財務管理全過程強化業財融合的探討

宋星星 華為技術有限公司

引言

當前，企業經營管理不斷拓寬其外延并增加管理深度，這就要求企業在實施經營管理的實踐過程中突破傳統的財務管理模式，加強業財融合，全面了解和準確把握經營管理涉及的全流程，細化各項步驟，促進財務管理與業務管理實現深度融合。同時，企業通過業財融合，能準確把握經營管理信息，找出業務管理中存在的差距、問題和風險，及時修正并改進經營管理行為，進而提升經營管理效益和效率。

一、在業務戰略規劃和財務規劃中加強業財融合

企業在實施中長期業務戰略規劃和財務規劃的過程中，加強對業財融合的應用，能基于企業實況科學制定和落實執行戰略規劃，保障戰略執行效果；能及時識別潛在風險，并構建風險預警和防范機制，進而實現對潛在風險的有效規避；還能保障財務管理相關工作的高效有序開展，進而提高財務管理工作水平[1]。

財務規劃要從業務中來，到業務中去。財務規劃是對業務戰略經營結果的財務數字化表達，通過財務結果對業務戰略進行校驗。應該建立拉通業務財務的業務戰略規劃。業務戰略規劃可以基于BLM 戰略模型開展，而財務規劃可以圍繞“機會、增長、投入、回報、效率、風險”六個關鍵要素來開展。這六個關鍵要素的業財融合具體要求如下：

機會：對市場空間要有清晰判斷，哪些是我們可以參與的機會，競爭格局如何，相應的銷售收入增長如何；并審視是否符合公司主戰場、主航道的聚焦戰略，以支撐資源投入的匹配；對機會要有戰略優先級判斷，要能識別出戰略控制點、戰略高地，明確戰略訴求。

增長：增長要對準機會點，體現戰略意圖；不同業務的增長要有判斷和目標訴求，并審視增長組合與結構是否匹配戰略目標訴求：差異化的業務策略／商業模式要能支撐收入增長目標的實現。

投入：基于戰略意圖和計劃，區分戰略投入和日常經營投入；按照業務組合、價值定位等進行投入優先級排序；結合不同業務組合的增長和回報目標訴求，確定不同業務組合的資源投入策略和節奏；針對不同業務組合，要有明確的投入效率改進目標和措施。

回報：針對不同業務組合，要有不同的利潤率和回報率目標訴求；并考慮公司聚焦戰略的要求；財務結果要與戰略目標相匹配，需重點關注財務結果和戰略目標的邏輯性是否一致。

效率：要追求經營效益和效率指標的改進，并且指標改進背后要有清晰的業務動因支撐，效率方面的規劃結果要匹配公司管理訴求。

風險：要充分識別未來經營上面臨的主要風險，包括風險發生的概率以及對于財務結果的影響；財務部門應聯合業務部門明確各類風險的應對策略。

二、在制定預算過程中加強業財融合

企業在預算管理中應加強業財融合，要匹配自身戰略目標和訴求，編制經營預算。在編制預算的過程中，要銜接中長期業務規劃和財務規劃，細化分解戰略目標，體現到當年的業務計劃和預算中。預算不只是規劃一個數字，而是要從銷售計劃、生產計劃、供應計劃、研發投資計劃、人力資源計劃等業務計劃出發，將業務計劃進行數字化的轉換和表達，同時牽引業務計劃講清楚關鍵假設與風險，并通過預算管理工具支撐企業做好資源配置管理，以實現支撐企業戰略落實、牽引資源合理配置、明確制定績效目標的核心價值。

（1）做好業務計劃的數字化轉換：業務計劃中不僅包含定性的計劃，還應該盡量形成定量的規劃或判斷，以便快速轉換為財務預算結果；業務計劃應該包含各種業務組合的內容，產品組合、客戶組合、區域組合等。以收入預算為例，不應該只是基于上一年的收入基數考慮一個大概的增長率來制定下一年的收入預算值，而是應該從市場和客戶出發看收入的增長空間，以及匹配自己的產品競爭力和生產供應能力，來確定收入預算。還要區分不同業務模式，分別采用基線比例法、存量轉換法、分部卷積法等多種方式進行校驗比對。

（2）業務假設和風險管理：針對業務計劃中的關鍵假設要充分識別，一方面是保障財務預算結果的“有源可信”，一方面是支撐預算執行過程的分析與調整；同樣，對主要風險進行充分識別，基于風險可能性和影響大小兩個維度制定風險矩陣地圖，以便做好經營風險的顯性化管理。

（3）資源投入配置管理：資源配置是預算的關鍵內容，需要區分資源類型進行資源投入的合理配置。資源一般分為研發資源投入、銷售、市場資源投入、管理平臺資源投入等。針對研發資源，需要考慮研發對象細分配置策略，比如：針對未來技術方向的預研投入要適當考慮和保障，針對重點攻關的戰略性投入要顯性化管理并?？顚Ｓ?，針對當前產品的開發性投入要結合各產品生命周期進行差異化管理，并結合投入產出比進行優先級排序管理；針對銷售和市場資源，要結合不同市場／客戶的定位和價值，明確相應的差異化配置策略，重點市場和客戶重點傾斜資源；針對管理職能平臺資源，要在保障其基本剛性資源投入的前提下，結合公司、責任單元的產出預算線性配置一定的彈性資源投入。

三、在預算執行監控的階段加強業財融合

企業在完成預算編制后，應在預算日常執行監控階段加強業財融合。通過經營分析識別預算與執行之間的差距，找準問題，聯合各業務部門定位原因；結合業務計劃對預算進行復盤，并面向未來輸出滾動預測，識別業務趨勢和風險，給出建議支撐業務改進。

企業開展經營分析時，可以參考 Gartner 的經營分析成熟度模型，從低階到高階依次是描述性分析（發生了什么）、診斷性分析（為什么會發生）、預測性分析（將會發生什么）、決策性分析（我們能做什么）。描述性分析主要是經營結果的呈現，而診斷性分析則要針對經營結果挖掘背后的業務動因所在，預測性分析則要結合未來的業務計劃判斷和推演后續經營情況走勢，決策性分析則可以基于實際分析和未來判斷來對下一步的業務管理給出具體措施建議和牽引。

滾動預測是執行監控階段的重要管理工具，也是業財融合的關鍵。所謂滾動預測，是指從現在時點出發，在現實的基礎上估計未來的業務趨勢，并推演關鍵事件影響，據此配置資源，制定相關計劃措施，保障穩健經營，促進預期經營目標的良好實現[3]。企業實施滾動預測的工具主要包括3GAP 和3List。

在3GAP 中，GAP1 是目標差距，即目標與預測之間存在的差距。GAP2 是執行差距，即預測與實際之間存在的差距，應對差距加強分析管理。GAP3 是預測變動，即本期預測與上期預測之間的差距。加強風險管控，精準把握業務，科學預測未來，形成合理決策。在3List 中，List1 是指確定類清單，強調執行，重視效率。List2 是指風險類清單，找準隱患，管理風險。List3 是指機會類清單，挖潛機會，贏得機會。通過3GAP 分析可以管理好各種差距的原因和問題所在，通過3List 可以更好地看清未來并促使經營結果向預測目標達成。

企業要將經營目標、KPI 作為基點，例行開展月度經營分析會，促進經營管理形成閉環。例如，企業在開展項目經營的實踐過程中，將年度目標作為依據，對每月具體的收入目標加以確定，進而制定經營任務令，并由項目負責人員落實任務令，由項目財務經理定期發布落實執行任務令的進展，在次月初對財務數據與任務令存在的偏差進行分析，為次月實施經營管理提供參考依據。若企業按月度實施滾動預測過于頻繁，可按季度實施滾動預測。為確保對滾動預測實施有效管理，要精準分析預測與目標之間存在的差距，優化經營管理計劃，合理配置資源。同時，要分析執行結果與預測偏差的根因，對預測方法進行優化，保障高質量的預測。另外，要依托大數據技術，構建統計預測和分析模型，以提供高價值的決策支撐建議。

企業在執行監控預算的階段加強業財融合，要引導全員參與，特別是督促引導業務部門對預算和預測工作的深度參與，利用預算預測管理共同促進經營目標達成和經營策略落地。

四、構建業財融合的管理體系

（一）構建具有扁平化特點的財務管理架構

企業要契合自身實際，構建具有扁平化特點的財務管理架構，重新塑造管理流程，實現深度的業財融合。企業要構建精通財務管理專業知識，且熟悉各項業務工作的核算人員隊伍，妥善對接業務工作，及時快速地向業務部門傳遞財務信息，促進財務管理實現高效率響應，促進財務會計有效轉型為管理會計。企業要引導財務人員滲透融入業務前端，對研發立項、生產供應、銷售拓展、合同簽訂、項目交付等業務活動全過程參與，全面了解和準確把握企業經營管理實況，從財務視角給出專業的財務解決方案和建議，以實現深度的業財融合。

企業要依托具有扁平化特點的財務管理架構，促進業財閉環管理，增強風險規避的有效性。企業要通過財務人員促進業務和財務部門實現高效的雙向溝通，及時向業務端傳遞財務管理各項要求，引導并輔助業務部門對各項經濟業務實施規范辦理，促進財務管理充分發揮其監管職能。同時，要向財務部門實時反饋業務變化，輔助財務部門形成對業務發展的及時跟進，并對核算體系加以修正，促進業財管理形成閉環。另外，企業要通過財務人員輔助管理層形成科學預判，對各階段業務工作實施科學的預算管理和有效的風險管控，充分前移預警端口，增強風險防范的有效性。

（二）依托數字化平臺實現高效率的業財溝通

企業要促進財務部門對業務部門共享財務數據和相關信息，實施科學的財務分析和經營預測，綜合運用風險評估和標桿對比，及時找準業務運營缺陷，并向相關業務部門和管理層反映，輔助業務部門實施優化整改。企業要依托SCM、ERP、EPM 等數字化平臺，充分整合業務流，將各項管理系統結合起來，對業務流程涉及的信息流、資金流以及物流實施高效有序管理，形成高度的信息集成，促進企業經營管理水平實現大幅度提高。

（三）構建具有戰略眼光的財務管理隊伍

企業要構建具有戰略眼光的財務管理隊伍，引導財務人員形成宏觀的頂層視野和戰略思維，促進財務人員深入分析經濟數據，探究企業經營管理的本質，找準問題，并通過溝通協作加以解決。企業要引導財務人員增強跨界能力，學習業務相關知識，成為復合型人才。企業還要引導財務人員對各類關系進行妥善處理，并與業務人員加強協同配合，共同解決企業經營管理過程中存在的問題。另外，企業要鼓勵財務人員深入業務工作一線，深入了解各項業務工作特點，準確把握業務需求，主動為業務工作的開展提供高效優質服務。

五、對業務流程加以改造

企業要梳理關鍵的業務鏈條，對業務流程加以改造，將業務活動滲透至財務中端和前端，促進財務實現轉型升級。例如，對項目開發流程進行改造。企業要引導業、財兩類部門對項目開發積極參與，形成科學可行的投資決策機制。財務部門要對企業財務現狀和業務發展實況進行統籌考慮，針對項目投資決策提出合理化建議，將業務部門制定的投資方案作為依據，從財務層面對經營成果、項目預測效益加以考量，為業務工作的開展提供財務戰略支持，確保企業對項目的順利開發，避免對投資方向形成錯誤判斷而引發風險。總之，企業要引導財務部門對項目投資決策涉及的全過程積極參與，為投資決策提供財務戰略和財務措施支持。在項目建設階段，企業落實業財融合，要將業務事項的具體情況作為依據，合理配置資源，并安排財務人員。企業要針對項目建設構建專門的財務小組，全面了解項目各項內容，并嚴格把控合同簽訂及其條款內容。財務人員要對項目周期實施全過程管理，并根據項目實際情況，靈活調度資源。同時，企業還要設計項目績效，由財務人員對項目績效進行合理評估和及時反饋，據此高度整合和合理配置資源，保障項目的高效有序落實。另外，企業還要降低融資成本，對項目運營具體成本加以優化。又如，企業對采購業務流程進行改造，可依托財務共享平臺，統籌規劃結算方式并合理調控采購價格，通過財務部門與采購部門的溝通協作，制定科學合理的采購計劃。在簽訂相關采購合同時，要遵循企業采購策略，并實時考慮市場行情呈現的變動，不定期優化改進采購策略，禁止業務部門未經財務部門批準即履行采購合同。

結語

綜上所述，企業要在業務戰略規劃和財務規劃中加強業財融合、在預算制定階段加強業財融合、在執行監控預算階段加強業財融合，并通過構建具有扁平化特點的財務管理架構、依托信息化平臺實現高效率的業財溝通、構建具有戰略眼光的財務管理隊伍等措施構建業財融合體系，對業務流程加以改造，據此加強對業財融合的應用，促進經營管理效率和效益大幅度提高。