響提供了有益的視角，但仍然存在兩個重要缺陷。 首先，目標設置理論的研究主要關注愿景實現對個人成就需求的滿足作用，卻忽略了愿景激勵對其他工作需求的滿足作用。正如Kehr 等人（2022）所指出的，愿景激勵不僅僅激發了員工的成就動機，還能激發其歸屬動機。 其次，過往研究主要探究愿景型領導對與目標實現密切相關的角色內行為的影響。 然而，為了實現愿景、推動企業的長遠發展， 我們需要激勵員工不僅關注與目標相關的行為，還要積極參與其他非角色行為，如助人行為。 只有組織中的員工具備互幫互助的意識和行動， 將集體的利益看得更重， 才能提升組織的韌性，無論面對順境還是逆境，持續向著愿景邁進。 因此，不同于過往研究更關注愿景型領導對績效、創新等與目標成就更相關的行為， 本研究著重探討愿景型領導對助人行為的影響效應， 并提出以下研究問題： 愿景型領導如何以及何時促進下屬員工的助人行為？

為了深入探討愿景型領導對助人行為的影響，本研究以心理所有權理論 （psychological ownership theory； Pierce et al.， 2001）為基礎，研究了組織心理所有權在愿景型領導和助人行為之間的中介作用。心理所有權是指個體對目標的占有感受，當個體將自我與目標物融合時， 常常將目標物視為自我延伸或自我表達。 而組織心理所有權則指員工將整個組織視為目標， 并對其產生占有感 （Pierce et al.，2001），具有主人翁精神。 本研究認為，當領導與下屬溝通愿景時，領導所描繪的美好未來將有助于下屬將自我與組織相融合（Bernhard ＆ O’Driscoll，2011）。通過將個人未來融入組織未來的發展藍圖，員工的組織心理所有權得以提升。 進一步而言，組織心理所有權高的員工表現出更強的主人翁意識，不再僅僅關注完成角色內的工作任務，而將組織視作自己的家，將組織其他成員視為家人和伙伴。 而助人行為正是提高組織成員福祉的重要手段（Pierce et al.， 2001）。因此，我們認為，愿景型領導通過提升員工的組織心理所有權，進而激發員工的助人行為。

在研究愿景型領導對員工工作表現影響的過程中，下屬特征的影響也是一個不可忽視的因素。以往研究表明，愿景型領導的有效性是情境依賴的，其中一個重要的情境因素是員工的調節焦點，例如，促進性焦點 （Stam et al.， 2010）。 根據調節匹配理論（regulatory fit theory； Higgins， 2000），當個體的調節焦點與情境因素相匹配時， 個體更有信心追求目標， 行動動機更強， 行動執行更自信。 Stam 等人（2010）的研究發現，領導者的積極愿景溝通對于具有高促進性焦點的員工更加有效。 因此， 本研究認為， 在愿景型領導通過員工心理所有權影響助人行為的過程中，員工的促進性焦點將起到調節作用。簡而言之高促進性焦點的員工對環境中的有利機會更為敏感， 因而領導者的愿景溝通行為更能激發這些員工將自我與組織未來藍圖相聯系， 對組織本身產生更高的占有感，從而心理所有權得以提升，并最終促進助人行為。

綜上所述， 鑒于互幫互助的員工才能保證組織順利地穿越順境與逆境，成功實現愿景，因此有必要探討愿景型領導對助人行為的影響效應。愿景型領導主要通過溝通來傳達未來導向的組織目標，只有當員工能內化這個目標并產生較強的主人翁意識，才有可能不計個人得失地幫助他人。 因此，基于組織心理所有權理論，本研究進一步提出，反映員工組織目標的心理占有感，是愿景型領導與助人行為之間的中間心理作用機制。 然而，員工多大程度將個人與組織愿景融為一體還受員工個人特征的影響，只有同樣對積極的、未來導向的目標高度關注的員工（例如，持有較高的促進性焦點）才更有可能受愿景的激勵，因此還將員工促進性焦點作為邊界條件， 本研究具體的研究模型如圖1 所示。

圖1 研究模型

2 研究假設

2.1 愿景型領導對助人行為的影響

助人行為是指員工給他人提供幫助， 不求回報的行為（Van der Vegt et al.， 2006）。這種行為被視為是組織公民行為 （organizational citizenship behavior； Smith et al.， 1983）的一種，也是一種典型的角色外行為。本研究認為，愿景型領導將促進員工的助人行為。首先，愿景型領導能夠激發員工對團隊利益的關注， 而弱化自利的個人主義觀念（Van Knippenberg ＆ Stam， 2014）。 在這種情況下，員工會更看重集體利益而非個人利益， 因此親社會動機而非自利動機會占上風， 進而會誘發更多的助人行為（Choi， 2009； Jackson， 2006）。其次，愿景型領導會令下屬更加關注如何實現最終的愿景， 而非實現短期的績效目標。 這種未來導向的目標關注會讓員工以大局以及未來導向為重點來安排自己的工作（Carton et al.， 2014）。而這種大局觀念會讓員工在工作的過程中同時關注到身邊同事的需求。 因為他們會認為只有所有員工共同進步、互相配合，才能形成合力最終達成愿景。 而幫助同事恰恰正是滿足同事需求，達成更好合作關系的重要方式。綜合以上觀點，本研究提出以下研究假設：

H1：愿景型領導正向預測員工的助人行為。

2.2 組織心理所有權的中介效應

愿景型領導將通過提升員工的組織心理所有權而激發更多的助人行為。 組織心理所有權是員工在心理上感受到組織屬于自己。根據心理所有權理論，Pierce 等（2001）指出，組織心理所有權產生的機制有三種：對組織產生控制感；對組織產生密切了解；對組織發展的高自我投入。基于以上三種機制，本研究將進一步推斷愿景型領導如何提升員工的組織心理所有權。

第一，愿景溝通將提升員工對組織的控制感，進而提升組織心理所有權。不同于具體的績效目標，愿景更加關注未來導向以及抽象的目標， 這就給予了員工更大的工作自由度。 一定程度上將員工從短期的績效壓力中釋放出來。這種情況下，員工也更加樂于擁抱變化，積極創新（Griffin et al.， 2010； Zhou et al.， 2018）。 這些都體現出愿景溝通能夠讓員工將自己想象成組織未來的設計者。相似的，Jing 等人（2014）也提出，愿景溝通有利于提升員工的心理所有權， 尤其是對初創型的小企業。 因為在初創型企業，員工會有更高的參與感與控制感，將自己視為企業的共同創造者，進而產生心理所有權。

第二，愿景溝通能夠加深員工對組織的了解，進而提升組織心理所有權。 領導的愿景溝通行為能夠幫助下屬形成對組織最終目標的清晰認知。 這種清晰的目標不會讓員工局限于員工自己的工作崗位，還能夠加深對組織的文化以及戰略行動的理解。 最重要的是， 領導清晰的愿景溝通能夠讓員工不再視自己為組織中的一個小小的螺絲釘， 而是會從全局的角度深入思考自己的工作對組織的意義（Carton et al.， 2014）。 正如Kipfelsberger 等人（2015）所發現，愿景溝通能夠幫助員工理解自己的工作意義，并因此加深員工與組織的聯系。綜上所述，愿景型領導能夠幫助員工更加了解與組織有關的信息， 并因此將自己的工作與組織進行深度整合， 進而產生組織心理所有權。

第三， 愿景溝通能夠加深員工對組織發展的工作投入， 進而提升組織心理所有權。 Pierce 等人（2001）指出，當員工投入越多的時間、注意力、精力和努力，其自我就會更緊密地與組織相融合，發展出較強的心理所有權。 以往研究都發現愿景型領導最顯著的積極影響在于能夠提升員工為了實現愿景而付出的角色外努力。 當員工對美好的組織愿景產生期待與向往， 他們會表現出更高的工作投入（Moss，2009）。在員工看來，工作不再僅僅為了經濟交換，更是為了去付出努力來描繪自己心中組織成功的藍圖。 這種對實現愿景的期待與相應的付出說明員工會將組織未來的成功一部分歸因為自己的功勞。 因此， 這些員工也會在見證組織發展的同時產生對組織的心理所有權。

當員工因為愿景溝通而產生了較強的組織心理所有權時，他們也會隨之表現出更多的助人行為。較強的組織心理所有權意味著員工認為組織是自己的家，隨后員工會產生強烈的主人翁意識，他們也會更愿意為了維護組織整體的利益而無私付出， 最后會表現出更多的助人行為。 以往的許多研究都證實了組織心理所有權對于助人行為的積極影響（Park et al.， 2013； 潘孝富等， 2012）。綜合以上陳述，本研究提出以下研究假設：

H2a：愿景型領導正向預測組織心理所有權。

H2b： 組織心理所有權在愿景型領導與助人行為之間起中介作用。

2.3 促進性焦點的調節效應

促進性焦點指的是人們追求積極結果的動機，高促進性焦點的個體十分渴望成功， 對于積極結果和環境中的有利機會比較敏感， 因此也會采取主動行動以抓住有利機會，實現個人成就。根據調節匹配理論，當外部環境存在一些與個人調節焦點（例如，促進性焦點）匹配的信號時，人們會感覺自己做的事情是正確的， 他們所關注以及追逐的目標會被外部環境所認同，個人追逐目標的方式也會被贊賞，這將增加他們行動的信心， 隨之提升員工追逐目標的行為動機。依據調節匹配理論，當領導與下屬溝通積極的愿景時， 這種積極愿景對那些高促進性焦點的員工而言更加有吸引力。這是因為，積極愿景與高促進性焦點員工對積極目標的偏好形成了調節匹配，這類員工會認為自己積極追求成功的行為動機被領導所認可， 他們也會更愿意接受領導傳達的對未來的積極期望。 過往研究從多個角度驗證了愿景型領導與高促進性焦點匹配所帶來的效應。 例如，Stam 等人（2010）發現，高促進性焦點員工會在積極愿景溝通的影響下表現出更高的工作績效；Hamstra 等人（2014）發現，領導溝通積極愿景的行為會讓那些高促進性焦點的員工感知到較高的調節匹配， 并對領導有效性給出更高的評價。基于這些研究，本研究進一步推斷， 愿景型領導與促進性焦點的匹配也可能帶來高組織心理所有權，進而提升員工的助人行為。

同樣的， 本研究將從心理所有權產生的三種機制（對組織產生的控制感；對組織產生密切了解；對組織發展的高自我投入） 闡述促進性焦點如何影響愿景型領導與組織心理所有權的關系。

第一， 高促進性焦點的員工更容易滿足愿景型領導所呈現的期望， 因此他們更加能勝任自己的工作并獲得工作的控制感， 進而產生較強的組織心理所有權。具體來說，領導描繪的積極愿景常常被視作一種挑戰性目標。 正如Berson 等人（2016）所言，愿景溝通之所以激勵人心是因為它包含了積極性、聚焦性、價值性、挑戰性四個維度。 高促進性焦點的人往往比較擅長使用渴望-接近策略來完成挑戰性的任務，這類員工在考慮如何實現領導描繪的愿景時，會更有熱情，更加進取，也會更加愿意擁抱變化與創新（Sacramento et al.， 2013），敢于承擔風險。 由此他們也更容易在高挑戰性壓力的環境下表現出更高的工作績效 （Du et al.， 2018； Byron et al.，2018）。 循此推斷，高促進性焦點的員工更容易在追逐領導溝通的愿景的過程中產生較強的工作控制感，這將有利于他們形成較高的組織心理所有權。

第二， 那些促進性焦點比較高的員工更加容易對領導所溝通的愿景產生深入并且正確的理解。 這是因為高促進性焦點的人對積極信息（如績效獎勵規則）較敏感（Hamstra et al.， 2014； Lanaj et al.，2012），更加關注積極的信息，對積極信息進行更加深層次的加工。 這意味著他們更加容易通過領導的愿景溝通理解組織的戰略規劃， 從而增強組織心理所有權。

第三， 高促進性焦點的員工更容易被積極愿景溝通所激勵并提升其工作投入， 進而提升其組織心理所有權。對于高促進性焦點的員工來說，他們十分渴望成功， 因此也會更加投入去追逐領導所描繪的積極愿景（Moss， 2009）。因此，高促進性焦點能夠強化愿景型領導對工作投入的積極影響，可以推斷，高促進性焦點將強化愿景型領導與組織心理所有權的正相關關系。 因此，本研究提出以下研究假設：

H3：促進性焦點強化了愿景型領導與組織心理所有權的正相關關系，當員工有較高的（相對于低）促進性焦點時， 愿景型領導與組織心理所有權的正相關關系更強。

綜合以上陳述，本研究進一步提出，促進性焦點能調節組織心理所有權對愿景型領導與助人行為的中介作用。通過向下屬溝通積極愿景，領導能提升下屬的組織心理所有權，促進其助人行為。而這種積極效應對于高促進性焦點的下屬而言， 更加明顯。 因此，本研究提出以下研究假設：

H4：員工促進性焦點調節了組織心理所有權對愿景型領導與助人行為的中介作用。 即員工促進性焦點越高，該中介作用越強，反之越弱。

3 方法

3.1 程序與樣本

本研究采用多階段問卷設計， 通過網絡平臺對來自廣東省5 家服務行業中小型公司的員工進行問卷調查。在正式發放問卷前，我們向調查對象闡明了調查目的及真實填答的重要性， 同時保證信息的匿名性和保密性。在人事經理的協助下，收集被試手機號碼后5 位作為ID，以匹配和跟進數據。 為了排除共同方法偏差（Doty ＆ Glick， 1998），問卷收集分三個時間段進行，每階段間隔兩周。第一階段測量了員工的人口統計學信息及愿景型領導， 第二階段測量了員工組織心理所有權， 第三階段測量了員工促進性焦點和助人行為。 回答者每次回答均獲得小額現金獎勵，全程參與可參加抽獎活動。第一次共發放問卷552 份， 回收有效問卷450 份， 有效回收率81.5%； 第2 次追蹤回收問卷382 份， 有效回收率84.9%； 第3 次追蹤回收問卷347 份， 有效回收率90.8%。 在347 份樣本中，女性占比（56.2%）稍高于男性，年齡多分布在21～22 歲（41.8%）與31～40 歲（44.1%）之間，平均工作年限是2.52 年，與直接領導平均共事了2.18 年，他們的教育背景較為平均地分布在高中／中專及以下（35.4%），大學專科（28.8%），和大學本科（32.9%）水平，另有2.9%的員工學歷在研究生水平。

3.2 測量工具

愿景型領導。 本研究采用Kearney 等人（2019）開發的愿景型領導量表。 通過翻譯-回譯程序形成中文量表，共5 個項目，均采用李克特式5 點計分，從“非常不同意”到“非常同意”。兩個示例項目是“我的直接領導經常向我描繪未來藍圖”“我的直接領導清晰地傳達了公司未來要實現的目標”。 本研究中，此量表的Cronbach α 系數為0.93。

組織心理所有權。 本研究采用Van 和Pierce（2004）編制的組織心理所有權量表，并通過翻譯-回譯程序形成中文量表，共6 個項目，均采用李克特式5 點計分，從“非常不同意”到“非常同意”。 兩個示例項目是“我覺得現在所在的這家公司是‘我’的公司”“在這個公司工作的大多數人都認為自己是公司的主人”。 本研究中，此量表的Cronbach α 系數為0.92。

助人行為。 本研究采用Van der Vegt 等人（2006）開發的助人行為量表。 通過翻譯-回譯程序形成中文量表，共5 個項目，均采用李克特式5 點計分，從“非常不同意”到“非常同意”。兩個示例項目是“我會協助同事完成困難任務，即使他們沒有直接請求我幫助”“當同事缺席時， 我會替代他們完成工作”。 本研究中，此量表的Cronbach α 系數為0.91。

促進性焦點。 本研究采用Carver 和White（1994）開發的促進性焦點量表。 通過翻譯-回譯程序形成中文量表，共4 個項目，均采用李克特式5 點計分，從“非常不同意”到“非常同意”。兩個示例項目是“我會竭盡全力去爭取我想要的東西”“在追尋我想要的東西時，我不會受到規則的約束”。本研究中，此量表的Cronbach α 系數為0.75。

控制變量。以往研究發現，工作經驗等人口統計學變量會影響組織成員的助人行為 （宋珂 等，2017），因此，本研究控制了參與者的人口統計學變量，包括性別（編碼1＝男性，編碼2＝女性）、年齡、教育背景、工作年限和與直系領導的共事時間。

3.3 統計分析

使用Amos 軟件進行驗證性因子分析， 以確保變量之間具有區分效度。 采用了SPSS 23.0 軟件完成描述性統計分析以及回歸分析。此外，本研究還使用了SPSS 的Process 插件進行回歸分析，以檢驗中介效應和被調節的中介效應。進行了Bootstrap 重復抽樣，抽樣次數10000 次，設置95%的置信區間以估計中介效應和被調節的中介效應。

4 研究結果

4.1 共同方法偏差檢驗與驗證性因子分析結果

雖然本研究通過設計多階段的問卷調查來控制共同方法偏差， 但是由于研究所涉及的測量都是員工自我匯報，因此還是存在潛在的同源方法偏差。為了檢驗樣本分析數據是否存在嚴重的同源方法偏差，本研究進一步進行了Harman 單因子檢驗（Harman’s Single Factor Test； Harman，1967）。 探索性因子分析結果表明第一個因子對變異量的解釋率為37.9%，低于50%，表明不存在單一因子解釋樣本數據中的大部分變異， 說明本研究的數據并不存在嚴重的共同方法偏差。為檢驗本研究中的關鍵構念（即愿景型領導、組織心理所有權、助人行為和促進性焦點）間是否有顯著的結構效度和區分效度。本研究采用結構方程模型對上述關鍵變量進行了驗證性因子分析檢驗，表1 結果顯示，四因子模型的擬合數據最佳，RMSEA 和SRMR 都低于0.1，CFI 和TLI 都大于0.9，且明顯優于其他幾個模型，說明本研究的各個構念的測量具有良好的區分效度。

表1 驗證性因子分析結果

4.2 描述性統計檢驗結果

表2 列出了本研究涉及的所有變量的平均數、標準差與相關系數。 愿景型領導與組織心理所有權（r＝0.41，p＜0.01）、助人行為（r＝0.29，p＜0.01）、促進性焦點（r＝0.25，p＜0.01）呈顯著正相關；組織心理所有權與助人行為（r＝0.41，p＜0.01）、 促進性焦點 （r＝0.40，p＜0.01）呈顯著正相關；助人行為與促進性焦點（r＝0.46，p＜0.01）呈顯著正相關。 這些結果分析為中介效應的檢驗提供了必要的前提。

表2 變量的平均數、標準差與相關系數

4.3 假設檢驗

回歸分析結果如表3 所示， 控制員工性別、年齡、學歷、組織任期、上下級共事時間的作用后，模型1 檢驗愿景型領導對助人行為的影響； 模型2 檢驗愿景型領導、組織心理所有權對助人行為的影響；模型3 檢驗愿景型領導對組織心理所有權的影響；模型4 檢驗愿景型領導與員工促進性焦點的交互項對組織心理所有權的影響。

表3 回歸分析結果

模型1 的結果顯示， 愿景型領導顯著正向影響助人行為（β＝0.28，p＜0.001），假設1 得到支持。 假設H2a 認為，愿景型領導正向預測組織心理所有權。結果顯示， 愿景型領導顯著正向影響組織心理所有權（β＝0.38，p＜0.001）， 假設H2a 得到支持。 假設H2b認為， 組織心理所有權在愿景型領導與助人行為間起中介作用。模型2 顯示，組織心理所有權對助人行為存在正向影響（β＝0.35，p＜0.001），且相較于模型1，愿景型領導對助人行為的影響效應下降（β＝0.14，p＜0.01），說明組織心理所有權部分中介了愿景型領導對助人行為的正向影響。 采用SPSS 中的Process 插件進行中介效應檢驗，分析結果顯示，愿景型領導通過組織心理所有權對助人行為的中介影響效應顯著（間接效應值＝0.09，95%的置信區間為［0.05， 0.15］，不包含0），假設H2b 得到支持。

假設H3 認為， 促進性焦點會增強愿景型領導與組織心理所有權的正相關關系。結果顯示，促進性焦點對愿景型領導與組織心理所有權之間的關系具有顯著的調節效應（β＝0.13，p＜0.01）。 圖2 的調節效應顯示，與低促進性型焦點的下屬相比，高促進性焦點的下屬感知到愿景型領導能產出更高的組織心理所有權。 因此，假設H3 得到支持。

圖2 促進性焦點對愿景型領導與組織心理所有權關系的調節效應

進一步通過SPSS 中的Process 插件檢驗有調節的中介模型。結果顯示，員工促進性焦點低的時候，愿景型領導通過組織心理所有權到助人行為的間接影響顯著（間接效應為0.04；95%的置信區間為［0.01，0.08］，不包含0）。 員工促進性焦點高的時候，愿景型領導通過組織心理所有權到助人行為的間接影響顯著（間接效應為0.09；95%的置信區間為［0.05， 0.14］，不包含0）。 除此之外， 被調節的中介指數（Index of Moderated Mediation） 也顯著（被調節的中介指數為0.03；95%的置信區間為［0.00， 0.05］，不包含0）。因此被調節的中介效應顯著，假設H4 得到支持。

5 討論

在復雜多變的外部環境中，為了使企業永葆發展動力， 基業長青， 愿景型領導力成了激勵員工不忘初心，牢記使命的不二法寶。 研究表明，愿景型領導能夠讓員工為了共同目標不屈不撓地付出。 但需要注意的是， 員工被愿景所激勵并不僅是為了個人成就需求的滿足。在追求愿景的過程中，員工與組織建立的緊密聯系應該滿足除成就需求以外的其他工作需求，例如，歸屬需求。 因此，除了關注愿景型領導對工作績效、員工行為（如創新）等方面的影響，還應考慮其對其他行為（如助人行為）的影響。基于上述陳述，本研究發現愿景型領導對助人行為具有正向影響， 而組織心理所有權在其中起到中介作用。 員工的促進性焦點調節了愿景型領導與組織心理所有權之間的關系， 具體表現為在愿景型領導的影響下， 高促進性焦點的員工會產生更高的組織心理所有權，并進一步激發更多的助人行為。

首先， 本研究發現愿景型領導和助人行為之間存在正相關關系。上述研究結果表明，當員工被領導呈現的積極愿景所激勵時， 他們不僅會關注涉及自身利益的團隊愿景內容，搭借組織發展的“順風車”為己謀利， 同時也更愿意將組織內其他成員視為共同奮斗的伙伴，不計回報地給予他人幫助。雖然以往的研究證實了愿景型領導者能夠正向影響員工的心理感知，提高員工與組織之間的情感聯系，如提高員工的情感承諾和團隊凝聚力 （Dvir et al.， 2004；Van der Voet ＆ Steijn， 2021），但尚未充分探索愿景型領導對員工助人行為的影響， 本研究則進一步地證實了愿景型領導能夠實際地增加員工在工作場所中的助人行為。 這一研究發現擴展了我們對愿景型領導的認識， 使我們更加全面地認識到愿景型領導的積極影響不僅限于對組織目標的追求， 還涵蓋了員工在工作場所中對他人的無私幫助和支持。

其次， 本研究揭示了組織心理所有權是鏈接愿景型領導和助人行為之間關系的心理機制。目前，愿景型領導的研究主要將愿景視為一種未來導向的目標溝通， 并從目標溝通效果和目標追求的投入程度解釋愿景型溝通對員工態度和行為的影響 （Du et al.， 2018； Sacramento et al.， 2013）。 這些機制有助于解釋愿景型領導如何影響那些與目標實現密切相關的行為，例如，工作績效、創新行為和工作投入（Du et al.， 2018； Sacramento et al.， 2013）。 然而， 助人行為是一種主要受親社會動機驅動的角色外行為， 不計回報的助人行為有時甚至會阻礙個人追求目標的過程（Koopman et al.， 2016）。 因此，從目標設置的理論視角解釋愿景型領導對助人行為的影響存在一定的局限性。本研究指出，愿景型領導可以幫助員工深刻了解組織的發展， 并自主投入組織發展和愿景追逐過程， 這都有助于員工產生強烈的組織心理所有權，從而提高他們的助人行為。

最后， 本研究的另一個重要發現在于揭示了員工促進性焦點對于愿景型領導與組織心理所有權關系的調節作用。 不同于以往研究僅僅指出了高促進性焦點有利于員工接受領導所溝通的積極愿景，因此產生更高的工作投入、工作績效，并感知到更高的領導有效性 （Moss， 2009； Stam et al.， 2010；Stam et al.， 2014），本研究進一步拓展了愿景型領導與促進性焦點的調節匹配效應， 它還將作用于員工的組織心理所有權。這說明，當高促進性焦點的員工內化了愿景型領導的積極作用時， 它也會使員工將自己視為組織共建者，將組織視為自己的家，并衍生出除了追逐目標以外的其他行為。 這一發現響應了Stam 等人（2010）提出應從調節匹配的視角考察愿景型領導的作用效應， 為我們深入理解促進性焦點的調節作用提供了新的視角。

6 結論

愿景型領導能正向預測員工的助人行為， 員工的組織心理所有權中介了上述關系； 員工的促進性焦點對愿景型領導與組織心理所有權的關系具有調節效應， 員工的促進性焦點越強， 愿景型領導對組織心理所有權的正向影響越強。