財務(wù)管理全過程強化業(yè)財融合的探討

宋星星 華為技術(shù)有限公司

引言

當(dāng)前，企業(yè)經(jīng)營管理不斷拓寬其外延并增加管理深度，這就要求企業(yè)在實施經(jīng)營管理的實踐過程中突破傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，加強業(yè)財融合，全面了解和準(zhǔn)確把握經(jīng)營管理涉及的全流程，細(xì)化各項步驟，促進(jìn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理實現(xiàn)深度融合。同時，企業(yè)通過業(yè)財融合，能準(zhǔn)確把握經(jīng)營管理信息，找出業(yè)務(wù)管理中存在的差距、問題和風(fēng)險，及時修正并改進(jìn)經(jīng)營管理行為，進(jìn)而提升經(jīng)營管理效益和效率。

一、在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃中加強業(yè)財融合

企業(yè)在實施中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃的過程中，加強對業(yè)財融合的應(yīng)用，能基于企業(yè)實況科學(xué)制定和落實執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，保障戰(zhàn)略執(zhí)行效果；能及時識別潛在風(fēng)險，并構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警和防范機(jī)制，進(jìn)而實現(xiàn)對潛在風(fēng)險的有效規(guī)避；還能保障財務(wù)管理相關(guān)工作的高效有序開展，進(jìn)而提高財務(wù)管理工作水平[1]。

財務(wù)規(guī)劃要從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去。財務(wù)規(guī)劃是對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營結(jié)果的財務(wù)數(shù)字化表達(dá)，通過財務(wù)結(jié)果對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行校驗。應(yīng)該建立拉通業(yè)務(wù)財務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃可以基于BLM 戰(zhàn)略模型開展，而財務(wù)規(guī)劃可以圍繞“機(jī)會、增長、投入、回報、效率、風(fēng)險”六個關(guān)鍵要素來開展。這六個關(guān)鍵要素的業(yè)財融合具體要求如下：

機(jī)會：對市場空間要有清晰判斷，哪些是我們可以參與的機(jī)會，競爭格局如何，相應(yīng)的銷售收入增長如何；并審視是否符合公司主戰(zhàn)場、主航道的聚焦戰(zhàn)略，以支撐資源投入的匹配；對機(jī)會要有戰(zhàn)略優(yōu)先級判斷，要能識別出戰(zhàn)略控制點、戰(zhàn)略高地，明確戰(zhàn)略訴求。

增長：增長要對準(zhǔn)機(jī)會點，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖；不同業(yè)務(wù)的增長要有判斷和目標(biāo)訴求，并審視增長組合與結(jié)構(gòu)是否匹配戰(zhàn)略目標(biāo)訴求：差異化的業(yè)務(wù)策略／商業(yè)模式要能支撐收入增長目標(biāo)的實現(xiàn)。

投入：基于戰(zhàn)略意圖和計劃，區(qū)分戰(zhàn)略投入和日常經(jīng)營投入；按照業(yè)務(wù)組合、價值定位等進(jìn)行投入優(yōu)先級排序；結(jié)合不同業(yè)務(wù)組合的增長和回報目標(biāo)訴求，確定不同業(yè)務(wù)組合的資源投入策略和節(jié)奏；針對不同業(yè)務(wù)組合，要有明確的投入效率改進(jìn)目標(biāo)和措施。

回報：針對不同業(yè)務(wù)組合，要有不同的利潤率和回報率目標(biāo)訴求；并考慮公司聚焦戰(zhàn)略的要求；財務(wù)結(jié)果要與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，需重點關(guān)注財務(wù)結(jié)果和戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯性是否一致。

效率：要追求經(jīng)營效益和效率指標(biāo)的改進(jìn)，并且指標(biāo)改進(jìn)背后要有清晰的業(yè)務(wù)動因支撐，效率方面的規(guī)劃結(jié)果要匹配公司管理訴求。

風(fēng)險：要充分識別未來經(jīng)營上面臨的主要風(fēng)險，包括風(fēng)險發(fā)生的概率以及對于財務(wù)結(jié)果的影響；財務(wù)部門應(yīng)聯(lián)合業(yè)務(wù)部門明確各類風(fēng)險的應(yīng)對策略。

二、在制定預(yù)算過程中加強業(yè)財融合

企業(yè)在預(yù)算管理中應(yīng)加強業(yè)財融合，要匹配自身戰(zhàn)略目標(biāo)和訴求，編制經(jīng)營預(yù)算。在編制預(yù)算的過程中，要銜接中長期業(yè)務(wù)規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃，細(xì)化分解戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)到當(dāng)年的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算中。預(yù)算不只是規(guī)劃一個數(shù)字，而是要從銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃、研發(fā)投資計劃、人力資源計劃等業(yè)務(wù)計劃出發(fā)，將業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行數(shù)字化的轉(zhuǎn)換和表達(dá)，同時牽引業(yè)務(wù)計劃講清楚關(guān)鍵假設(shè)與風(fēng)險，并通過預(yù)算管理工具支撐企業(yè)做好資源配置管理，以實現(xiàn)支撐企業(yè)戰(zhàn)略落實、牽引資源合理配置、明確制定績效目標(biāo)的核心價值。

（1）做好業(yè)務(wù)計劃的數(shù)字化轉(zhuǎn)換：業(yè)務(wù)計劃中不僅包含定性的計劃，還應(yīng)該盡量形成定量的規(guī)劃或判斷，以便快速轉(zhuǎn)換為財務(wù)預(yù)算結(jié)果；業(yè)務(wù)計劃應(yīng)該包含各種業(yè)務(wù)組合的內(nèi)容，產(chǎn)品組合、客戶組合、區(qū)域組合等。以收入預(yù)算為例，不應(yīng)該只是基于上一年的收入基數(shù)考慮一個大概的增長率來制定下一年的收入預(yù)算值，而是應(yīng)該從市場和客戶出發(fā)看收入的增長空間，以及匹配自己的產(chǎn)品競爭力和生產(chǎn)供應(yīng)能力，來確定收入預(yù)算。還要區(qū)分不同業(yè)務(wù)模式，分別采用基線比例法、存量轉(zhuǎn)換法、分部卷積法等多種方式進(jìn)行校驗比對。

（2）業(yè)務(wù)假設(shè)和風(fēng)險管理：針對業(yè)務(wù)計劃中的關(guān)鍵假設(shè)要充分識別，一方面是保障財務(wù)預(yù)算結(jié)果的“有源可信”，一方面是支撐預(yù)算執(zhí)行過程的分析與調(diào)整；同樣，對主要風(fēng)險進(jìn)行充分識別，基于風(fēng)險可能性和影響大小兩個維度制定風(fēng)險矩陣地圖，以便做好經(jīng)營風(fēng)險的顯性化管理。

（3）資源投入配置管理：資源配置是預(yù)算的關(guān)鍵內(nèi)容，需要區(qū)分資源類型進(jìn)行資源投入的合理配置。資源一般分為研發(fā)資源投入、銷售、市場資源投入、管理平臺資源投入等。針對研發(fā)資源，需要考慮研發(fā)對象細(xì)分配置策略，比如：針對未來技術(shù)方向的預(yù)研投入要適當(dāng)考慮和保障，針對重點攻關(guān)的戰(zhàn)略性投入要顯性化管理并專款專用，針對當(dāng)前產(chǎn)品的開發(fā)性投入要結(jié)合各產(chǎn)品生命周期進(jìn)行差異化管理，并結(jié)合投入產(chǎn)出比進(jìn)行優(yōu)先級排序管理；針對銷售和市場資源，要結(jié)合不同市場／客戶的定位和價值，明確相應(yīng)的差異化配置策略，重點市場和客戶重點傾斜資源；針對管理職能平臺資源，要在保障其基本剛性資源投入的前提下，結(jié)合公司、責(zé)任單元的產(chǎn)出預(yù)算線性配置一定的彈性資源投入。

三、在預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的階段加強業(yè)財融合

企業(yè)在完成預(yù)算編制后，應(yīng)在預(yù)算日常執(zhí)行監(jiān)控階段加強業(yè)財融合。通過經(jīng)營分析識別預(yù)算與執(zhí)行之間的差距，找準(zhǔn)問題，聯(lián)合各業(yè)務(wù)部門定位原因；結(jié)合業(yè)務(wù)計劃對預(yù)算進(jìn)行復(fù)盤，并面向未來輸出滾動預(yù)測，識別業(yè)務(wù)趨勢和風(fēng)險，給出建議支撐業(yè)務(wù)改進(jìn)。

企業(yè)開展經(jīng)營分析時，可以參考 Gartner 的經(jīng)營分析成熟度模型，從低階到高階依次是描述性分析（發(fā)生了什么）、診斷性分析（為什么會發(fā)生）、預(yù)測性分析（將會發(fā)生什么）、決策性分析（我們能做什么）。描述性分析主要是經(jīng)營結(jié)果的呈現(xiàn)，而診斷性分析則要針對經(jīng)營結(jié)果挖掘背后的業(yè)務(wù)動因所在，預(yù)測性分析則要結(jié)合未來的業(yè)務(wù)計劃判斷和推演后續(xù)經(jīng)營情況走勢，決策性分析則可以基于實際分析和未來判斷來對下一步的業(yè)務(wù)管理給出具體措施建議和牽引。

滾動預(yù)測是執(zhí)行監(jiān)控階段的重要管理工具，也是業(yè)財融合的關(guān)鍵。所謂滾動預(yù)測，是指從現(xiàn)在時點出發(fā)，在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上估計未來的業(yè)務(wù)趨勢，并推演關(guān)鍵事件影響，據(jù)此配置資源，制定相關(guān)計劃措施，保障穩(wěn)健經(jīng)營，促進(jìn)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的良好實現(xiàn)[3]。企業(yè)實施滾動預(yù)測的工具主要包括3GAP 和3List。

在3GAP 中，GAP1 是目標(biāo)差距，即目標(biāo)與預(yù)測之間存在的差距。GAP2 是執(zhí)行差距，即預(yù)測與實際之間存在的差距，應(yīng)對差距加強分析管理。GAP3 是預(yù)測變動，即本期預(yù)測與上期預(yù)測之間的差距。加強風(fēng)險管控，精準(zhǔn)把握業(yè)務(wù)，科學(xué)預(yù)測未來，形成合理決策。在3List 中，List1 是指確定類清單，強調(diào)執(zhí)行，重視效率。List2 是指風(fēng)險類清單，找準(zhǔn)隱患，管理風(fēng)險。List3 是指機(jī)會類清單，挖潛機(jī)會，贏得機(jī)會。通過3GAP 分析可以管理好各種差距的原因和問題所在，通過3List 可以更好地看清未來并促使經(jīng)營結(jié)果向預(yù)測目標(biāo)達(dá)成。

企業(yè)要將經(jīng)營目標(biāo)、KPI 作為基點，例行開展月度經(jīng)營分析會，促進(jìn)經(jīng)營管理形成閉環(huán)。例如，企業(yè)在開展項目經(jīng)營的實踐過程中，將年度目標(biāo)作為依據(jù)，對每月具體的收入目標(biāo)加以確定，進(jìn)而制定經(jīng)營任務(wù)令，并由項目負(fù)責(zé)人員落實任務(wù)令，由項目財務(wù)經(jīng)理定期發(fā)布落實執(zhí)行任務(wù)令的進(jìn)展，在次月初對財務(wù)數(shù)據(jù)與任務(wù)令存在的偏差進(jìn)行分析，為次月實施經(jīng)營管理提供參考依據(jù)。若企業(yè)按月度實施滾動預(yù)測過于頻繁，可按季度實施滾動預(yù)測。為確保對滾動預(yù)測實施有效管理，要精準(zhǔn)分析預(yù)測與目標(biāo)之間存在的差距，優(yōu)化經(jīng)營管理計劃，合理配置資源。同時，要分析執(zhí)行結(jié)果與預(yù)測偏差的根因，對預(yù)測方法進(jìn)行優(yōu)化，保障高質(zhì)量的預(yù)測。另外，要依托大數(shù)據(jù)技術(shù)，構(gòu)建統(tǒng)計預(yù)測和分析模型，以提供高價值的決策支撐建議。

企業(yè)在執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算的階段加強業(yè)財融合，要引導(dǎo)全員參與，特別是督促引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門對預(yù)算和預(yù)測工作的深度參與，利用預(yù)算預(yù)測管理共同促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成和經(jīng)營策略落地。

四、構(gòu)建業(yè)財融合的管理體系

（一）構(gòu)建具有扁平化特點的財務(wù)管理架構(gòu)

企業(yè)要契合自身實際，構(gòu)建具有扁平化特點的財務(wù)管理架構(gòu)，重新塑造管理流程，實現(xiàn)深度的業(yè)財融合。企業(yè)要構(gòu)建精通財務(wù)管理專業(yè)知識，且熟悉各項業(yè)務(wù)工作的核算人員隊伍，妥善對接業(yè)務(wù)工作，及時快速地向業(yè)務(wù)部門傳遞財務(wù)信息，促進(jìn)財務(wù)管理實現(xiàn)高效率響應(yīng)，促進(jìn)財務(wù)會計有效轉(zhuǎn)型為管理會計。企業(yè)要引導(dǎo)財務(wù)人員滲透融入業(yè)務(wù)前端，對研發(fā)立項、生產(chǎn)供應(yīng)、銷售拓展、合同簽訂、項目交付等業(yè)務(wù)活動全過程參與，全面了解和準(zhǔn)確把握企業(yè)經(jīng)營管理實況，從財務(wù)視角給出專業(yè)的財務(wù)解決方案和建議，以實現(xiàn)深度的業(yè)財融合。

企業(yè)要依托具有扁平化特點的財務(wù)管理架構(gòu)，促進(jìn)業(yè)財閉環(huán)管理，增強風(fēng)險規(guī)避的有效性。企業(yè)要通過財務(wù)人員促進(jìn)業(yè)務(wù)和財務(wù)部門實現(xiàn)高效的雙向溝通，及時向業(yè)務(wù)端傳遞財務(wù)管理各項要求，引導(dǎo)并輔助業(yè)務(wù)部門對各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實施規(guī)范辦理，促進(jìn)財務(wù)管理充分發(fā)揮其監(jiān)管職能。同時，要向財務(wù)部門實時反饋業(yè)務(wù)變化，輔助財務(wù)部門形成對業(yè)務(wù)發(fā)展的及時跟進(jìn)，并對核算體系加以修正，促進(jìn)業(yè)財管理形成閉環(huán)。另外，企業(yè)要通過財務(wù)人員輔助管理層形成科學(xué)預(yù)判，對各階段業(yè)務(wù)工作實施科學(xué)的預(yù)算管理和有效的風(fēng)險管控，充分前移預(yù)警端口，增強風(fēng)險防范的有效性。

（二）依托數(shù)字化平臺實現(xiàn)高效率的業(yè)財溝通

企業(yè)要促進(jìn)財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門共享財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息，實施科學(xué)的財務(wù)分析和經(jīng)營預(yù)測，綜合運用風(fēng)險評估和標(biāo)桿對比，及時找準(zhǔn)業(yè)務(wù)運營缺陷，并向相關(guān)業(yè)務(wù)部門和管理層反映，輔助業(yè)務(wù)部門實施優(yōu)化整改。企業(yè)要依托SCM、ERP、EPM 等數(shù)字化平臺，充分整合業(yè)務(wù)流，將各項管理系統(tǒng)結(jié)合起來，對業(yè)務(wù)流程涉及的信息流、資金流以及物流實施高效有序管理，形成高度的信息集成，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平實現(xiàn)大幅度提高。

（三）構(gòu)建具有戰(zhàn)略眼光的財務(wù)管理隊伍

企業(yè)要構(gòu)建具有戰(zhàn)略眼光的財務(wù)管理隊伍，引導(dǎo)財務(wù)人員形成宏觀的頂層視野和戰(zhàn)略思維，促進(jìn)財務(wù)人員深入分析經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，探究企業(yè)經(jīng)營管理的本質(zhì)，找準(zhǔn)問題，并通過溝通協(xié)作加以解決。企業(yè)要引導(dǎo)財務(wù)人員增強跨界能力，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)相關(guān)知識，成為復(fù)合型人才。企業(yè)還要引導(dǎo)財務(wù)人員對各類關(guān)系進(jìn)行妥善處理，并與業(yè)務(wù)人員加強協(xié)同配合，共同解決企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題。另外，企業(yè)要鼓勵財務(wù)人員深入業(yè)務(wù)工作一線，深入了解各項業(yè)務(wù)工作特點，準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)需求，主動為業(yè)務(wù)工作的開展提供高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

五、對業(yè)務(wù)流程加以改造

企業(yè)要梳理關(guān)鍵的業(yè)務(wù)鏈條，對業(yè)務(wù)流程加以改造，將業(yè)務(wù)活動滲透至財務(wù)中端和前端，促進(jìn)財務(wù)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。例如，對項目開發(fā)流程進(jìn)行改造。企業(yè)要引導(dǎo)業(yè)、財兩類部門對項目開發(fā)積極參與，形成科學(xué)可行的投資決策機(jī)制。財務(wù)部門要對企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)發(fā)展實況進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，針對項目投資決策提出合理化建議，將業(yè)務(wù)部門制定的投資方案作為依據(jù)，從財務(wù)層面對經(jīng)營成果、項目預(yù)測效益加以考量，為業(yè)務(wù)工作的開展提供財務(wù)戰(zhàn)略支持，確保企業(yè)對項目的順利開發(fā)，避免對投資方向形成錯誤判斷而引發(fā)風(fēng)險。總之，企業(yè)要引導(dǎo)財務(wù)部門對項目投資決策涉及的全過程積極參與，為投資決策提供財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)措施支持。在項目建設(shè)階段，企業(yè)落實業(yè)財融合，要將業(yè)務(wù)事項的具體情況作為依據(jù)，合理配置資源，并安排財務(wù)人員。企業(yè)要針對項目建設(shè)構(gòu)建專門的財務(wù)小組，全面了解項目各項內(nèi)容，并嚴(yán)格把控合同簽訂及其條款內(nèi)容。財務(wù)人員要對項目周期實施全過程管理，并根據(jù)項目實際情況，靈活調(diào)度資源。同時，企業(yè)還要設(shè)計項目績效，由財務(wù)人員對項目績效進(jìn)行合理評估和及時反饋，據(jù)此高度整合和合理配置資源，保障項目的高效有序落實。另外，企業(yè)還要降低融資成本，對項目運營具體成本加以優(yōu)化。又如，企業(yè)對采購業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，可依托財務(wù)共享平臺，統(tǒng)籌規(guī)劃結(jié)算方式并合理調(diào)控采購價格，通過財務(wù)部門與采購部門的溝通協(xié)作，制定科學(xué)合理的采購計劃。在簽訂相關(guān)采購合同時，要遵循企業(yè)采購策略，并實時考慮市場行情呈現(xiàn)的變動，不定期優(yōu)化改進(jìn)采購策略，禁止業(yè)務(wù)部門未經(jīng)財務(wù)部門批準(zhǔn)即履行采購合同。

結(jié)語

綜上所述，企業(yè)要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃中加強業(yè)財融合、在預(yù)算制定階段加強業(yè)財融合、在執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算階段加強業(yè)財融合，并通過構(gòu)建具有扁平化特點的財務(wù)管理架構(gòu)、依托信息化平臺實現(xiàn)高效率的業(yè)財溝通、構(gòu)建具有戰(zhàn)略眼光的財務(wù)管理隊伍等措施構(gòu)建業(yè)財融合體系，對業(yè)務(wù)流程加以改造，據(jù)此加強對業(yè)財融合的應(yīng)用，促進(jìn)經(jīng)營管理效率和效益大幅度提高。