基于業財融合背景的建筑企業財務管理優化研究

王兆云

（作者單位：中國鐵建港航局集團有限公司）

傳統建筑企業的財務管理與業務管理“各自為政”，處于典型的分離狀態，財務核算工作與業務活動無法有效結合。業務活動難以為財務管理提供及時、準確的數據，而財務管理也無法對業務開展起到切實有效的監督、優化作用，這阻礙了建筑企業的現代化發展。業財融合這一管理模式打破了傳統建筑企業業務與財務相互分離的狀態，它以信息化技術為依托，實現了業務與財務的一體化管理，為建筑企業的財務管理工作指明了方向。然而，目前很多建筑企業并不十分熟悉業財融合，也無法以其為指導高效落實財務管理。因此，有必要就業財融合的含義、重要性、業財融合下財務管理存在的問題以及優化對策等內容進行研究。

一、業財融合概述

所謂“業財融合”，即業務與財務的相互融合。詳細來說，業財融合主要是指企業的業務與財務以相同的價值目標為引導，在系統、信息、流程等不同維度層面的全方位、多層次與立體化融合。實施業財融合時，企業會采用信息化、智能化與數字化手段使業務與財務在流程上實現自動協同，如此一來，企業相關人員便可流暢、自動與全面地接收業財信息，讓業務與財務達到真正的融合。業財融合背景下，企業的業務信息將驅動財務信息逐步完整、完善與準確，業務數據也將為財務數據擴展提供有效參考。與此同時，財務信息將成為企業進行業務決策的高價值參考信息，給決策層提供新方向，使得經營決策更科學、精準。

二、建筑企業推進業財融合的重要性

（一）可有效防范財務風險

做好財務風險防控工作，盡可能降低風險對建筑工程項目施工、管理等的負面影響，保證工程項目高品質、高效率、按計劃進行，一直是建筑企業關注的重點話題。業財融合理念下，建筑企業要求財務管理人員對業財融合有充分了解和認知，財務人員通過加強與業務人員的溝通聯系，能夠將自身更好地融入企業的日常業務活動中去，以便更好地控制財務過程，最大限度防范和降低財務風險。打破財務與業務邊界壁壘，實現一體化融合，無疑會幫助建筑企業對工程項目施工各個環節、各個過程的情況進行全方位、多角度的動態監督，助力其提前識別、評估、預測與防范潛在的財務風險，并使其在發現風險后的第一時間內找尋有效的風險應對策略，進而最大限度降低風險影響程度，減少不必要的損失[1]。

（二）實現財務與業務部門的緊密配合

業財融合的推進，有助于實現建筑企業財務與業務部門緊密配合。傳統建筑企業內，業務部門與財務部門缺乏溝通聯系已是不爭的事實，特別是在日常工作中，財務部門與業務部門之間存在很多溝通障礙[2]。正因如此，財務部門在工作時只能對業務部門提交的各項財務資料進行系統整理，而不能真正深入建筑工程施工現場，對施工各個環節、流程進行實時跟蹤監督、精準把控，這讓財務部門的服務與監督失衡。同時，業務部門由于工作性質特殊，平常對財務部門的信息知之甚少，一些業務人員甚至連基本的財務術語都無法理解。推進與實施業財融合后，財務部門會逐漸滲透到業務部門中，詳細掌握每項業務在推進過程中可能存在的風險因素，對業務的推進進行事中監督，為更好開展財務管理奠定基礎。而業務部門也會學習一定的財務知識，并將這些知識滲透到業務活動開展中。

（三）推動工程項目精細化管理

在信息化、智能化時代，精細化管理成為建筑企業提升經營管理水平、增強自身核心競爭力的有效手段。實施業財融合后，企業的業務與財務實現了融合共生，財務部門逐漸參與并滲透到業務價值鏈的全周期、全過程，整個工程項目管理模式得到優化升級，這推動了建筑企業工程項目的精細化管理。傳統項目管理模式下，財務部門與工程項目實施相分離，工程管理略顯粗放、簡單，項目管理風險與漏洞較多。業財融合后，從建筑項目投標、成本策劃、預算編制，到項目合同履約、項目竣工結算等，都有財務部門全程參與，而業務部門人員也會對財務部門進行配合與輔助，兩個部門在緊密溝通中對信息進行互通有無，推動了建筑項目的精細化管理。

三、業財融合背景下建筑企業財務管理面臨的問題

（一）財務管理組織架構不科學

業財融合背景下，建筑企業的財務部門與業務部門需在日常工作中加強溝通，并時刻保持聯系，而這要求財務部門有職責清晰的組織架構，以便財務管理人員在業財融合中各司其職。縱觀當前建筑企業財務部門組織架構設計，很多企業存在組織架構設計不科學、管理職能不明確等問題。由于建筑企業業務活動涉及部門多，人員雜，一些企業為推動業財融合實施，有意識地設置了組織架構十分龐大但職能很模糊的財務部門，這不僅增加了財務管理的成本，還容易導致財務人員冗余度高，使財務管理人員出現工作積極性低、職業規劃差、不思進取等情況[3]。

（二）人員管理需進一步優化

建筑企業業財融合人員管理方面的問題表現為兩點：第一，財務部門業財融合專業人才匱乏。財務部門中的一些老員工雖然具有豐富的財務管理經驗，但思想往往陳舊落后，對業財融合這一新理念、新模式接受速度緩慢。企業中一些新招聘的員工思想前衛、學歷高，但在處理實際的財務管理問題時缺乏工作經驗，易受老員工影響，主觀能動性與思維求異性差。因此，當前建筑企業中很多財務管理人員并不具備業財融合實施所要求的專業技能與綜合能力。第二，績效考核無法激勵員工。無論是財務部門人員，還是業務部門人員，都需要建筑企業以公正、科學的績效考核實施激勵性管理，使其能夠配合業財融合工作的開展。事實上，一些建筑企業并未根據不同工作崗位的工作性質、內容實施差異化考核，考核缺乏公正性與科學性，故無法激勵財務與業務人員，人員流失成常態。

（三）財務管理與監督缺位

首先，財務管理制度體系不夠完善。業財融合實施后，建筑企業財務管理相應的制度也應有所完善。目前來看，很多企業雖然會基于業財融合制定相應的財務管理制度，但制度體系與企業各業務環節有所出入，不符合本企業業務活動特點，這導致很多業務活動缺乏與之相匹配的財務管理制度，嚴重影響了財務管理人員對業財融合的推進。其次，內部審計與監督缺乏。業財融合需要財務管理部門深入業務活動內部進行相應的監測，但由于建筑企業業務活動繁雜，單靠財務管理人員無法真正實現。

（四）財務管理信息化建設滯后

信息化建設是建筑企業實施業財融合的基礎，建筑企業只有以信息化技術為支撐，才能逐步實現業務信息與財務信息共享互通、一體化融合[4]。當今時代，雖然財務管理信息化建設對很多建筑企業來說已不算陌生，但很多企業的信息化基礎較為薄弱，信息化建設進程緩慢，未能形成科學、完善的信息化管理系統，因而難以為自身的業財融合實施提供技術便利。

（五）財務和業務難以深度融合

傳統管理模式下，財務與業務屬于兩大相互獨立的管理系統，二者的側重點與關鍵點截然不同，即便建筑企業努力推進業財融合，短時間內想要做到深度融合也并非易事。特別是對一些剛引入業財融合理念與模式的中小型建筑企業來說，其資金、技術、管理以及能力等存在諸多缺陷，不足以實現財務與業務的深度融合。對一些大型的建筑企業來說，其往往會通過對業財融合系統進行創新設計、優化財務管理系統等手段來推進業財融合。

四、業財融合背景下建筑企業財務管理的優化對策

（一）科學設計財務部門組織架構

業財融合背景下，建筑企業要想實現財務管理工作的優化與改善，就必須關注財務部門組織架構的科學設計。長期以來，財務與業務部門的人員因工作性質、工作重點不同，在業財融合中難免出現各種沖突，如果財務部門缺乏職能清晰的組織架構，兩個部門在業財融合過程中的矛盾沖突便會劇增，且財務部門內部人員也會出現職能掣肘、推諉扯皮等現象。鑒于此，建筑企業在優化財務部門組織架構時，要考慮到不同分公司、子公司業務活動內容的差異，盡可能將財務管理工作全面滲透于業務活動中。具體來說，企業可以構建集財務共享中心、財務支持中心、財務戰略中心這三大財務管理系統于一體的財務管理組織架構[5]。

（二）強化對專業人才的配備與績效管理

業財融合專業人才的不足嚴重制約了建筑企業業財融合進程的推進，也阻礙了財務管理的優化轉型，故企業應加強對專業人才的配備。一方面，企業可從外部聘請優秀的業財融合專業人才，使其在熟悉、了解本企業戰略規劃、人才管理模式、業務發展前景等一些基本信息后，結合專業知識與技能，將業務流程數據化、信息化與智能化，實現業務活動開展與財務管理工作的協同推進。另一方面，加強對現有財務管理人員業財融合知識與能力的培訓。可聘請業財融合專家來企業開展培訓講座，將業財融合內涵、重要性、信息化管理技能等知識傳輸給財務管理人員，提升現有財務人員業財融合的專業能力。

（三）提升財務管理與監督的實效性

財務管理制度體系的缺乏嚴重影響了業財融合背景下建筑企業財務管理的實效性，因而要想優化財務管理工作，必須建立完善、規范的業務流程與系統、標準的財務管理制度[6]。詳細標準、規范可行的財務管理制度不僅能增強財務人員的業財融合意識，使其對業務、財務活動各個環節、流程等提高管理的深度與廣度，而且有助于指導和規范財務管理人員的工作行為，使其恪盡職守，兢兢業業。制定財務管理制度時，企業應將財務管理嵌入業務活動的各個環節與方方面面，實現業務流程、財務流程合二為一。

（四）提高財務管理信息化建設水平

在倡導業財融合的時代背景下，建筑企業財務管理工作所涉及的數據比以往更加煩瑣復雜，如果缺乏信息化財務管理系統，這些財務數據的管理將成為新的難題，業財融合的推進步伐也將受阻。為強化對財務數據的高效管理，須以信息技術打破財務與業務之間的信息壁壘，全面構建并積極使用信息化財務管理系統，這是建筑企業提高財務管理信息化建設水平的不二途徑。

（五）推動財務部門與業務部門深度融合

顯然，財務與業務部門的淺層次融合不過蜻蜓點水、淺嘗輒止，并不符合業財融合這一新的財務管理模式的本質要求。建筑企業要想利用業財融合對財務管理工作進行優化升級，推進業務部門與財務部門深度融合是當務之急。財務管理部門被劃分為財務共享、財務支持、財務戰略等3 個中心系統，而業務部門又被分為項目部門、運營部門、管理部門等幾個職能部門，因而財務部門與業務部門的融合便是財務三大中心系統與業務三大職能部門的進一步深度融合。

五、結語

信息化時代，鑒于財務管理工作的重要性，很多建筑企業在發展中都不約而同地開始謀求新的財務管理模式與方法，以提升財務管理質量。在這一背景下，以業財融合為契機與抓手，成為很多建筑企業優化財務管理的新路徑。由于業財融合的實施并不容易，建筑企業在推進業財融合的過程中可能會出現財務部門組織架構不科學、人員管理不到位、財務管理與監督缺位、信息化建設滯后、業財難以深度融合等問題。面對這些問題，企業可根據不同問題的特點找出與問題本質相契合、相匹配的對策，以真正促進業財一體化發展，推動財務管理工作的優化轉型。