關(guān)于集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制的相關(guān)思考

陳燕

相較于普通企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)具有組織架構(gòu)體系龐大、管理復(fù)雜等特點(diǎn)。在實(shí)施預(yù)算管理時，集團(tuán)企業(yè)要對內(nèi)部資源進(jìn)行合理優(yōu)化，采取各種措施減少資源浪費(fèi)，幫助集團(tuán)企業(yè)控制成本、增加盈利。但實(shí)踐中，部分集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制仍有較大的改進(jìn)空間，管理制度甚至存在一定的漏洞，未能真正達(dá)到集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的目標(biāo)。本文闡述了全面預(yù)算管理的概念和特點(diǎn)，分析了集團(tuán)企業(yè)實(shí)施的意義，就全面預(yù)算管理實(shí)施中存在的突出問題進(jìn)行研究，并提出相應(yīng)的整改措施。

全面預(yù)算管理的概念、特點(diǎn)及實(shí)施意義

概念 全面預(yù)算管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，將對未來特定階段實(shí)施的各類管理行為，以及對各部門的財務(wù)成果的一類規(guī)劃和展望落實(shí)在數(shù)據(jù)指標(biāo)上的表現(xiàn)。同時，全面預(yù)算管理是對企業(yè)各類資源的合理分配及經(jīng)營活動的有效監(jiān)督、經(jīng)營成果的評估和反饋的重要手段，集團(tuán)企業(yè)可以進(jìn)行適度分權(quán)和集中監(jiān)管，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。

特點(diǎn) 第一，全面性。全面性是指預(yù)算管理覆蓋集團(tuán)全部業(yè)務(wù)及管理的方方面面，需要全體員工參與其中。第二，綜合性。是指全面預(yù)算工作需要從集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，以市場環(huán)境與企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合。第三，戰(zhàn)略性。全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。第四，系統(tǒng)性。由于集團(tuán)企業(yè)下轄的子企業(yè)數(shù)量較多，涉及的業(yè)務(wù)范圍較廣，因此開展預(yù)算管理工作一定要確保其系統(tǒng)性，這樣才能實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)義務(wù)的統(tǒng)一，更好地協(xié)調(diào)各部門生產(chǎn)經(jīng)營工作。

意義 第一，可以顯著降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力。第二，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合，進(jìn)一步提升企業(yè)的精細(xì)化管理水平。第三，可以對各部門、子企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行有效考核，從而合理調(diào)配資源，把控各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的開展，更有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)。

集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制現(xiàn)狀

預(yù)算管理理念傳統(tǒng)，認(rèn)識不足 第一，部分集團(tuán)管理層過分關(guān)注眼前的經(jīng)濟(jì)效益，尤其看重部分項(xiàng)目的短期盈利水平，未充分考慮企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，使得集團(tuán)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)和長期戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)。第二，部分企業(yè)在開展預(yù)算編制工作的過程中，未能深入市場做好前期的各項(xiàng)調(diào)研工作。第三，部分企業(yè)管理層認(rèn)為預(yù)算管理對企業(yè)的發(fā)展作用不大，不愿意投入大量的精力和成本開展預(yù)算管理工作。

預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善 第一，部分集團(tuán)企業(yè)在制定預(yù)算管理組織構(gòu)架的過程中，雖然看似組織構(gòu)架完整，但是整體的組織結(jié)構(gòu)卻呈松散無序狀，各個組織節(jié)點(diǎn)通暢度不足，缺乏溝通和配合。第二，部分集團(tuán)企業(yè)未成立專門的預(yù)算委員會等專業(yè)性管理組織，僅僅將預(yù)算管理工作交由財務(wù)部門獨(dú)立完成，導(dǎo)致整體的預(yù)算管理效率欠佳。第三，集團(tuán)企業(yè)在開展預(yù)算管理時，對全面預(yù)算管理職能的理解不夠深入，未充分考慮下轄子企業(yè)的經(jīng)營特征，也沒有對預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解，難以高效率開展預(yù)算執(zhí)行工作。

預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略性和合理性 第一，部分集團(tuán)企業(yè)未能制定“自上而下，自下而上”的預(yù)算編制流程，導(dǎo)致下轄子企業(yè)將預(yù)算報至總公司之后，集團(tuán)公司僅對下轄子企業(yè)上報的預(yù)算數(shù)據(jù)和之前的執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，未能具體了解子企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)變化的原因。第二，部分集團(tuán)企業(yè)在制定經(jīng)營目標(biāo)時，往往將預(yù)算指標(biāo)作為重要參考內(nèi)容。多數(shù)集團(tuán)企業(yè)制定的預(yù)算編制存在“短視”現(xiàn)象，對市場、政策等的考量不足，預(yù)算指標(biāo)容易偏離實(shí)際，這也使得企業(yè)的預(yù)算管理難以與企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)緊密銜接。

預(yù)算控制力不強(qiáng) 第一，部分集團(tuán)企業(yè)未能結(jié)合自身情況構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管制度。預(yù)算管理人員開展預(yù)算管控工作時，由于缺乏相應(yīng)的制度，導(dǎo)致實(shí)際的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督工作存在一定的盲目性、主觀性以及隨意性。第二，部分集團(tuán)企業(yè)過分看重預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，忽視執(zhí)行過程，導(dǎo)致部分執(zhí)行人員在執(zhí)行預(yù)算監(jiān)管工作時沒有嚴(yán)格按照制定的規(guī)范完成本職工作，一定程度上降低了集團(tuán)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果。第三，集團(tuán)企業(yè)開展預(yù)算編制時，不注重預(yù)算編制剛性，根據(jù)個人主觀意愿隨意對預(yù)算編制內(nèi)容進(jìn)行修改，降低了集團(tuán)企業(yè)的整體預(yù)算控制水平。

預(yù)算績效考核不到位 第一，集團(tuán)企業(yè)開展年終考核時，管理層過分關(guān)注考核指標(biāo)，由此導(dǎo)致實(shí)際考核結(jié)果主觀性過強(qiáng)，削弱了預(yù)算考核工作的公平性以及客觀性。第二，集團(tuán)企業(yè)未能將預(yù)算考核結(jié)果同管理層的職稱評審、績效相掛鉤，在一定程度上削弱了預(yù)算管理效果，降低了員工的預(yù)算執(zhí)行積極性。第三，部分集團(tuán)企業(yè)制定的預(yù)算績效考核內(nèi)容僅局限于預(yù)算執(zhí)行效果，未能針對日常經(jīng)營現(xiàn)狀制定對應(yīng)的考核體系，一定程度上降低了企業(yè)的盈利能力。

集團(tuán)企業(yè)推進(jìn)全面預(yù)算管理建設(shè)的相關(guān)策略

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定預(yù)算目標(biāo) 第一，集團(tuán)企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)堅(jiān)持與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的原則，在考慮短期戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，深入分析長期戰(zhàn)略規(guī)劃需求，科學(xué)設(shè)計預(yù)算管理目標(biāo)，從而幫助集團(tuán)企業(yè)循序漸進(jìn)地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。第二，集團(tuán)企業(yè)要對整體的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上對下轄分公司的日常經(jīng)營管理水平和管理現(xiàn)狀展開分析。第三，集團(tuán)企業(yè)要充分了解下轄子企業(yè)的預(yù)算管理內(nèi)容，嚴(yán)格控制子企業(yè)的經(jīng)營活動，做好子企業(yè)預(yù)算監(jiān)督管理工作，全方位加大集團(tuán)企業(yè)對子企業(yè)的管控力度。第四，集團(tuán)企業(yè)需要在分析戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對預(yù)算目標(biāo)加以確定，全方位提升集團(tuán)企業(yè)整體預(yù)算控制水平。

完善預(yù)算管理組織架構(gòu) 第一，集團(tuán)企業(yè)可以專門成立預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會由集團(tuán)各董事成員和高層管理者共同參與，同時還要求財務(wù)總監(jiān)、營銷人員緊密配合。預(yù)算管理委員會作為預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，通過制定對應(yīng)的集團(tuán)預(yù)算管理制度對下屬子企業(yè)提交的預(yù)算報表和數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)審議，并結(jié)合整體預(yù)算展開評估，分析下轄子企業(yè)在預(yù)算管理過程中存在的問題。第二，企業(yè)可以專門成立對應(yīng)的預(yù)算辦公室。預(yù)算辦公室是專門負(fù)責(zé)各部門預(yù)算監(jiān)督和執(zhí)行的重要機(jī)構(gòu)之一，集團(tuán)企業(yè)通過設(shè)立專門的預(yù)算辦公室，可以更好地幫助各部門梳理預(yù)算管理過程中存在的突出問題。同時預(yù)算辦公室可以及時收集各部門在預(yù)算管理過程中提出的各項(xiàng)建議，及時反饋給管理委員會，不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理體系。

上下結(jié)合優(yōu)化預(yù)算編制 第一，采用多元化的編制方法。集團(tuán)企業(yè)在制定預(yù)算編制時要因地制宜選擇科學(xué)的編制方法，最大限度地削減非必要支出，確保集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。常見的預(yù)算編制方法包括增量預(yù)算、零基預(yù)算等，集團(tuán)企業(yè)要根據(jù)不同經(jīng)營項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的編制方法。第二，優(yōu)化預(yù)算編制流程。集團(tuán)企業(yè)要在每年的8月上下旬對下一年度的發(fā)展目標(biāo)提前展開分析，由預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會要求，對下一年的整體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行一個初步概算，在此基礎(chǔ)上對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，將其分解至集團(tuán)子企業(yè)，再由子企業(yè)對整體目標(biāo)進(jìn)行二次細(xì)化，下發(fā)至各個部門。同時，企業(yè)的預(yù)算管理辦公室要專門為子企業(yè)制定詳略得當(dāng)?shù)念A(yù)算指導(dǎo)文件，指導(dǎo)下轄子企業(yè)開展預(yù)算編制工作，確保子企業(yè)預(yù)算編制流程符合集團(tuán)整體要求。第三，下轄子企業(yè)在了解預(yù)算指導(dǎo)文件的基礎(chǔ)上，要積極同集團(tuán)展開溝通，同時采取各類措施，對上一年度預(yù)算執(zhí)行和管理過程中存在的問題展開分析，并做好下一年度的預(yù)算規(guī)劃工作，完成編制預(yù)算，將預(yù)算編制內(nèi)容交由預(yù)算管理辦公室，再由預(yù)算辦公室進(jìn)行匯總后上交至集團(tuán)公司。若集團(tuán)公司對下轄子企業(yè)的預(yù)算編制內(nèi)容有異議，可以及時向子企業(yè)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行質(zhì)詢，而部門負(fù)責(zé)人需要對存在編制問題的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，再交由預(yù)算辦公室進(jìn)行審查，審查通過后形成最終的預(yù)算方案。

加大預(yù)算執(zhí)行力 第一，構(gòu)建以信息化為核心的預(yù)算管理體系。集團(tuán)企業(yè)可以借助信息化技術(shù)構(gòu)建預(yù)算管理體系，利用信息化工具對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行整合，同時獲取下轄子企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)和整體經(jīng)營數(shù)據(jù)。集團(tuán)企業(yè)可以借助現(xiàn)代信息化工具傳播速度快、涉及范圍廣等優(yōu)勢，幫助下轄分公司明確預(yù)算管理重點(diǎn)，通過線上辦公和線上文件傳輸?shù)确绞剑轿惶嵘A(yù)算數(shù)據(jù)處理效率。第二，重點(diǎn)做好資金集中管理工作。集團(tuán)企業(yè)可以對各個子公司的資金統(tǒng)一開展集中管理，各個子公司結(jié)合自身的經(jīng)營現(xiàn)狀，每月向集團(tuán)申請一定數(shù)額的備用金，備用金內(nèi)的項(xiàng)目內(nèi)容可以不報集團(tuán)審批，而超出備用金范圍的金額需要進(jìn)行審批。對一些數(shù)額超過一定金額的重大支出，要及時報請集團(tuán)審批，這樣可以最大限度地防范資金風(fēng)險。集團(tuán)公司還可以采用資金池管理方式，全方位提升集團(tuán)企業(yè)資金管理水平，合理利用子公司的資金創(chuàng)造現(xiàn)金流，進(jìn)而緩解部分公司資金緊缺現(xiàn)狀。第三，營造良好的管理氛圍。為了更好地落實(shí)集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)制，集團(tuán)企業(yè)要構(gòu)建以全面預(yù)算管理為核心的管理文化和管理氛圍，要求企業(yè)全員必須參與企業(yè)文化建設(shè)工作，讓企業(yè)預(yù)算管理不僅要成為一種制度，更要成為一種文化。

健全預(yù)算績效考評機(jī)制 第一，構(gòu)建平衡記分卡開展預(yù)算管理。從財務(wù)維度入手，對下轄子企業(yè)的業(yè)務(wù)收入、成本、控制率、銷售利潤等指標(biāo)進(jìn)行分析，判斷下轄子企業(yè)是否創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)價值；從客戶維度入手，做好子企業(yè)客戶群的分析工作，分析子公司客戶群體維護(hù)情況、新客戶開發(fā)率以及客戶滿意度等指標(biāo)；從內(nèi)部流程維度入手，對子企業(yè)的預(yù)算管理效率、預(yù)算執(zhí)行效果以及資源配置是否合理等內(nèi)容展開考核；從學(xué)習(xí)和成長維度入手，對子企業(yè)員工培養(yǎng)質(zhì)量以及員工是否具備預(yù)算管理意識等方面，來判斷下轄子企業(yè)的整體預(yù)算績效，并將預(yù)算考核績效結(jié)果和年終獎發(fā)放權(quán)重相掛鉤。第二，構(gòu)建科學(xué)的獎懲機(jī)制。在開展全面預(yù)算管理考核的過程中，一定要全方位落實(shí)獎懲機(jī)制。企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況，專門設(shè)立預(yù)算獎金池，結(jié)合各公司的預(yù)算考核情況，設(shè)置不同的獎金權(quán)重比，實(shí)現(xiàn)良性競爭的同時落實(shí)集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)。

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的過程中，各項(xiàng)管理內(nèi)容互相銜接、密不可分。只有嚴(yán)格落實(shí)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合預(yù)算管理過程中暴露的突出問題制定整改方案，才能更好地提升集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)成戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，從而更好地推動企業(yè)發(fā)展。

（作者單位：中山市嘉和德集團(tuán)有限公司）