財務共享模式下的企業業財融合探討

宋玉川 中國電建集團重慶工程有限公司

引言

在當今的商業環境中，通過集中化、標準化的財務管理方式，能夠顯著提升企業的效率和降低成本。目前，我國經濟發展正在向創新發展方式、提高全要素生產率等方面進行轉變。與此同時，企業面臨的市場競爭愈加激烈，對企業財務管理工作提出了更高的要求，財務共享模式下的業財融合成了很多企業的選擇。

一、概念界定

（一）財務共享模式的解讀

財務共享指的是基于新一代信息技術，利用高度信息化財務處理平臺，通過財務共享中心統一管理業務，以實現資源共享、流程再造、降本增效的作業管理模式。“財務共享模式”最早誕生于20 世紀80 年代，于福特公司所創，財務共享服務中心的建立使其提升了財務管理效率，并降低了財務成本。現階段，很多企業開始實行財務共享模式，普遍認為此類模式可促進企業財務轉型升級，利于提高企業財務管理效率及質量。

（二）業財融合的基本內涵

業財融合是指企業發展戰略基礎上，經由管理會計重新匯編企業經營生產中產生的信息流和業務流，借此形成一套完整的戰略決策方法。其中，“業財融合”中的“業”是指企業經營生產中的業務活動，“財”既指企業財務管理工作，也包含財務會計活動。在“業”和“財”的“融合”下，業務部門與財務部門可展開協作，以企業戰略規劃為目標進行資源整合，最大化發揮企業價值。

（三）財務共享與業財融合的關系

財務共享模式下的業財融合指的是依托財務共享中心平臺建立統一流程和標準，用于集中處理企業基礎性業務財務數據的手段。就財務共享和業務融合而言，兩者的關系密不可分，前者借助大數據信息、云計算技術等能夠處理流程化、瑣碎化的基礎業務，為業財融合奠定基礎，后者使得財務共享中心的價值被充分發揮，促使財務數據信息在企業決策中發揮更多的價值。在兩者的共同作用下，推動企業的長遠穩定發展。

二、財務共享模式下企業業財融合的價值意義

（一）確保財務工作分工明確

財務共享模式下，企業業財融合的價值意義在于明確分工財務工作。傳統財務工作中，財務人員需要處理大量基礎性、煩瑣性得到財務工作，但是財務共享模式下，能夠將這部分人員解放出來，使財務工作被集中到財務共享中心，財務分工明晰，減少工作差錯的同時，推動財務人員的轉型發展。

（二）提高信息化工作水平

財務共享模式下的企業業財融合，有助于提高企業信息化工作水平。不同于以往的信息管理方式，財務共享模式下，業財融合下的數據將通過財務共享中心進行集中處理，基于大數據技術的應用下，財務共享中心每天可以收集、處理、儲存大量的信息，方便工作人員隨時查詢、使用這些信息。同時，能夠減少信息安全問題，提高數據信息準確性。

（三）強化企業經營管控能力

財務共享模式下，業財融合的數據信息呈現公開化、透明化特點，可以為企業領導提供詳細、全面、準確的信息參考，業務部門和財務部門都能實時監控財務狀況，便于及時發現預算偏差等異常情況，盡早做出預警和應對，進而消除企業經營管理中的隱患問題，最大化降低企業業財融合中的風險，更好地加強業財融合，持續提升企業的管控能力。

三、企業業財融合的有效路徑——以W集團為例

（一）企業概況

1.W 集團簡介

W 集團為股份有限公司，在國內乳制品領域中地位突出，于2020 年8 月入選恒生可持續發展企業指數及恒生ESG50 指數。前期初始產品單一，市場規模小，伴隨W 集團規模快速擴大，該企業于2004 年在香港交易所上市。隨后W 集團制定國際化多元化發展戰略，持續擴大產品線，加強與多方企業的戰略合作，提供多元化的產品，包括液態奶、冰激凌、奶粉及乳酪等產品。在W 集團經營發展中，為改變原有企業發展弊端，創建了業財融合財務管理模式，業務與財務雙向融合下，企業各部門集中財務分析工作，為業務決策提供可靠信息支持，進一步優化財務流程，使得業務決策更為高效化、準確化，獲取較多利潤。

2.財務組織結構

如圖1 所示，為W 集團現行的財務組織管理結構，主要由戰略財務、業務財務、共享財務三部分構成。整體上戰略財務服務于業務財務，為各業務單元提供財務戰略管理規劃和指導，業務財務再向戰略財務溝通反饋相關經營數據。與此同時，戰略財務也服務于共享財務，為其提供管理指導，反過來，共享財務過程中，通過出具財務報表等對戰略財務提供相應服務支持。而業務財務與共享財務之間亦是溝通反饋和服務支持的關系，利于兩者的相互對接，加速業財的雙向融合。

圖1 W集團財務組織結構

3.業財融合過程

如圖2 所示，W 集團業財融合過程分為三個發展階段，第一階段為前期奠定基礎階段，基于構建財務共享服務中心的設計思路上，于2009 年提出業財融合的想法，幾年后即研發上線網絡報銷系統，制定了“共享財務、業務財務及戰略財務”的財務戰略，為后續業財融合奠定良好基礎；第二階段為中期試點運行階段，進入2013 年后，W 集團采取向其他成功企業調研學習的辦法，最終成功研發了SAP-ERP 系統和CRM 系統，正式上線財務共享服務中心，使得業務流程得以優化，極大地加速了業財融合；第三階段為后期運營階段，2017 年后，W 集團構建安全云端管理系統，創新相關服務機制，使得財務共享服務中心服務功能愈加完善，推進了業財的高質量融合。截至2023 年上半年，W 集團財務共享服務中心功能已經趨于成熟化，財務端可為業務端提供良好的決策支持，客戶的產品黏性與企業的經濟利潤均有所提升。

圖2 W集團業財融合建設歷程

（二）財務共享模式下W 集團業財融合的動因

財務共享模式下W 集團業財融合的動因分為兩部分：內部動因上，W 集團初期發展過程中，制定了“共享財務、業務財務及戰略財務”的戰略規劃，為推進戰略規劃，有必要創新新型財務管理模式，創新標準化業務流程，完善信息系統，促使財務數據服務于業務前端，更好地適應企業戰略規劃發展需要，值此背景下提出了業財融合，加速了業財融合的推進；外部動因上，W 集團身處信息技術大變革的背景下，為適應經營環境變化的需求，迎接外來的挑戰和風險，財務部門必須做好基礎財務工作以及企業風險的管控，加速財務管理模式的變革，實行業財融合與信息共享，進而提高業務決策質量，提升W 集團自身抵御風險的能力。

（三）財務共享模式下W 集團業財融合的策略

1.變革財務組織結構

為加速業財的深入融合，W 集團變革了以往的財務組織結構，變革后的財務組織結構主要由三級財務組織結構組成，一級財務組織結構為財務中心，下轄管理財務部、營銷財務部、營運財務部，其中，管理財務部負責績效管理和預算管理，評估和管理企業績效的完整情況，由此編制預算報表等；營銷財務部負責產品管理和應收管理，包含產品定價、產品營銷、產品銷售等管理內容；營運財務部負責成本管理和價值鏈管理，重點針對產業業務流程進行管理，以此實現企業成本管理的精細化，提高實際營運效益。

2.建立業財融合保障機制

W 集團業財融合過程中，構建了一系列的業財融合保障機制：其一，搭建銀行系統數據渠道機制。依托技術優勢的前提下，W 集團與銀行簽訂相關協議，共同建立互通的數據渠道，方便數據信息的實時共享，為W 集團快速打款和收款提供數據渠道的便利，進而提升實際業務處理效率，為業財融合提供強有力的支撐。其二，完善風控機制。W 企業成立了專門的風控部門，完善了相關風險管理體系，以此監督日常生產經營活動，把控企業的內部風險，確保業財融合順利推進。其三，健全績效考核機制。為實現集團戰略發展目標，加快業財融合，W 集團實行了縱向指標與橫向指標聯合的考核方法，由上到下設置一年內的業績指標，再由人力部門統一進行領導力、執行力等橫向指標的考核管理，為業財融合提供良好的保障。

3.再造優化業務流程

為提升業務處理效率，W 集團采取了再造優化業務流程的策略：一方面，合并改造業務流程。W 集團事先成立項目組，針對業務流程工作效率展開調研，梳理重復度較高、易于標準化的業務流程，并將這類業務流程加以整合，安排財務共享服務中心統一處理，以此釋放更多的人力，進一步提高財務分析工作質量，保證業務決策的科學性、可靠性。另一方面，創建新的業務流程。合并改造業務流程后，W 集團又添加了初核、掃描流程，用于紙質票據信息的自動掃描收集和保存，達到優化財務流程、提升業務處理效率的目的。

4.完善集成型信息系統

集成型信息系統的誕生為企業業財融合提供了新的可能，在財務共享平臺下，集團業務處理將更為高效，業務部門決策更為科學。為此，W 集團改造舊有企業財務系統，SAP-ECC 系統基礎上搭建財務共享服務中心，最終W 集團建立了完善業財融合集成型信息系統，成功在總部啟動財務共享服務中心，各分子公司先后上線ERP 核心系統、SAP 系統以及CRM 系統等，實現了集成型信息系統的有效應用，全面推進了W 集團在財務共享模式下的業財融合。

5.培養高素質人才隊伍

優秀人才隊伍的建設能夠為企業業務決策提供力量支撐，對此，W 集團實施了高素質人才隊伍培養策略：首先，選拔培訓優秀崗位人才。結合業務單位崗位職責需要，選拔高素質高能力的職工參與培訓，促使職工發揮出崗位職責的作用。其次，聘用引進優秀專業人才。W 集團采用外聘、優招、引進優秀專業人才等策略，進一步吸納業財融合所需的專業人才，后期進行專業技能等方面的培養。最后，培養業財融合綜合人才。為提升財務人員綜合能力，W 集團組建專門項目團隊，培養財務共享服務中心的工作技巧，加強財務管理質量的保障。

（四）W 集團業財融合成效

在財務共享模式下，W 集團取得了較好的業財融合成效，具體表現為以下幾點：（1）運營成本效益提升。業務流程得到優化，以單據處理業務為例，原本26h 的工作量，在業財融合業務流程優化后，僅花費11h 即可完成單據處理，效率提升54%左右，大大縮減了人力成本，使得企業資產平均管理成本有所降低，實際運營成本效益得到提升。（2）數據信息質量提升。業財融合之前，W 集團各公司子公司單獨完成財務核算，財務數據信息的利用較差，但是業財融合后，信息化程度明顯提升，業務決策更為科學準確，以融合前后的改單率為例，由最初的13.8%下降至3.6%，切實保證了數據信息質量。（3）資金管理能力提升。W 集團通過構建財務共享服務中心，創設EAS 資金共享平臺，實現了業財融合的同時，改善了企業的資金管理能力，實現W 集團資金的合理利用，為W 集團經營生產中的資金周轉提供便利。

結語

總之，為實現財務共享模式下的業財深度融合，有關企業應當提高對財務共享模式和業財融合的認識程度，站在業財融合視角思考問題，結合企業戰略發展目標與實際發展情況，通過變革財務組織結構、建立業財融合保障機制、再造優化業務流程、完善集成型信息系統等，不斷創新業財融合方式方法，以適應新時代發展需求，實現業務與財務之間的協同，促進我國現代化企業的高質量建設和發展。